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Navegando por la Salud Mental en un Lugar de Trabajo Multigeneracional

Tres estrategias para ayudar a los líderes a apoyar a una fuerza laboral que abarca cinco generaciones.

Por Morra Aarons-Mele

Edad y Problemas Generacionales

Harvard Business Review

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Resumen. Los trabajadores actuales esperan cada vez más que su empleador desempeñe un papel en la mejora de la salud mental. Pero con cinco generaciones diferentes que se unen en el lugar de trabajo, todas con expectativas diferentes sobre cómo hablar de los problemas de salud mental en el trabajo, no es de extrañar que sea un tema difícil de entender para los gerentes. Pero una cosa está clara: los líderes del futuro (y los trabajadores) exigen un nivel de vulnerabilidad que sea nuevo, incómodo y 100% necesario. Este artículo ofrece tres enfoques para que las organizaciones apoyen una mejor salud mental y conversaciones más productivas entre generaciones en el futuro.

Con cinco generaciones de trabajadores que se unen para colaborar en la fuerza laboral actual (todos los cuales se criaron en momentos diferentes y con expectativas diferentes), no es de extrañar que la salud mental sea un tema difícil en el lugar de trabajo.

Pero no se puede negar que el futuro del trabajo es sobre salud mental. Los problemas de salud mental, como el estrés, la ansiedad y la depresión, son la razón número uno por la que la gente falta al trabajo. Y la cultura laboral es fundamental para la salud mental de los empleados: El 60% de los empleados dicen que su trabajo es el factor más importante de su salud mental. Los empleados también dicen que los gerentes afectan a su salud mental incluso más que sus médicos o terapeutas (y a la par con sus cónyuges). Los trabajadores cada vez más esperar su empleador desempeñará un papel en la mejora de la salud mental.

Las cifras también sugieren un descontento generacional. Recientes datos de la Asociación Estadounidense de Psicología descubrió que solo el 45% de la generación Z declaró que su salud mental es muy buena o excelente, y un TIBURÓN la encuesta encontró que 27% de la generación Z informó que se había sentido deprimido por su trabajo al menos una vez a la semana en los últimos seis meses, en comparación con el 18% de los millennials, el 14% de los miembros de la generación X y el 7% de los baby boomers y tradicionalistas.

Dicho esto, ¿estas estadísticas reflejan plenamente lo que realmente está sucediendo con la salud mental en el lugar de trabajo, dados los diferentes niveles de comodidad generacional en torno a la expresión de sentimientos y necesidades? Es probable que las estadísticas no cuenten la historia completa.

A muchos trabajadores mayores —incluido yo, miembro de la Generación X— los criaron para que sufrieran en silencio en el trabajo. A menudo nos sentimos amenazados cuando las personas con menos antigüedad piden libremente lo que quieren y comparten lo que piensan. Y a medida que la generación Z entre en la fuerza laboral, puede haber confusión y resistencia en los líderes más antiguos sobre cómo gestionar a una generación que está más deprimida y ansiosa, y también que se siente más cómoda hablando de ello.

Pero los líderes tienen que escuchar. Christina McCarthy, directora ejecutiva de la organización sin fines de lucro One Mind at Work, trabaja con ejecutivos de algunas de las empresas más grandes del mundo. En una entrevista reciente, me dijo que existe un peligro real en descartar las conversaciones sobre salud mental que están teniendo lugar con la generación Z y los jóvenes de la generación del milenio calificándolas de «solo sentimientos» y no de algo más serio que requiera una atención comprometida. «No vamos a ver un progreso significativo en este ámbito si las personas no se sienten cómodas expresando sus necesidades», dijo.

Jen Fisher, líder de sostenibilidad humana de Deloitte en EE. UU., me dijo que la conversación puede verse empañada por ideas erróneas por todas partes: «Los jóvenes no creen que cuanto más personas mayores entiendan y las personas mayores no creen que los jóvenes entiendan. En lugar de reunirnos para tener una discusión real sobre temas reales, dejamos que nuestras propias percepciones y creencias se interpongan en el camino».

Entonces, ¿qué pueden hacer las organizaciones para fomentar una mejor salud mental y unas conversaciones más productivas entre generaciones en el futuro? Estos son tres enfoques que pueden ayudar:

Aumentar los conocimientos sobre salud mental y definir los términos

Lo más fundamental que deben hacer las organizaciones es ayudar a sus empleados a crear un vocabulario común en torno a la salud mental en el lugar de trabajo. La forma en que identificamos y compartimos nuestras emociones depende de nuestros propios antecedentes, educación y comodidad y educación a la hora de hablar de salud mental. UN encuesta realizado por la organización sin fines de lucro Made of Millions, descubrió que el 80% de los directivos carecen de confianza a la hora de abordar temas delicados relacionados con la salud mental y la equidad porque tienen miedo de usar palabras incorrectas. Uno de cada cinco encuestados dijo que «un lenguaje poco claro» y «miedo a decir algo incorrecto» son las principales preocupaciones para gestionar eficazmente las afecciones de salud mental en su equipo.

Al mismo tiempo, todos hacemos un mal uso de los términos. Combinamos estrés, ansiedad y agobio. Bromeamos sobre ser «TOC» o «locos». De la generación Z, Leah Smart, editora de noticias de LinkedIn sobre desarrollo personal, dice: «Son jóvenes, abiertos, libres», y esperan hablar de sus sentimientos. «Palabras como 'trauma' o 'tóxico' o 'deprimido' o 'ataque de pánico' son palabras que la generación Z usa a menudo para referirse a su propia salud mental, pero a menudo las usa de una manera exagerada», afirma. Cuando entrena a jóvenes, pregunta: «¿De verdad tuvo un ataque de pánico? ¿O simplemente estaba ansioso y aún no sabe cómo identificarlo ni cómo hablar de eso?» [Divulgación: LinkedIn presenta mi propio podcast y me compensan por este trabajo.]

El profesor de psicología de Yale Marc Brackett ve en su investigación que las personas no son hábiles ni saben cómo distinguir las emociones. «Es muy difícil enseñar a la gente a lidiar con sus sentimientos si no los etiquetan correctamente», señala Brackett.

Si es un empleado que aboga por un cambio en su organización, el idioma importa. Christina McCarthy señala que, a veces, la gente piensa que estas conversaciones son críticas implícitas a los líderes, lo que puede llevar a alejar a las mismas personas que pueden generar cambios. Recomienda encuadrar la salud mental en un lenguaje que repercuta en las personas de la conversación. «Hable con los líderes en el idioma que estén familiarizados, como los datos. Entonces, la salud mental puede ser un tema que abordemos juntos, diseñando soluciones que realmente tengan ese impacto juntos».

Lo ideal es encargar sus propios datos sobre cómo la salud mental de los empleados afecta a la fuerza laboral de su empresa. (Puede empezar por incluir algunas preguntas sobre la salud mental en las encuestas de participación u otras reseñas anuales, o ponerse en contacto con la organización sin fines de lucro One Mind at Work). Pero si no están disponibles, hay muchos datos disponibles que ayudan a justificar la inversión en la salud mental de los empleados. La Asociación Estadounidense de Psicología y la SHRM son buenos recursos. También hay muchos recursos en Internet que le ayudarán definir términos y educar su fuerza laboral en relación con la salud mental. Puede optar por contratar consultores o hacer una sencilla formación en línea, ¡simplemente haga algo!

Ofrezca a sus compañeros espacios valientes

No existe una solución que sirva para todos los casos para mejorar la salud mental a lo largo de las generaciones, pero los datos muestran que el apoyo de los compañeros es valioso para apoyar tanto la salud mental como la salud de todo el cuerpo. Los programas de apoyo entre pares son más eficaz cuando se centran en los desafíos y circunstancias de la vida actuales de las personas. Dadas las diferencias generacionales en el enfoque de la salud mental en el trabajo, esto podría significar ir más allá de un solo grupo de recursos para empleados de salud mental (ERG) y crear oportunidades de seguridad psicológica entre grupos más específicos de compañeros. Podría reunir a personas de generaciones, etapas de la vida o niveles de responsabilidad similares en el trabajo.

Por ejemplo, el director de salud y rendimiento de Google, Newton Cheng, ha visto que cuando los líderes que se encuentran en etapas y etapas de la vida similares se unen, se sienten más seguros al compartir sus propias dificultades, lo que a su vez abre más espacio para ayudar a los demás. «Están en una cohorte segura en la que pueden expresar lo que les va, porque sienten que la gente lo entenderá».

Los espacios valientes adoptan diferentes formas, pero los espacios valientes animan a las personas a alzar la voz y compartir, incluso cuando se sienten diferentes o cuando su opinión puede no ser la «esperada». Esta es una consideración importante para la generación Z, la generación más diversa y que aborda las instituciones de manera diferente a las generaciones anteriores. Crystal Widado, defensora de la generación Z por la salud mental en los Estados Unidos, dijo que muchos jóvenes se «retraumatizan» cuando recurren a los recursos tradicionales, como la terapia y el asesoramiento, y prefieren las redes de pares. El CEO de Headspace, Russ Glass, está de acuerdo en que encontrar la modalidad correcta es crucial. «El apoyo a la salud mental puede tener un aspecto diferente según las generaciones. Las personas mayores pueden preferir hablar por teléfono con alguien, mientras que los millennials y la generación Z pueden preferir el soporte por vídeo desde su casa o incluso el apoyo por chat. Las empresas tienen que pensar en cómo ofrecen diferentes mecanismos de apoyo».

Historias y experiencias personales del centro

Una persona sabia me dijo una vez: «Nunca se sabe por lo que está pasando una persona». Cuando estaba empezando, tenía un jefe que a menudo se mostró irritable y conciso conmigo durante aproximadamente un año. Me puse nerviosa con mi jefe. Pensaba que todo era mi culpa, hasta que me enteré de que lo estaba pasando mal y que estaba pasando por tratamientos de infertilidad. No fue hasta que escuché su historia que pude entenderla. Y a pesar de que me faltaban muchos años para pensar en tener hijos, pude conectar y empatizar con su experiencia una vez que la supiera.

Por eso es imprescindible centrar las historias y experiencias personales. Los colegas que quieran compartir sus propios problemas de salud mental pueden animarnos a todos a ser un poco más abiertos los unos con los otros, lo que a su vez reduce la ansiedad en el trabajo. No necesitamos contárnoslo todo, pero podemos elegir cuándo alguna vulnerabilidad podría realmente ayudar en una situación.

McCarthy señala la necesidad de un enfoque más estratégico para la participación y el compromiso de la fuerza laboral en torno a temas como el género y la representación, la diversidad, la equidad y la salud mental. «Necesitamos crear estructuras dentro de las organizaciones que faciliten una contribución significativa, en todas las diferentes facetas de la organización y en todos los diferentes niveles de liderazgo», afirma. Por eso, la narración de historias es una de las formas más poderosas en las que varias generaciones y los grupos de pares pueden conectarse en torno a temas complejos.

La salud mental en el lugar de trabajo es interseccional y no puede separarse de otras inequidades y fracasos sistémicos. Esther Fernandez, una GenZer que trabaja en la Fundación Made of Millions, señala que, con demasiada frecuencia, los debates sobre la salud mental en el trabajo se centran en las afecciones y beneficios diagnosticables, y no lo suficiente en torno a las situaciones externas y otros problemas que también afectan a nuestra salud mental. «Si hay brutalidad policial en las noticias y usted es una persona de color, o si está ocurriendo en su ciudad y lo único que ve es una muerte en masa, llévela consigo al trabajo», señala.

La realidad es que, cuando nos hacemos vulnerables, creamos el espacio y el permiso para que otros también se hagan vulnerables. En una reunión empresarial reciente, un socio más sénior de la organización se acercó a Fisher en el pasillo y la reconoció porque había visto su reciente charla en TEDx. Estaba muy emocionado cuando se acercó. La experiencia de Fisher fue que el compañero siempre parecía abotonado, como si lo tuviera todo bajo control. Pero él compartió que su charla TEDx sobre el agotamiento le había hecho darse cuenta por primera vez de que él también estaba sufriendo y que necesitaba buscar ayuda.

No es fácil sortear las diferentes experiencias vividas, las necesidades y la fluidez emocional de cinco generaciones en un solo lugar de trabajo, pero una cosa está clara: los líderes del futuro (y los trabajadores) exigen un nivel de vulnerabilidad que sea nuevo, incómodo y 100% necesario.

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Morra Aarons-Mele es la autora de The Anxious Achiever: Convierta sus mayores miedos en su superpotencia de liderazgo (Harvard Business Review Press, 2023). Ha escrito para el New York Times, el Wall Street Journal, O the Oprah Magazine y otras publicaciones, y es presentadora del podcast Anxious Achiever de LinkedIn Presents. @morraam