Doxa 1795

Navegando por la Salud Mental en un Lugar de Trabajo Multigeneracional

Tres estrategias para ayudar a los líderes a apoyar a una fuerza laboral que abarca cinco generaciones.

Por Morra Aarons-Mele

Edad y Problemas Generacionales

Harvard Business Review

#Doxa #salud #trabajo #generación #estrategia #líder #laboral #empleador #desempeño #gerente #enfoque #organización #productividad

Resumen. Los trabajadores actuales esperan cada vez más que su empleador desempeñe un papel en la mejora de la salud mental. Pero con cinco generaciones diferentes que se unen en el lugar de trabajo, todas con expectativas diferentes sobre cómo hablar de los problemas de salud mental en el trabajo, no es de extrañar que sea un tema difícil de entender para los gerentes. Pero una cosa está clara: los líderes del futuro (y los trabajadores) exigen un nivel de vulnerabilidad que sea nuevo, incómodo y 100% necesario. Este artículo ofrece tres enfoques para que las organizaciones apoyen una mejor salud mental y conversaciones más productivas entre generaciones en el futuro.

Con cinco generaciones de trabajadores que se unen para colaborar en la fuerza laboral actual (todos los cuales se criaron en momentos diferentes y con expectativas diferentes), no es de extrañar que la salud mental sea un tema difícil en el lugar de trabajo.

Pero no se puede negar que el futuro del trabajo es sobre salud mental. Los problemas de salud mental, como el estrés, la ansiedad y la depresión, son la razón número uno por la que la gente falta al trabajo. Y la cultura laboral es fundamental para la salud mental de los empleados: El 60% de los empleados dicen que su trabajo es el factor más importante de su salud mental. Los empleados también dicen que los gerentes afectan a su salud mental incluso más que sus médicos o terapeutas (y a la par con sus cónyuges). Los trabajadores cada vez más esperar su empleador desempeñará un papel en la mejora de la salud mental.

Las cifras también sugieren un descontento generacional. Recientes datos de la Asociación Estadounidense de Psicología descubrió que solo el 45% de la generación Z declaró que su salud mental es muy buena o excelente, y un TIBURÓN la encuesta encontró que 27% de la generación Z informó que se había sentido deprimido por su trabajo al menos una vez a la semana en los últimos seis meses, en comparación con el 18% de los millennials, el 14% de los miembros de la generación X y el 7% de los baby boomers y tradicionalistas.

Dicho esto, ¿estas estadísticas reflejan plenamente lo que realmente está sucediendo con la salud mental en el lugar de trabajo, dados los diferentes niveles de comodidad generacional en torno a la expresión de sentimientos y necesidades? Es probable que las estadísticas no cuenten la historia completa.

A muchos trabajadores mayores —incluido yo, miembro de la Generación X— los criaron para que sufrieran en silencio en el trabajo. A menudo nos sentimos amenazados cuando las personas con menos antigüedad piden libremente lo que quieren y comparten lo que piensan. Y a medida que la generación Z entre en la fuerza laboral, puede haber confusión y resistencia en los líderes más antiguos sobre cómo gestionar a una generación que está más deprimida y ansiosa, y también que se siente más cómoda hablando de ello.

Pero los líderes tienen que escuchar. Christina McCarthy, directora ejecutiva de la organización sin fines de lucro One Mind at Work, trabaja con ejecutivos de algunas de las empresas más grandes del mundo. En una entrevista reciente, me dijo que existe un peligro real en descartar las conversaciones sobre salud mental que están teniendo lugar con la generación Z y los jóvenes de la generación del milenio calificándolas de «solo sentimientos» y no de algo más serio que requiera una atención comprometida. «No vamos a ver un progreso significativo en este ámbito si las personas no se sienten cómodas expresando sus necesidades», dijo.

Jen Fisher, líder de sostenibilidad humana de Deloitte en EE. UU., me dijo que la conversación puede verse empañada por ideas erróneas por todas partes: «Los jóvenes no creen que cuanto más personas mayores entiendan y las personas mayores no creen que los jóvenes entiendan. En lugar de reunirnos para tener una discusión real sobre temas reales, dejamos que nuestras propias percepciones y creencias se interpongan en el camino».

Entonces, ¿qué pueden hacer las organizaciones para fomentar una mejor salud mental y unas conversaciones más productivas entre generaciones en el futuro? Estos son tres enfoques que pueden ayudar:

Aumentar los conocimientos sobre salud mental y definir los términos

Lo más fundamental que deben hacer las organizaciones es ayudar a sus empleados a crear un vocabulario común en torno a la salud mental en el lugar de trabajo. La forma en que identificamos y compartimos nuestras emociones depende de nuestros propios antecedentes, educación y comodidad y educación a la hora de hablar de salud mental. UN encuesta realizado por la organización sin fines de lucro Made of Millions, descubrió que el 80% de los directivos carecen de confianza a la hora de abordar temas delicados relacionados con la salud mental y la equidad porque tienen miedo de usar palabras incorrectas. Uno de cada cinco encuestados dijo que «un lenguaje poco claro» y «miedo a decir algo incorrecto» son las principales preocupaciones para gestionar eficazmente las afecciones de salud mental en su equipo.

Al mismo tiempo, todos hacemos un mal uso de los términos. Combinamos estrés, ansiedad y agobio. Bromeamos sobre ser «TOC» o «locos». De la generación Z, Leah Smart, editora de noticias de LinkedIn sobre desarrollo personal, dice: «Son jóvenes, abiertos, libres», y esperan hablar de sus sentimientos. «Palabras como 'trauma' o 'tóxico' o 'deprimido' o 'ataque de pánico' son palabras que la generación Z usa a menudo para referirse a su propia salud mental, pero a menudo las usa de una manera exagerada», afirma. Cuando entrena a jóvenes, pregunta: «¿De verdad tuvo un ataque de pánico? ¿O simplemente estaba ansioso y aún no sabe cómo identificarlo ni cómo hablar de eso?» [Divulgación: LinkedIn presenta mi propio podcast y me compensan por este trabajo.]

El profesor de psicología de Yale Marc Brackett ve en su investigación que las personas no son hábiles ni saben cómo distinguir las emociones. «Es muy difícil enseñar a la gente a lidiar con sus sentimientos si no los etiquetan correctamente», señala Brackett.

Si es un empleado que aboga por un cambio en su organización, el idioma importa. Christina McCarthy señala que, a veces, la gente piensa que estas conversaciones son críticas implícitas a los líderes, lo que puede llevar a alejar a las mismas personas que pueden generar cambios. Recomienda encuadrar la salud mental en un lenguaje que repercuta en las personas de la conversación. «Hable con los líderes en el idioma que estén familiarizados, como los datos. Entonces, la salud mental puede ser un tema que abordemos juntos, diseñando soluciones que realmente tengan ese impacto juntos».

Lo ideal es encargar sus propios datos sobre cómo la salud mental de los empleados afecta a la fuerza laboral de su empresa. (Puede empezar por incluir algunas preguntas sobre la salud mental en las encuestas de participación u otras reseñas anuales, o ponerse en contacto con la organización sin fines de lucro One Mind at Work). Pero si no están disponibles, hay muchos datos disponibles que ayudan a justificar la inversión en la salud mental de los empleados. La Asociación Estadounidense de Psicología y la SHRM son buenos recursos. También hay muchos recursos en Internet que le ayudarán definir términos y educar su fuerza laboral en relación con la salud mental. Puede optar por contratar consultores o hacer una sencilla formación en línea, ¡simplemente haga algo!

Ofrezca a sus compañeros espacios valientes

No existe una solución que sirva para todos los casos para mejorar la salud mental a lo largo de las generaciones, pero los datos muestran que el apoyo de los compañeros es valioso para apoyar tanto la salud mental como la salud de todo el cuerpo. Los programas de apoyo entre pares son más eficaz cuando se centran en los desafíos y circunstancias de la vida actuales de las personas. Dadas las diferencias generacionales en el enfoque de la salud mental en el trabajo, esto podría significar ir más allá de un solo grupo de recursos para empleados de salud mental (ERG) y crear oportunidades de seguridad psicológica entre grupos más específicos de compañeros. Podría reunir a personas de generaciones, etapas de la vida o niveles de responsabilidad similares en el trabajo.

Por ejemplo, el director de salud y rendimiento de Google, Newton Cheng, ha visto que cuando los líderes que se encuentran en etapas y etapas de la vida similares se unen, se sienten más seguros al compartir sus propias dificultades, lo que a su vez abre más espacio para ayudar a los demás. «Están en una cohorte segura en la que pueden expresar lo que les va, porque sienten que la gente lo entenderá».

Los espacios valientes adoptan diferentes formas, pero los espacios valientes animan a las personas a alzar la voz y compartir, incluso cuando se sienten diferentes o cuando su opinión puede no ser la «esperada». Esta es una consideración importante para la generación Z, la generación más diversa y que aborda las instituciones de manera diferente a las generaciones anteriores. Crystal Widado, defensora de la generación Z por la salud mental en los Estados Unidos, dijo que muchos jóvenes se «retraumatizan» cuando recurren a los recursos tradicionales, como la terapia y el asesoramiento, y prefieren las redes de pares. El CEO de Headspace, Russ Glass, está de acuerdo en que encontrar la modalidad correcta es crucial. «El apoyo a la salud mental puede tener un aspecto diferente según las generaciones. Las personas mayores pueden preferir hablar por teléfono con alguien, mientras que los millennials y la generación Z pueden preferir el soporte por vídeo desde su casa o incluso el apoyo por chat. Las empresas tienen que pensar en cómo ofrecen diferentes mecanismos de apoyo».

Historias y experiencias personales del centro

Una persona sabia me dijo una vez: «Nunca se sabe por lo que está pasando una persona». Cuando estaba empezando, tenía un jefe que a menudo se mostró irritable y conciso conmigo durante aproximadamente un año. Me puse nerviosa con mi jefe. Pensaba que todo era mi culpa, hasta que me enteré de que lo estaba pasando mal y que estaba pasando por tratamientos de infertilidad. No fue hasta que escuché su historia que pude entenderla. Y a pesar de que me faltaban muchos años para pensar en tener hijos, pude conectar y empatizar con su experiencia una vez que la supiera.

Por eso es imprescindible centrar las historias y experiencias personales. Los colegas que quieran compartir sus propios problemas de salud mental pueden animarnos a todos a ser un poco más abiertos los unos con los otros, lo que a su vez reduce la ansiedad en el trabajo. No necesitamos contárnoslo todo, pero podemos elegir cuándo alguna vulnerabilidad podría realmente ayudar en una situación.

McCarthy señala la necesidad de un enfoque más estratégico para la participación y el compromiso de la fuerza laboral en torno a temas como el género y la representación, la diversidad, la equidad y la salud mental. «Necesitamos crear estructuras dentro de las organizaciones que faciliten una contribución significativa, en todas las diferentes facetas de la organización y en todos los diferentes niveles de liderazgo», afirma. Por eso, la narración de historias es una de las formas más poderosas en las que varias generaciones y los grupos de pares pueden conectarse en torno a temas complejos.

La salud mental en el lugar de trabajo es interseccional y no puede separarse de otras inequidades y fracasos sistémicos. Esther Fernandez, una GenZer que trabaja en la Fundación Made of Millions, señala que, con demasiada frecuencia, los debates sobre la salud mental en el trabajo se centran en las afecciones y beneficios diagnosticables, y no lo suficiente en torno a las situaciones externas y otros problemas que también afectan a nuestra salud mental. «Si hay brutalidad policial en las noticias y usted es una persona de color, o si está ocurriendo en su ciudad y lo único que ve es una muerte en masa, llévela consigo al trabajo», señala.

La realidad es que, cuando nos hacemos vulnerables, creamos el espacio y el permiso para que otros también se hagan vulnerables. En una reunión empresarial reciente, un socio más sénior de la organización se acercó a Fisher en el pasillo y la reconoció porque había visto su reciente charla en TEDx. Estaba muy emocionado cuando se acercó. La experiencia de Fisher fue que el compañero siempre parecía abotonado, como si lo tuviera todo bajo control. Pero él compartió que su charla TEDx sobre el agotamiento le había hecho darse cuenta por primera vez de que él también estaba sufriendo y que necesitaba buscar ayuda.

No es fácil sortear las diferentes experiencias vividas, las necesidades y la fluidez emocional de cinco generaciones en un solo lugar de trabajo, pero una cosa está clara: los líderes del futuro (y los trabajadores) exigen un nivel de vulnerabilidad que sea nuevo, incómodo y 100% necesario.

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Morra Aarons-Mele es la autora de The Anxious Achiever: Convierta sus mayores miedos en su superpotencia de liderazgo (Harvard Business Review Press, 2023). Ha escrito para el New York Times, el Wall Street Journal, O the Oprah Magazine y otras publicaciones, y es presentadora del podcast Anxious Achiever de LinkedIn Presents. @morraam

Doxa 1703

Las mujeres en el liderazgo se enfrentan a la discriminación por edad en todas las edades

No importa la edad que tengas, alguien argumentará que tienes la edad equivocada.

Por Amy Diehl, Leanne M. Dzubinski Y Ambar L. Stephenson

Problemas Generacionales y de Edad

Harvard Business Review

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Resumen. Originalmente, se entendía que el ageismo era prejuicio, estereotipos y comportamiento discriminatorio dirigido a empleados mayores. Pero con una fuerza laboral cada vez más diversa y multigeneracional, el sesgo de edad ahora ocurre a lo largo del ciclo de vida profesional — especialmente para las mujeres. “El youngismo” se refiere al ageism hacia los adultos más jóvenes, alimentado por la combinación de edad con madurez y la percepción errónea de que se requiere la tenencia para la competencia. Incluso las mujeres de mediana edad sienten los efectos del sesgo de edad.

La diversidad de edad en el lugar de trabajo produce un mejor desempeño organizacional, mientras que la discriminación por edad percibida crea una menor satisfacción laboral y compromiso. La buena noticia es que hay pasos prácticos para que los líderes combatan este sesgo de edad de género nunca correcto. Primero, reconozca el ageism en su organización; puedes solucionar un problema que no está allí. A continuación, con sus empleados, aborde el “aspecto”, y concéntrese en las habilidades, sin importar quién las tenga. Finalmente, cultive colaboraciones creativas para alentar el aprendizaje entre los grupos de edad.

Cuando un vicepresidente de la universidad tuvo una vacante para un controlador que se sentaba justo debajo de ella en la jerarquía, los miembros de la junta le dijeron que buscara un "hombre mayor" para complementarla. Desde que asumió el cargo de vicepresidenta a los 37 años, los miembros de la junta criticaron rutinariamente su edad y la llamaron apodos cariñosos, como "niña" y "señorita". Pero ser mayor no necesariamente habría marcado la diferencia, como explicó otra mujer: “Estoy en la edad en que debería estar consiguiendo trabajos de alto nivel; la gente en mi profesión ahora quiere dar los trabajos a personas de 30 años y menores de 40 años con 'ideas nuevas y frescas' en lugar de ir con la persona con experiencia”.

Originalmente, la discriminación por edad se entendía como prejuicios, estereotipos y conductas discriminatorias dirigidas a los empleados mayores. Impulsados ​​por la percepción errónea de que el desempeño empeora y la capacidad disminuye a medida que las personas envejecen, se espera que los empleados mayores simplemente se vayan en silencio para que los talentos más jóvenes puedan tomar las riendas. Con una fuerza laboral cada vez más diversa y multigeneracional, el sesgo de edad ahora ocurre a lo largo del ciclo de vida profesional. “ Youngism ” se refiere a la discriminación por edad hacia los adultos más jóvenes y se alimenta de la combinación de la edad con la madurez y la percepción errónea de que la permanencia en el cargo es necesaria para la competencia.

Sin embargo, la investigación apenas ha comenzado a investigar cómo se usa la edad para justificar el sesgo y la discriminación específicamente contra las mujeres. La discriminación por edad de género se encuentra en la intersección de la edad y el sesgo de género y es un doble golpe donde "no hay una edad adecuada" para las mujeres profesionales.

En nuestra reciente investigación de encuesta abierta de 913 mujeres líderes de cuatro industrias de los Estados Unidos (educación superior, organizaciones sin fines de lucro basadas en la fe, derecho y atención médica), descubrimos que muchas mujeres sufrían de este sesgo de edad "nunca correcto". Las concepciones de la edad joven, mediana y avanzada a menudo se basan en percepciones y varían entre lugares de trabajo y contextos. Al interpretar nuestros resultados, consideramos "jóvenes" a los menores de 40 años, de mediana edad a los que tienen entre 40 y 60 años, y a las mujeres mayores a los que tienen más de 60 años.

“Oldismo” de género

A medida que las mujeres envejecen, a menudo no se las considera tan valiosas o relevantes como lo son sus homólogos masculinos. Las mujeres mayores en nuestra investigación expresaron que se las consideraba indignas de avanzar. “Mientras que los hombres se convierten en pozos de sabiduría a medida que envejecen, las mujeres mayores son vistas como anticuadas, arpías, estridentes”, señaló un médico. “Nuestras voces están descartadas”. Por ejemplo, un subdirector de información (CIO) de 61 años no se consideró en la planificación de la sucesión del CIO. En cambio, el CIO actual estaba preparando a un colega masculino para el puesto. Otra mujer en edad de jubilación agregó: “Me ignoran en gran medida”.

Muchas de estas mujeres se sintieron desanimadas, quemadas y resignadas a no avanzar más. Como dijo un líder religioso de 66 años: “A mi edad y con la mentalidad de nuestra organización de que necesitan hombres en la cima, no hay un próximo paso profesional”. Otra mujer en la misma industria señaló que una vez que cumplió 60 años, ya no valía la pena invertir en capacitación o tutoría. Otros se sintieron obligados a buscar oportunidades fuera de su organización: “Estoy cansado de probarme a mí mismo ante los demás y también puedo hacerlo en interés de mi propia empresa”, indicó un abogado de 60 años.

“Youngismo” de género

Las mujeres más jóvenes, y las que parecían jóvenes, recibieron apodos cariñosos o incluso palmaditas en la cabeza, como informó una mujer de 39 años. Las mujeres jóvenes también experimentaron la incredulidad del papel. Informaron que los confundieron con estudiantes, pasantes, aprendices, personal de apoyo, secretarias, asistentes legales y taquígrafos judiciales. Tales suposiciones inexactas prevalecieron especialmente para las mujeres que no eran blancas, como una ejecutiva de educación superior asiática que parecía joven y se suponía que ocupaba un puesto subalterno.

Muchas mujeres más jóvenes también experimentaron un déficit de credibilidad, que ocurre cuando no se cree en las declaraciones y la experiencia de las mujeres. “A menudo me dicen que no tengo la experiencia, así que no sé qué hacer”, explicó una mujer de 34 años. Frente a tales prejuicios, las mujeres (y especialmente las mujeres de color) deben hacer un esfuerzo adicional para demostrar su valía. Una directora financiera de una universidad negra de aspecto joven señaló que a menudo “la presionan para que proporcione una sinopsis de su currículum para establecer credibilidad”.

A otras mujeres más jóvenes se les examinó la apariencia. Un médico notó que entre los 20 y los 40 años, los hombres se enfocaban en su apariencia. Después de hacer una presentación científica de la que estaba muy orgullosa, un colega le dijo que “¡parecía una muñeca Barbie allá arriba!”.

Género "mediana edad"

A diferencia de las nociones anteriores de un " punto óptimo " de mediana edad, a las mujeres de entre 40 y 60 años de nuestro estudio no les fue mejor que a sus contrapartes más jóvenes o mayores. Un líder universitario describió cómo algunos comités de búsqueda optaron por no contratar a mujeres de cuarenta y tantos años debido a “demasiadas responsabilidades familiares y menopausia inminente”. Otros comités de búsqueda se negaron a contratar mujeres de 50 años porque tienen "problemas relacionados con la menopausia y podrían ser difíciles de manejar". Y aún otros comités dijeron que “las mujeres de cincuenta y sesenta años pueden no haber 'envejecido bien' y no 'lucen vitales'”. Sin embargo, los trabajos fueron asignados a hombres de edad similar.

Una abogada resumió el problema del sesgo de edad nunca correcto en su campo:

Primero, somos demasiado jóvenes para ser responsables o supervisar. Esto dura hasta mediados o finales de los treinta, pero no para los hombres. (Quizás están esperando para asegurarse de que no tengamos hijos). Entonces, en un instante, somos demasiado viejos para ser contratados para algo o en cualquier lugar nuevo. Una vez más, los hombres todavía son "lo suficientemente jóvenes" a la misma edad... Las mujeres sean jóvenes o viejas, no tenemos horario de máxima audiencia, incluso si no estamos fuera para tener hijos o criar.

En nuestra investigación encontramos que ninguna edad era la adecuada para ser una mujer líder. Siempre había una excusa basada en la edad para no tomar a las mujeres en serio, descartar sus opiniones o no contratarlas o ascenderlas. Cada mujer individual puede creer que tiene la edad equivocada, pero los datos aclaran el patrón más amplio. Cualquier edad puede ser estigmatizada por supervisores y colegas para afirmar que la mujer no es valorada o no es apta para un rol de liderazgo.

La diversidad de edad en el lugar de trabajo produce un mejor desempeño organizacional, mientras que la discriminación por edad percibida genera una menor satisfacción y compromiso en el trabajo. Del mismo modo, la diversidad de género también importa. Las organizaciones con equipos de liderazgo diversos se desempeñan mejor, especialmente en tiempos de crisis; ganar más ; y tienen menor rotación. El caso de negocios es claro, si los líderes organizacionales prestan atención. La buena noticia es que existen pasos prácticos para que los líderes combatan este sesgo de edad de género que nunca es correcto.

Cómo combatir la discriminación por edad de género

Reconocer el sesgo de edad.

No puedes solucionar un problema que no admitirás que existe. Mientras que el sexismo y el racismo son el foco de la mayoría de las iniciativas de diversidad, equidad e inclusión (DEI) en el lugar de trabajo, la discriminación por edad se ha descuidado en gran medida. Todos los empleados deben recibir capacitación sobre el sesgo de género por edad, al igual que sobre otras formas de discriminación. Utilice estudios de casos interactivos que incluyan "áreas grises" en las suposiciones relacionadas con la edad y aborde los falsos estereotipos de que la edad avanzada reduce el compromiso, la agilidad y la capacidad de aprendizaje de una persona. Las redes sociales de la empresa también se pueden aprovechar para correr la voz sobre la discriminación por edad mediante mensajes que aprovechan tanto las emociones como los hechos. Cuando el problema deja de ser ignorado, se pueden realizar las mejoras necesarias.

Aborda el “lookismo”.

Gran parte de la discriminación por edad de género depende de la apariencia como una función del valor social. La presión incesante de lucir joven y atractiva es algo que suele afectar más a las mujeres que a los hombres. Incluya lookism en la capacitación de DEI y asegúrese de que no se use como una métrica oculta para la contratación, la promoción o la evaluación del desempeño.

Concéntrese en las habilidades, sin importar quién las tenga.

Las mujeres más jóvenes a menudo están limitadas, ya sea intencionalmente o no, por la suposición de falta de experiencia. Se puede pensar que las mujeres de mediana edad son difíciles de manejar o que tienen demasiadas responsabilidades familiares. Las mujeres mayores a menudo se ven limitadas por la percepción de que ya no están involucradas en la organización, son menos productivas o no pueden ser promovidas. Estas falsedades perpetúan el problema. En lugar de centrarse en la edad a la hora de contratar, tomar decisiones de promoción o traer nuevos miembros del equipo para una oportunidad de crecimiento, los líderes deben centrarse en las habilidades de cada mujer, no en su antigüedad ni en las demandas externas.

Cultiva colaboraciones creativas.

Desarrollar equipos intergeneracionales de género mixto y relaciones profesionales para fomentar el aprendizaje mutuo y la colaboración en soluciones. Los empleados de mediana edad y mayores tienen años de experiencia, mientras que los empleados más jóvenes tienen perspectivas de crecer en una época más reciente. Un estudio reciente de las expectativas laborales de la Generación Z mostró que uno de sus mayores deseos era tener relaciones de tutoría; anhelan conectarse con trabajadores mayores que se interesen por ellos. Con demasiada frecuencia, las mujeres carecen de conexiones que las ayudarían a desarrollarse profesionalmente debido a la exclusión de redes y eventos informales. El emparejamiento intencional de mujeres jóvenes con mentores y patrocinadores mayores ayudará a su aprendizaje y éxito profesional y mejorará el desempeño de su empresa.

La investigación es clara: cualquier edad puede verse como "la edad incorrecta" para una mujer, lo que permite cuestionar su capacidad y desafiar su aptitud para el liderazgo. Pero podemos dejar de estigmatizar la edad de las mujeres, beneficiando no solo a las mujeres, sino a toda la organización.

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Amy Diehl, PhD es directora de información en Wilson College e investigadora y oradora sobre equidad de género. Es coautora de Glass Walls: Shattering the Six Gender Bias Barriers Still Holding Women Back at Work (Rowman & Littlefield). Encuéntrela en LinkedIn en Amy-Diehl, Twitter @amydiehl y visite su sitio web en amy-diehl.com

Leanne M. Dzubinski, PhD es decana interina de la Escuela de Estudios Interculturales de Cook y profesora asociada de educación intercultural en la Universidad de Biola, y una destacada investigadora sobre mujeres en el liderazgo. Es coautora de Glass Walls: Shattering the Six Gender Bias Barriers Still Holding Women Back at Work (Rowman & Littlefield).

Amber L. Stephenson, PhD es profesora asociada de gestión en la Escuela de Negocios David D. Reh de la Universidad de Clarkson. Su investigación se centra en cómo la identidad profesional influye en las actitudes y comportamientos y cómo las mujeres líderes experimentan el sesgo de género.

Doxa 1597

Ayudar a los empleados de la Generación Z a encontrar su lugar en el trabajo

Siete estrategias para involucrar, apoyar y conectar.

Por Jenny Fernandez, Julie Lee y Kathryn Landis

Problemas generacionales y de edad

Harvard Business Review

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Resumen. Gen Z está luchando con el compromiso en el trabajo. Muchos comenzaron sus carreras solo para ser suspendidos o despedidos, y la pandemia de Covid-19 empeoró la desigualdad de ingresos que ya era cada vez mayor. Han sido influyentes en los movimientos de justicia social contra el racismo, el cambio climático y más, y ya están moldeando e influyendo en la sociedad de muchas maneras. Su desilusión con el capitalismo y el establecimiento está creciendo. Así, la Generación Z se ganó una reputación de desconfianza en el statu quo, desconexión e impaciencia, exigiendo una acción inmediata. Para ganarse el compromiso de este grupo, los autores sugieren siete estrategias que los gerentes pueden aprovechar para crear una dinámica de equipo de colaboración, compromiso y motivación sostenida: 1) Aumentar el intercambio de información para aliviar los temores a la incertidumbre, 2) mostrarles caminos hacia la progresión profesional para incentivarlos, 3) explicar cómo sus contribuciones individuales son importantes, 4) darles espacio para la autonomía para mantenerlos motivados, 5) brindar comentarios específicos y constructivos para demostrar que está involucrado en su éxito, 6) aprovechar la comunidad y la conexión para participar y empoderarlos, y 7) priorizar el bienestar y la salud mental para demostrar que te importa.

La Generación Z, nacida aproximadamente entre 1995 y 2010, es la generación con mayor diversidad racial y étnica en la historia de los Estados Unidos. Esta generación también ha sido influenciada por los movimientos sociales macro y los problemas sistémicos que han dado forma a quiénes son y qué representan en el lugar de trabajo y la sociedad. Han desempeñado un papel crucial en los movimientos que luchan contra el racismo y la discriminación, el acoso sexual, la violencia armada y el empeoramiento del cambio climático, ya que la creciente disparidad de ingresos hace que la posibilidad de movilidad social sea más irreal que nunca.

Todo esto se vio agravado por el Covid-19. La pandemia devastó la economía estadounidense y detuvo la racha de crecimiento más larga en décadas. A medida que la Generación Z ingresó a la fuerza laboral, muchos fueron rápidamente suspendidos o despedidos. Todos estos factores, en combinación, alimentaron la desilusión de Gen Z con el establecimiento y el capitalismo. Por lo tanto, este grupo se ganó la reputación de desconfiar del statu quo, desconexión e impaciencia, y de exigir una acción inmediata en torno a los problemas que le preocupan.

A pesar de su turbulenta transición a la edad adulta, la Generación Z ya está moldeando e influyendo en la sociedad y el lugar de trabajo de muchas maneras. Los resultados de las elecciones intermedias de EE. UU. de 2022 revelaron el poder colectivo de Gen Z a medida que sus opciones políticas influyeron en los resultados electorales. Además, los empleados de la Generación Z están aportando sus valores y prioridades al trabajo, en particular su deseo de transparencia en torno al reconocimiento y las recompensas, y han comenzado a tener un impacto significativo. Sin embargo, la investigación muestra que la Generación Z puede tener dificultades para comprometerse en el trabajo. Según una encuesta de Gallup de 2022, el 54 % de los empleados de la Generación Z, un poco más que cualquier otra generación, son ambivalentes o no están comprometidos con el trabajo.

Como tal, es esencial que los gerentes apoyen a sus empleados Gen Z y obtengan su compromiso total. Aquí hay siete estrategias que puede aprovechar para crear una dinámica de equipo de colaboración, compromiso y motivación sostenida.

1. Aumentar el intercambio de información para aliviar los temores de incertidumbre.

Gen Z es la primera generación nativa totalmente digital, que creció con un amplio acceso a la información en tiempo real. Habiendo experimentado la incertidumbre económica impulsada por una pandemia de salud global, la Generación Z tuvo que lidiar con lo que el Cirujano General de los EE. UU., el Dr. Vivek Murthy, llama una crisis de salud mental juvenil. El resultado es una cohorte de trabajo que está experimentando una falta de control e incertidumbre sobre el futuro y está “ informando tasas más altas de ansiedad, depresión y angustia que cualquier otro grupo de edad ”.

Por lo tanto, para generar confianza y una conexión más sólida con esta generación, debe priorizar la transparencia y cambiar su estilo de gestión y comunicación de una política de "necesidad de saber" a una política de "acceso abierto". Esto es cierto incluso si las noticias o la información que está reteniendo tienen como objetivo "proteger", como cuando el rendimiento comercial no cumple con los objetivos, los problemas de la cadena de suministro van en aumento o es posible que deba recortar su presupuesto. El acceso a la información aliviará las ansiedades de la Generación Z y les permitirá procesar y sentirse en control.

Para pensar en cómo puedes mejorar, comienza a reflexionar sobre las siguientes preguntas y discútelas con tu equipo:

• ¿Tengo actualmente un diálogo bidireccional con los miembros del equipo a través de múltiples medios de comunicación? Confirme con su equipo qué métodos de comunicación prefieren y alinéelos con una frecuencia realista de interacción constante.
• ¿He hecho espacio para compartir y discutir la estrategia del equipo y el impacto en la organización? ¿El equipo sabe cómo su rol impacta la estrategia? Discuta con su equipo qué supuestos deben ser ciertos para que puedan alcanzar sus objetivos. ¿Se sienten empoderados para tener éxito?
• ¿Aprovecho las reuniones de nuestro equipo para analizar los resultados, el desempeño y las perspectivas futuras, dado el impacto de la nueva información? Discuta abierta y honestamente su perspectiva del futuro y lo que está afectando al negocio. Pregúntele a su equipo si se siente empoderado y apoyado para lograr sus objetivos.
• ¿Le pido regularmente al equipo comentarios sobre dónde necesitamos más transparencia o claridad (es decir, funciones y responsabilidades claras, expectativas, etc.)? Realice los ajustes y reconocimientos necesarios para que los miembros del equipo se sientan vistos y escuchados.

2. Muéstreles caminos hacia la progresión profesional para incentivarlos.

La Generación Z es pragmática y se preocupa por la seguridad y el progreso laboral. Según el Centro de Investigación Pew,“La mitad de los Gen Zers mayores (de 18 a 23 años) informaron que ellos o alguien en su hogar habían perdido un trabajo o habían recibido un recorte salarial debido al brote [de Covid-19]”. Por lo tanto, comprender las métricas de rendimiento, cómo se ve bien y cómo sobreentregar es clave. Estos empleados quieren saber qué se espera de ellos para avanzar y cómo pueden controlar su futuro. Por lo tanto, asegúrese de explicarles lo que significa tener éxito como contribuyente individual y futuro líder. Si su empresa tiene una organización matricial, por ejemplo, explique cómo la creación de relaciones, la influencia y la colaboración en equipo impactan en el desempeño general, ya que el éxito no se trata solo de los resultados, sino también de cómo se realiza el trabajo y el impacto en los demás.

La equidad salarial también es una prioridad para la Generación Z. Realice debates grupales sobre los salarios para que esta generación hipercognitiva vea el compromiso de la organización. Por ejemplo, con 1.100 millones de visitas y casi 21 millones de me gusta, la cuenta de TikTok Salary Transparent Street presenta a personas de diferentes ciudades de EE. UU. que comparten su profesión y salario. Dado que la Generación Z comparte abiertamente la información salarial entre sí, esperan que sus empleadores compartan la información de manera más abierta y afirmen el compromiso de la organización con la equidad salarial. Tener conversaciones abiertas sobre el salario y la progresión de la carrera será de gran ayuda para la Generación Z. 

3. Explique cómo importan sus contribuciones individuales.

La investigación de McKinsey confirma que la Generación Z es una generación impulsada por un propósito. Su deseo de saber cómo sus contribuciones individuales y su rol en el equipo ayudan a respaldar la misión de la organización los diferencia. Toman decisiones de carrera y de compra impulsadas por el impacto que tienen en el mundo. Por lo tanto, los gerentes deberían considerar organizar sesiones para hablar sobre la visión del equipo y el impacto en la organización. Todos debemos comprender nuestros roles y responsabilidades para hacer nuestro trabajo, pero la Generación Z debe comprender cómo y por qué es importante su rol. Aquí hay algunos pasos que puede seguir para facilitar estas discusiones:

• Invite a cada miembro del equipo a compartir brevemente sus habilidades, capacidades y áreas de crecimiento únicas con el resto del equipo. Además, pídale a cada miembro del equipo individualmente sus sugerencias e ideas sobre cómo contribuir mejor y obtener oportunidades de desarrollo.
• Cree un diálogo sobre cómo cada persona contribuye de manera única al equipo y su impacto general. Este ejercicio será beneficioso para que la Generación Z visualice cómo sus esfuerzos juegan un papel en el bien común.

Además, tómese el tiempo para explicar cómo los objetivos organizacionales más amplios tienen un impacto positivo en el mundo. Esto ayudará a superar la percepción de que las empresas priorizan sus propias agendas sobre el bien de la sociedad, sin ambición más allá de ganar dinero.

4. Dales espacio para la autonomía para mantenerlos motivados.

Habiendo crecido con acceso ilimitado a la información, la Generación Z busca tomar decisiones informadas por su cuenta. Necesitan espacio para la experimentación para probarse a sí mismos. Por lo tanto, para mantenerlos motivados, flexibilice su estilo de gestión y bríndeles mayor espacio y autonomía para explorar y descubrir mejoras en los procesos de trabajo. Podrían sorprenderte con un mejor resultado.

Cree oportunidades para que estos trabajadores se apoyen en sus fortalezas, como aprovechar la tecnología, las redes sociales y su deseo de conexión. Es una nueva forma de inscribirlos en su visión mientras impulsa el compromiso.

5. Proporcione comentarios específicos y constructivos para demostrar que está comprometido con su éxito.

La retroalimentación anual es un excelente resumen de lo que sucede en el año, pero a menudo no crea una oportunidad para aprender, optimizar y pivotar para tener un impacto en el resultado en tiempo real. Busque proporcionar comentarios claros y continuos con ejemplos de la vida real de lo que funciona o no funciona, y los pasos de acción que aumentan la autoconciencia de su equipo Gen Z. Aproveche esto como una oportunidad de entrenamiento y bríndeles preguntas rápidas que les permitan reflexionar y explorar diferentes resultados.

Aquí hay tres preguntas para proporcionar sus informes directos Gen Z:

• ¿Cómo se ve el éxito en una situación dada?
• ¿Qué estás aprendiendo de este flujo de trabajo o proyecto en particular?
• ¿Qué ha sido un desafío para usted en el equipo y qué sugerencias tiene para mejorar?

Además, apóyelos elevando su conciencia situacional. Para muchos, esta será la primera vez que trabajen en persona, obtengan comentarios constructivos directos y construyan relaciones profesionales. Es posible que no se den cuenta del impacto de sus acciones en el equipo en general. Considere tener una discusión grupal o capacitación sobre cómo desarrollar la resiliencia y la inteligencia emocional para tener éxito en el lugar de trabajo y cómo abordar la retroalimentación como un viaje de superación personal de por vida.

6. Aprovechar la comunidad y la conexión para involucrarlos y empoderarlos.

El profesor Stern de la NYU, psicólogo social y autor, Johnathan Haidt, dijo: “Cuanto más conectada está una generación, más sola se siente”. Si bien esta es la generación más conectada con la tecnología, las redes sociales y los teléfonos inteligentes, la Generación Z también se encuentra entre las más aisladas. El Índice de Soledad de Cigna en EE. UU. encontró que "entre los trabajadores de 18 a 22 años... el 73 % informa que a veces o siempre se siente solo". La mayoría de los empleados de la Generación Z solo conocen formas de vida remotas o híbridas. Por lo tanto, no han tenido tantas oportunidades de forjar relaciones profesionales profundas que a menudo se crean en persona durante un período de tiempo.

Como gerente, puede considerar darles autonomía de trabajo en la ubicación para elegir la estructura de trabajo híbrida/remota deseada. Se ha demostrado que la autonomía de elección aumenta el compromiso de los empleados. Sin embargo, también debe crear oportunidades para las interacciones en persona que crearán conexiones y camaradería, como actividades de creación de equipos, lanzamientos de proyectos, celebraciones del equipo y debates sobre el estado de la empresa. Crear experiencias de equipo compartidas como estas ayudará a desarrollar vínculos más fuertes. Y si bien las interacciones en persona son ideales para la creación de equipos, las actividades remotas intencionales también ayudarán. Dos ejemplosincluir la programación de una "charla de café" virtual durante el horario comercial cuando los miembros del equipo pueden pasar y conectarse con colegas de manera informal, o hacer un plan para reconocer la contribución de un miembro durante una reunión del equipo.

También puede considerar apoyar a esta generación mediante la creación de un programa de tutoría con empleados Millennial y Gen X para crear puentes entre generaciones e impulsar la colaboración significativa entre grupos de edad. Además, cree un programa de compañeros o amigos en el que empareje a los miembros del equipo Gen Z para que siempre tengan a alguien a quien contactar para obtener ayuda. Esto es mutuamente beneficioso, ya que la investigación de Gallup informa que tener un mejor amigo en el trabajo es clave para el compromiso de los empleados y el éxito laboral. Está "fuertemente vinculado a los resultados comerciales, incluida la rentabilidad, la seguridad, el control y la retención de inventario".

7. Prioriza el bienestar y la salud mental para demostrar que te importa.

Los problemas de salud mental son un factor crucial que afecta a los empleados de la Generación Z. Muchos experimentan ansiedad y depresión, lo que afecta su desempeño laboral. De hecho, el principal deseo de la Generación Z para su liderazgo es que se preocupen por el bienestar y la salud mental. Como líder, es su responsabilidad compartida no solo elevar el desempeño del equipo, sino también apoyar su bienestar para que rindan al máximo. Por lo tanto, las organizaciones y los líderes deben crear una cultura, prácticas y recursos que apoyen el bienestar mental de la Generación Z.

Para comenzar, pregunte a los miembros de su equipo cómo les está yendo. Predique con el ejemplo y comparta su estado emocional, preocupaciones y mecanismos de afrontamiento. La empatía contribuye en gran medida a crear una conexión compartida y abrir vías de comunicación y una conversación más profunda. Luego, trabaje para crear una cultura de equipo que permita la vulnerabilidad, la comunicación abierta y haga tiempo para la recuperación mental. Abordar lo que impacta al equipo mejorará su efectividad general y le permitirá administrar los plazos y las prioridades en torno al bienestar mental tal como lo haría con la enfermedad física.

A continuación, puede implementar beneficios y prácticas que ayuden a la salud mental de la Generación Z. Por ejemplo, LinkedIn comenzó a ofrecer a sus empleados tiempo libre adicional para abordar el agotamiento entre su fuerza laboral. Del mismo modo, hay una serie de empresas de tecnología y nuevas empresas que ofrecen, o incluso exigen, días libres de salud mental para su fuerza laboral.

Otra oportunidad es ofrecer y apoyar grupos de recursos para empleados (ERG) relacionados con la salud mental. Al apoyar a los empleados de la Generación Z de diversos orígenes, es fundamental ofrecer recursos que respondan culturalmente, ya que algunas cohortes, como los miembros negros e hispanos de la Generación Z, tienden a subutilizar estos recursos. Para empoderarse para tener estas ricas conversaciones, pídale a su organización que le brinde oportunidades de capacitación para conocer los beneficios y las políticas relacionadas con la salud mental o las herramientas de comunicación con las que puede discutir de manera efectiva los problemas de salud mental.

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La pandemia mundial y los macromovimientos sociales que han dado forma a la Generación Z han cambiado las reglas del juego en el lugar de trabajo. Más que cualquier otra generación, esta cohorte está mirando a aquellos en posiciones de autoridad para demostrar su valía con transparencia y seguimiento. Puede apoyarlos en su desarrollo profesional demostrando su inversión en su éxito, flexionando su estilo de gestión y comunicándose de manera inclusiva. Después de todo, para los Gen Zers, " las acciones hablan más que las palabras ".

Jenny Fernandez, MBA es entrenadora de liderazgo, asesora y mentora para C-Suite, Mujeres, Latinx, Millennials y Gen Z. Jenny brinda estrategias innovadoras de desarrollo de liderazgo a líderes sénior y sus equipos para impulsar el crecimiento exponencial al amplificar su visión creativa, ejecutiva presencia, influencia y eficacia. Jenny pasó 20 años desarrollando sólidas estrategias de marketing y marcas globales en compañías Fortune 500, ayudando a crecer, escalar y construir mercados. El Prof. Fernández enseña en la Escuela de Negocios de Columbia y en la Universidad de Nueva York. Conéctate con ella en LinkedIn.

Julie Lee, Ph.D., es psicóloga clínica, directora de tecnología y salud mental de Harvard Alumni for Mental Health, profesora y consultora. El trabajo del Dr. Lee abarca empresas Fortune 500, nuevas empresas de tecnología e instituciones de educación superior, incluidas Harvard y la Universidad de Brown. Julie ayuda a organizaciones y líderes a crear una cultura y equipos que promuevan el bienestar, la salud mental y el compromiso total en el trabajo. Es una defensora de los líderes de la Generación Z. Conéctate con ella en LinkedIn.

Kathryn Landis, MBA, es una entrenadora ejecutiva y de equipos que ayuda a los líderes senior a empoderar e inspirar a sus equipos, crear un impacto positivo duradero y convertirse en las mejores versiones de sí mismos en el trabajo y la vida. Es la fundadora y directora ejecutiva de la consultora y coaching global Kathryn Landis Consulting, profesora adjunta en la Universidad de Nueva York y exlíder de American Express y Automatic Data Processing. Conéctate con ella en LinkedIn.

Doxa 1555

La población mundial está envejeciendo. ¿Está preparado su negocio?
Tendrá un impacto sustancial en las bolsas de trabajo, los mercados y el futuro del trabajo.

Por Jennifer D. Sciubba

Problemas generacionales y de edad

Harvard Business Review

#Doxa #población #mundial #negocio #envejecer #mercado #trabajo #bolsas #política #economía #tecnología #datos #demografía #empresa #líderes #laboral #edad

Resumen. Si bien los cambios políticos, económicos y tecnológicos pueden ser difíciles de predecir, los datos demográficos no mienten. En los próximos 10 años, más de 60 países tendrán una mediana de edad de más de 35 años, y en 25 de esos países, la mitad de la población tendrá más de 45 años. El envejecimiento de la población mundial es casi inevitable, pero la forma en que afectará a las empresas depende de lo que los líderes hagan hoy. En este artículo, la demógrafa política Jennifer D. Sciubba explora las implicaciones de este cambio para las empresas y los legisladores, incluido su impacto en la fuerza laboral, las bases de clientes, las expectativas de jubilación y más. En última instancia, argumenta que para adaptarse a nuestras poblaciones que envejecen, los líderes mundiales deben reconocer la realidad que es evidente hoy, comprender qué factores son ciertos y en cuáles se puede influir, e invertir de manera proactiva para dar forma al futuro.

Según los últimos informes de la ONU, dos tercios de la población mundial vive en países con tasas de fertilidad por debajo del nivel de reemplazo, mientras que la esperanza de vida promedio continúa creciendo. Esto significa que muchas poblaciones están envejeciendo rápidamente y pronto comenzarán a reducirse (si es que aún no lo han hecho). A principios de este siglo, 32 países tenían una mediana de edad superior a 35 años. A finales de esta década, ese número será más del doble. Y en 25 de esos países, la mitad de la población tendrá más de 45 años.

En muchos aspectos, podemos pensar en el futuro como incierto. Pero a diferencia de tantos cambios tecnológicos, políticos y económicos, las tendencias demográficas son extremadamente predecibles. El envejecimiento de nuestra población es casi inevitable, y tendrá un impacto sustancial en las reservas de mano de obra, los mercados y el futuro del trabajo a nivel mundial, con varias implicaciones importantes para los líderes empresariales:

1. Una fuerza laboral que envejece

Debido a la caída de las tasas de fecundidad, países como China, Canadá, Italia y muchos más ahora tienen menos personas que ingresan a la fuerza laboral cada año. Como resultado, las empresas se encuentran cada vez más pidiéndoles a los empleados mayores que se queden más tiempo. Esto requerirá una mayor inversión en capacitación y desarrollo para ayudar a estos trabajadores mayores a adquirir nuevas habilidades, así como en medidas adicionales de accesibilidad y seguridad, como exoesqueletos portátiles para ayudar a los trabajadores mayores a levantar cargas pesadas de manera segura en granjas y fábricas.

Además, a medida que se vuelve más difícil encontrar talento nuevo y más joven, muchas empresas recurren a la automatización para reemplazar o aumentar ciertos roles. Una gran cantidad de empresas han comenzado a desarrollar herramientas de " fuerza laboral digital " que ofrecen asociados de ventas, representantes de servicio al cliente e incluso acompañantes para personas mayores completamente virtuales. Entre el crecimiento de las capacidades de IA y las tendencias demográficas cambiantes, estas nuevas tecnologías tienen el potencial de convertirse en un componente cada vez más importante de la fuerza laboral moderna.

2. Una base de clientes que envejece

Durante la última década, la población mundial de más de 70 años creció en 627 millones, del 5 % de la población total al 12 %. En otra década, el 16 % de los ocho mil millones de personas en la tierra tendrá más de 70 años. Eso significa enormes oportunidades para productos y servicios que sirvan a este grupo demográfico de mayor edad.

El sector de crecimiento más obvio es el de la atención de la salud, donde se prevé que la demanda de medicamentos geriátricos, atención primaria y especializada y productos relacionados, como glucómetros portátiles o electrocardiogramas, continúe expandiéndose. Si bien la esperanza de vida ha aumentado, en muchos lugares, la esperanza de vida saludable se rezaga, lo que significa que encontrar formas de apoyar la salud y el bienestar de este grupo demográfico en crecimiento no es solo una oportunidad comercial, sino que también será fundamental para los legisladores y los líderes gubernamentales. Por ejemplo, es más probable que las personas mayores en los EE. UU. vivan en áreas rurales, donde la atención médica suele ser menos accesible.. En Arkansas, Maine, Mississippi, Vermont y West Virginia, más de la mitad de la población de edad avanzada es rural, lo que sugiere una demanda sustancial y creciente de servicios de atención de la salud centrados en la tercera edad en estos mercados.

Más allá de la atención médica y las empresas con un enfoque particular en las personas mayores, las bases de clientes que envejecen también pueden tener implicaciones para una amplia variedad de industrias. Por ejemplo, en el sector inmobiliario, los propietarios de viviendas que envejecen pueden buscar reducir el tamaño, o los hijos adultos pueden buscar comprar casas con espacio para albergar a los padres que envejecen. A medida que cambia la demografía, los agentes inmobiliarios pueden beneficiarse cada vez más del desarrollo y la señalización de la experiencia para ayudar a los compradores y vendedores a través de estas transiciones, ya sea mediante la obtención de certificaciones de desarrollo profesional o mediante otros esfuerzos especializados.

3. Cambio de las normas de jubilación

Por supuesto, la edad es solo un número. Cuando se trata de normas de jubilación, las expectativas sobre cuánto tiempo los trabajadores esperan permanecer en el trabajo no se corresponden necesariamente con la esperanza de vida. Por ejemplo, basándose únicamente en la edad, Japón es el país más viejo del mundo, con un 31 % de su población de 65 años o más. Por el contrario, solo el 22% de la población francesa tiene 65 años o más. Como tal, uno podría esperar que una mayor proporción de la población de Japón estuviera jubilada, pero de hecho, una combinación de diferencias en las culturas laborales, los contratos sociales entre los gobiernos y sus ciudadanos, y una serie de reglas y políticas significan que la jubilación promedio La edad en Francia es 10 años menor que en Japón: 61 años frente a 71. Como resultado, alrededor del 29 % de la población activa de Francia se ha jubilado efectivamente, en comparación con solo el 24 % de la de Japón.

A pesar de estas brechas, los cambios legales a las edades de jubilación tardan en afianzarse. En los últimos años, tanto los Países Bajos como Irlanda cancelaron los planes para aumentar la edad de jubilación de las pensiones para igualar la esperanza de vida cada vez mayor. Esto es comprensible, ya que la legislación que niega las pensiones no es popular, pero en las próximas décadas, la creación de algún tipo de mecanismo para ayudar a los trabajadores mayores que optan por retrasar la jubilación será fundamental para los empleadores, los gobiernos y los ciudadanos.

Por ejemplo, muchos trabajadores mayores que aún no están listos para jubilarse han comenzado a mostrar un interés creciente en la jubilación parcial. En una encuesta reciente de los Baby Boomers que trabajan, la gran mayoría dijo que les gustaría buscar algún tipo de jubilación parcial, con un 79 % expresando interés en un horario de trabajo flexible, un 66 % en la transición a un rol de consultoría y un 59 % en trabajar jornada reducida. Pero solo uno de cada cinco dijo que su empleador ofreció alguna de estas opciones de jubilación parcial, lo que sugiere una oportunidad sustancial para que los empleadores se diferencien en la competencia por el talento al ofrecer trayectorias profesionales no tradicionales.. Y cuando buscan comprender un mercado laboral dado, los líderes deben considerar no solo la edad de las personas, sino también la flexibilidad de las opciones de empleo y las diversas reglas y normas culturales que pueden influir en las edades reales de jubilación de los diferentes países.

4. Mercados globales cambiantes

Finalmente, es importante reconocer que nuestras suposiciones comunes sobre la composición demográfica de los diferentes países pueden estar desactualizadas. A principios de siglo, países como Japón, Italia y Alemania se encontraban entre las poblaciones más antiguas del mundo, pero hoy, Tailandia y Cuba tienen la misma edad, seguidos de cerca por Irán, Kuwait, Vietnam y Chile. En una década, podemos esperar que cohortes más pequeñas de jóvenes en estos países comiencen a ingresar al mercado como trabajadores y como clientes, aumentando así la edad promedio de estas poblaciones.

Estas son consideraciones críticas al identificar nuevos mercados para la inversión. Diferentes países responderán de manera diferente a estos cambios, y los líderes empresariales deberían prestar atención no solo a las tendencias demográficas de un mercado determinado, sino también a cómo es probable que sus líderes reaccionen ante ellas. Con más y más ancianos a los que cuidar, ¿los gobiernos asumirán la responsabilidad financiera? ¿O se esperará que las empresas o los individuos asuman la carga? El enfoque de un país para gestionar su población que envejece puede influir en su potencial como grupo de talentos o base de clientes de maneras sustanciales y matizadas.

El futuro es claro

Los líderes empresariales y los formuladores de políticas de hoy enfrentan innumerables fuentes de incertidumbre, pero cuando se trata de datos demográficos, el futuro es claro. La realidad del envejecimiento de nuestra población mundial es evidente ahora, ya que una vez que la tasa de fertilidad de la población cae por debajo del nivel de reemplazo (un promedio de dos hijos por mujer), permanece allí. Salvo la inmigración masiva de lugares que todavía tienen poblaciones jóvenes y en crecimiento, como Etiopía o Nigeria, lo más probable es que signifique un futuro menos poblado para la mayoría de los países de nuestro planeta.

Esta claridad permite la previsión y la planificación de un tipo que no es posible en muchos otros dominios, en los que los cambios pueden ser más difíciles de predecir. Hay mucho miedo en torno al envejecimiento de la población, y la retórica determinista y pesimista está cada vez más extendida, pero los efectos de esta tendencia en nuestras empresas y gobiernos dependerán de cómo nos preparemos hoy. Para adaptarse a nuestras poblaciones que envejecen, los líderes empresariales y los encargados de formular políticas deben reconocer estas realidades, comprender qué factores son ciertos y en cuáles se puede influir, e invertir de manera proactiva para dar forma al futuro.

Jennifer D. Sciubba es autora de 8 Billion and Counting: How Sex, Death, and Migration Shape Our World y becaria del Centro Woodrow Wilson en Washington, DC. También es la fundadora de Blue Ink Insights, que brinda una perspectiva de las ciencias sociales a las empresas que mapean los impactos ambientales y sociales de sus productos y servicios.

 

Doxa 1521

3 obstáculos que hacen tropezar a las generaciones más jóvenes en una empresa familiar.

Por Kristin Keffeler

Problemas generacionales y de edad

Harvard Business Review

#Doxa #obstáculos #generación #jóvenes #familiar #edad #ventajas #psicología #fortalezas ##

Resumen. La mayoría de los miembros de la familia de la generación en ascenso están de acuerdo en que crecer en torno a una empresa familiar tiene muchas ventajas. Menos visibles son los cables trampa ocultos de esta situación familiar a menudo compleja. Una comprensión de estos cables trampa comunes y las habilidades necesarias para evitarlos o superarlos puede ayudar a los miembros individuales de la familia a prosperar y, en última instancia, respaldar la viabilidad a largo plazo de la empresa familiar. Una nueva investigación del campo de la psicología positiva, con su enfoque en las fortalezas humanas, ha demostrado que podemos proporcionar un andamiaje más ideal para que la nueva generación navegue por su camino. Este artículo cubre tres de los cables trampa más comunes para la nueva generación y los antídotos para superarlos.

Para muchas empresas familiares, uno de los mayores obstáculos para la continuidad del negocio a largo plazo es si, y cómo, la propiedad y el liderazgo pueden pasar a la próxima generación.

Las empresas familiares de propiedad privada o controladas tienen oportunidades y desafíos únicos para garantizar el éxito a largo plazo. Las empresas familiares a menudo adoptan las mejores prácticas que utilizan las empresas públicas para la gestión del talento, el crecimiento estratégico y la adaptabilidad organizacional. Sin embargo, si una familia desea mantener el control de su empresa en los años venideros, también debe ser capaz de superar algunos desafíos que las empresas públicas no enfrentan, incluida la gestión de la dinámica y los conflictos familiares; cultivar el talento y el liderazgo dentro de la familia; y apoyar a los miembros de la familia de la generación en ascenso para que encuentren su propio camino para prosperar y contribuir (ya sea dentro de la empresa familiar o en otro lugar). Este último desafío se discute mucho menos y, a menudo, se enreda emocional y psicológicamente. Aún,

Tripwires, autonarrativas negativas y el camino hacia la prosperidad

La mayoría de los miembros de la familia de la generación en ascenso están de acuerdo en que crecer en torno a una empresa familiar tiene muchas ventajas. Menos visibles son los cables trampa ocultos de esta situación familiar a menudo compleja.

Una comprensión de estos cables trampa comunes y las habilidades necesarias para evitarlos o superarlos puede ayudar a los miembros individuales de la familia a prosperar y, en última instancia, respaldar la viabilidad a largo plazo de la empresa familiar. Una nueva investigación del campo de la psicología positiva, con su enfoque en las fortalezas humanas, ha demostrado que podemos proporcionar un andamiaje más ideal para que la nueva generación navegue por su camino.

Tripwire #1: Una falta de identidad que está separada de la familia, la riqueza de la familia o el negocio familiar.

La identidad individual es un principio organizativo fundamental del desarrollo personal que evoluciona a lo largo de la vida. Si bien es un proceso de toda la vida, la adolescencia y los 20 años son un momento particularmente importante para probar ideas, explorar intereses y aprender a trabajar hacia metas significativas.

Crecer en el campo gravitatorio de una importante empresa familiar puede enturbiar este proceso. Los adultos jóvenes que trabajan para su familia pueden carecer tanto de un sentido claro de sus atributos individuales como de situaciones legítimas en las que puedan poner a prueba sus habilidades. Sus contrapartes familiares que eligen un camino fuera de la empresa familiar pueden sentir el peso del nombre y la reputación de su familia, lo que limita su exploración personal. En ambos casos, estas personas pueden experimentar una confianza atrofiada en sus propias habilidades, lo que les hace cuestionar la validez de la retroalimentación y preguntarse si los puestos o los elogios se ganan, o simplemente el resultado de la influencia de su familia.

Antídoto n.º 1: construya activamente capital de identidad.

El capital de identidad es la colección individual de recursos y experiencias que recopilamos a lo largo del tiempo, lo que afecta la forma en que nos involucramos en el mundo. Es el resultado de las inversiones (educación, trabajo, pasatiempos, viajes) que hacemos en nosotros mismos. Los miembros de la generación en ascenso que tienen un profundo capital de identidad tendrán más confianza en sus intereses y habilidades, y estarán mejor preparados para comprometerse con el trabajo de la empresa familiar o ejercer otra profesión.

Las formas efectivas de construir capital de identidad son: ir a la universidad en un lugar donde su apellido no sea conocido y pueda explorar intereses y talentos más libremente; participar en evaluaciones de desarrollo de habilidades y capacidades (como la Evaluación de Fortalezas del Carácter VIA ; la Evaluación Pro-D, que identifica las principales motivaciones, habilidades y estilos de personalidad; o las conocidas CliftonStrengths de Gallup ) que sostienen un espejo libre de prejuicios ; o trabajar fuera del negocio de su familia antes de considerar unirse a él.

Un miembro de la generación en ascenso me dijo en una entrevista de investigación reciente que la reputación de su familia puede haber influido en su aceptación en la escuela preparatoria, la universidad o la escuela de posgrado. Aprobar el examen de la barra, por otro lado, fue una importante experiencia de construcción de capital de identidad: "Eso fue todo para mí".

Tripwire #2: Inmensa presión para tener éxito y estar a la altura, con el correspondiente miedo al fracaso.

Siendo criado en una familia con una empresa próspera, el listón para el éxito que se modela es extremadamente alto (y, a menudo, la definición de éxito es limitada). Ya sea que ese estándar haya sido establecido por un abuelo, padres o cualquier pariente de alto rendimiento, el legado del éxito empresarial, y el miedo a no estar a la altura, puede ser una carga pesada para un miembro de la generación en ascenso.

Como me dijo un miembro de la familia de cuarta generación: “En nuestra familia, el promedio no es lo suficientemente bueno en ninguna parte. Cada generación ha hecho algo más impresionante que la anterior. ¿Qué pasa si solo soy promedio? ¿O incluso por encima de la media? … Ese legado es un peso bastante masivo”.

Antídoto #2: Desarrolle una mentalidad de crecimiento y agallas.

La mentalidad de crecimiento y la determinación son rasgos de carácter importantes que van de la mano. Ambos son poderosos antídotos validados por investigaciones contra el abrumador miedo al fracaso. Las personas que tienen una mentalidad de crecimiento creen que los rasgos humanos (como la inteligencia, la resiliencia y la determinación) son maleables y se pueden desarrollar a través del trabajo arduo, las buenas estrategias y la retroalimentación reflexiva. Fundamentalmente, las personas con mentalidad de crecimiento ven la dificultad y el fracaso como parte del camino del aprendizaje, y no como signos de su debilidad.

Grit se define como “pasión y perseverancia en la búsqueda de un objetivo a largo plazo, a pesar de los inevitables contratiempos en el camino”. Las personas con mentalidad de crecimiento tienden a mostrar coraje a medida que aprenden nuevas habilidades, y las personas con coraje pueden mantenerse motivadas en la búsqueda de objetivos a largo plazo al adoptar una mentalidad de crecimiento.

Las claves para cultivar valor y una mentalidad de crecimiento incluyen: pedir retroalimentación; una voluntad de luchar mientras aprendes las cuerdas y te estiras hacia un nuevo rol; reconocer que la retroalimentación constructiva genuina es una señal de que alguien cree en ti (no una señal de que no eres lo suficientemente bueno); y la fortaleza para apegarse a un nuevo desafío el tiempo suficiente para desarrollar un sentido genuino de habilidad y logro.

Tripwire #3: Disminución de la motivación debido al acceso a la riqueza no ganada impulsada por la propiedad comercial exitosa de la generación anterior.

Los creadores de negocios exitosos hacen lo que pocas personas pueden hacer: convertir ideas en oro. Esta traducción del capital humano en éxito material es a la vez impresionante y aplastante, ya que puede absorber la atención, las aspiraciones y las energías de los miembros de la familia que no crean riqueza.

La larga sombra proyectada por un creador de riqueza puede, sin querer, dar como resultado una forma de " indefensión aprendida " para la nueva generación de la familia, un estado en el que uno se da cuenta de que sus propios esfuerzos no alteran significativamente sus circunstancias, por lo que dejan de intentar afirmar cambio. A menudo se realizan tareas comunes para ellos. La falta de necesidad económica de trabajar puede poner en duda la necesidad humana de trabajar. La motivación falla.

Antídoto #3: Maestría aprendida.

El dominio aprendido es el proceso de participar en experiencias que ayudan a demostrar que tiene lo que se necesita para sobresalir en una habilidad o dominio específico (piense: atletismo, arte, música, codificación informática). Inherente al proceso de dominio hay un nivel de "dificultad deseable": reconocer la dificultad en las metas que aún vale la pena perseguir. Cultivar intencionalmente experiencias de dominio y desarrollar su capacidad para tolerar (e incluso aceptar) las dificultades puede protegerlo contra el ciclo descendente de impotencia que puede minar la motivación. Esto, junto con determinación y una mentalidad de crecimiento, puede desarrollar su confianza y motivación.

El camino a la resiliencia

Ser una empresa familiar resiliente significa intrínsecamente que algunas partes interesadas clave también son miembros de la familia, por lo que el éxito depende no solo de la gestión de la estrategia, las personas, los productos, las operaciones y los balances, sino también del espacio interpersonal y psicológico profundamente cargado de ser familia. Contar con una generación en ascenso capaz, segura de sí misma y con autodeterminación a la que se pueda pasar la responsabilidad y, eventualmente, el bastón ayudará a garantizar la durabilidad y la prosperidad de su empresa familiar.

Kristin Keffeler, HSH, MAPP es consultora de empresas familiares, fundadora de Illumination360 y directora de aprendizaje de Johnson Financial Group, con sede en Denver. Es autora de El mito de la cuchara de plata: Navegando la riqueza familiar y creando una vida impactante (Wiley, noviembre de 2022).

Doxa 1380

Aprovechar el poder de la diversidad de edades.

La identidad generacional debe ser una fuente de aprendizaje, no de división.

Por Megan W. Gerhardt, Josefina Nachemson-Ekwall y Brandon Fogel

Edad y Problemas generacionales

Harvard Business Review

#doxa #diversidad #edad #identidad #aprendizaje #división #equipo #liderazgo #gestión #organización #trabajador #DEI

Resumen. ¿Están aumentando las tensiones entre las diferentes generaciones? En las organizaciones, la falta de confianza entre los trabajadores mayores y los más jóvenes a menudo genera una cultura de competencia y resentimiento que conduce a pérdidas reales de productividad. Pero cuando los equipos con diversidad de edades se gestionan bien, los miembros pueden compartir una amplia gama de habilidades, conocimientos y redes entre sí. Las organizaciones de hoy ya tienen los medios para ayudar a los líderes a aprovechar estos activos: herramientas que han sido utilizadas por equipos transculturales durante décadas y por iniciativas DEI más recientemente. Pero estas herramientas rara vez se aplican a los sesgos y conflictos de edad. Para cambiar eso, los autores ofrecen un marco de cuatro partes para identificar suposiciones, ajustar su lente, aprovechar las diferencias y aceptar el aprendizaje mutuo.

El conflicto entre generaciones es un fenómeno milenario. Pero a fines de 2019, cuando la réplica “OK, Boomer” se volvió viral, la virulencia, tanto de los jóvenes que lo dijeron como de las personas mayores que se opusieron, fue puntiaguda y generalizada.

La frase sarcástica fue acuñada por una generación más joven para hacer retroceder a una generación anterior que consideraba desdeñosa y condescendiente, y se hizo popular desde Corea hasta Nueva Zelanda, aunque el término "Boomer" apenas se usa fuera de los Estados Unidos. La réplica capturó la enorme brecha entre las generaciones sobre aparentemente todos los temas: activismo político, cambio climático, redes sociales, tecnología, privacidad, identidad de género.

Con cinco generaciones juntas en los lugares de trabajo de EE. UU. por primera vez (Silent Generation, Baby Boomers, Gen X, Millennials y Gen Z) y dinámicas similares en otras partes del mundo, las tensiones aumentan. La ira y la falta de confianza que pueden causar perjudican el desempeño del equipo al limitar la colaboración, desencadenar conflictos emocionales y provocar una mayor rotación de empleados y un menor desempeño del equipo. Y la falta de conciencia y comprensión de los problemas de edad puede generar discriminación en la contratación y la promoción, lo que genera riesgos de juicio.

Pero muchas organizaciones no toman medidas para abordar los problemas generacionales. Si bien las empresas han renovado recientemente sus esfuerzos de diversidad, solo el 8% de las organizaciones incluyen la edad como parte de su estrategia DEI. Y de las organizaciones que lo abordan, la estrategia a menudo ha sido simplemente alentar a las personas de diferentes generaciones a centrarse en sus similitudes o negar la realidad de sus diferencias por completo.

Es una oportunidad perdida. Los equipos de edades diversas son valiosos porque reúnen a personas con capacidades, habilidades, información y redes complementarias. Si se gestionan de forma eficaz, pueden ofrecer una mejor toma de decisiones, una colaboración más productiva y un mejor rendimiento general, pero solo si los miembros están dispuestos a compartir y aprender de sus diferencias. Piense en un equipo multigeneracional de desarrolladores de productos, fusionando la experiencia experimentada y la amplia red de clientes de sus miembros más antiguos con las perspectivas frescas y la red de proveedores actualizada de los más jóvenes. Tal grupo puede usar su diversidad de edad para construir algo que ninguna generación podría por sí sola.

Tomemos como ejemplo el Laboratorio de Tecnología de Sostenibilidad Abierta de la Universidad Tecnológica de Michigan, un equipo multigeneracional que desarrolló la primera impresora 3D de metal de código abierto de bajo costo. El ex director Joshua Pearce atribuye el éxito del equipo a la voluntad de los miembros de aprender de los de otras generaciones. Para desarrollar su nuevo producto, necesitaban las habilidades técnicas de la facultad de la Generación X, la magia del software de los estudiantes graduados de la generación del milenio y el ingenio experimentado de los investigadores de la generación Boomer. Por ejemplo, una vez que un miembro más joven del equipo recurrió a Amazon para pedir un componente mecánico que se necesitaba con urgencia, un colega mayor intervino y lo construyó con piezas de repuesto más rápido de lo que incluso Amazon podría haberlo entregado. Al combinar habilidades, el equipo desarrolló la capacidad de imprimir en 3D en aluminio y acero a un costo mucho más bajo de lo que había sido posible.

Es por eso que ocultar las diferencias generacionales no es la respuesta. A través de nuestro trabajo con grupos de diversas edades en finanzas, atención médica, deportes, agricultura e investigación y desarrollo, hemos descubierto que un mejor enfoque es ayudar a las personas a reconocer, apreciar y hacer uso de sus diferencias, tal como lo hacen las organizaciones con otros. clases de diversidad. La evidencia muestra que cuando las herramientas DEI probadas con el tiempo se utilizan para cerrar las brechas de edad, pueden reducir los estereotipos generacionales y los conflictos y mejorar el compromiso organizacional, la satisfacción laboral, la rotación de empleados y el desempeño organizacional.

En nuestro libro, Genteligencia, presentamos nuestro marco para alejar a los colegas del conflicto generacional y acercarlos a un abrazo productivo de las diferencias de los demás. Hay cuatro prácticas involucradas. Los dos primeros, identifica tus suposiciones y ajusta tu lente, ayudan a superar los falsos estereotipos. Los dos siguientes, aprovechan las diferencias y abrazan el aprendizaje mutuo,guiar a las personas a compartir conocimientos y experiencia para que puedan crecer juntos. Cada práctica también incluye una actividad para aplicar sus ideas. Los equipos que experimentan un conflicto generacional deben comenzar con los dos primeros; los dos últimos ayudarán a los grupos a ir más allá de simplemente llevarse bien y aprovechar el aprendizaje y la innovación que pueden ofrecer los equipos intergeneracionales.

Para presentar el marco, veamos qué hace que una generación y qué hace que las generaciones sean diferentes entre sí.

Generaciones Hoy

Una generación es una cohorte de edad cuyos miembros nacen durante el mismo período de la historia y que, por lo tanto, experimentan eventos y fenómenos significativos en etapas de vida similares. Estas experiencias colectivas, por ejemplo, un alto desempleo, un auge de la población o un cambio político, pueden moldear los valores y normas del grupo de una manera única. Debido a que estas experiencias formativas varían de una cultura a otra, los detalles de la composición generacional varían en todo el mundo.

Pero a través de las geografías, las diferentes perspectivas, actitudes y comportamientos de las cohortes pueden generar conflictos. Por ejemplo, en muchos países, los trabajadores mayores, que han dominado el lugar de trabajo durante décadas, permanecen más tiempo en él debido a una mejor salud y longevidad. Los colegas más jóvenes, ansiosos por el cambio y la movilidad ascendente, a menudo están impacientes por seguir adelante. Y cuando los Boomers y los nativos digitales trabajan codo con codo, pueden surgir tensiones sobre qué contribuciones se valoran más. Si la base de datos de clientes que desarrolló un empleado mayor se reemplaza por un software automatizado sugerido por un asociado más joven, el empleado mayor puede sentir que su contribución se está minimizando.

Estas frustraciones generacionales se han acentuado aún más durante la pandemia. A medida que personas de todas las edades han dejado sus trabajos en la llamada Gran Renuncia, los trabajadores mayores y los más jóvenes compiten por roles similares. Si bien los trabajadores mayores tienen más experiencia, se considera que los grupos de edad de 35 años o menos, según una encuesta reciente de gerentes de contratación, tienen la educación y las habilidades más relevantes y la mejor adecuación cultural para los puestos vacantes. Incluso cuando las personas acudieron en masa a Internet durante la pandemia, las diferentes generaciones tendieron a pasar tiempo en diferentes plataformas (las personas mayores navegando en Facebook, los más jóvenes en TikTok), lo que profundizó la brecha digital. Mientras tanto, los empleados de la Generación Z han trabajado de forma remota durante la mayor parte, si no toda, de su vida profesional.dejando a muchos sintiéndose desconectados de sus compañeros de trabajo y subestimados por sus compañeros de equipo mayores. Y las generaciones mayores se han adaptado a trabajar desde casa mejor de lo esperado, encontrando la flexibilidad energizante después de una vida de largas horas en la oficina.

Muchas de estas tensiones, y la exageración de los medios a su alrededor, han llevado a una mayor disminución de la confianza entre las generaciones. Los pasos que describimos en las cuatro prácticas y actividades a continuación están diseñados para ayudar a cerrar esa brecha y avanzar hacia una mejor cooperación intergeneracional.

Identifique sus suposiciones

Las suposiciones que hacemos sobre los grupos generacionales (incluido el nuestro) pueden impedirnos comprender el verdadero yo de los compañeros de equipo, así como las habilidades, la información y las conexiones que tienen para ofrecer. Darse cuenta de que estamos haciendo estas suposiciones es el primer paso para combatirlas.

Tome titulares como este de 2019: " ¿Por qué los millennials 'perezosos' y 'con derecho' no pueden durar 90 días en el trabajo ?". Como suele ser el caso, el estereotipo en exhibición se desmorona en una inspección más cercana. Pew Research Center descubrió que el 70 % de los Millennials, que actualmente tienen entre 26 y 41 años, permanecen con sus empleadores durante al menos 13 meses; El 69% de los miembros de la Generación X se quedaron tanto tiempo durante el mismo período de sus vidas.

No todos los sesgos son lo suficientemente evidentes como para aparecer en los titulares. Pero incluso las creencias que mantenemos en el nivel subconsciente pueden influir en nuestras interacciones y nuestra toma de decisiones, a menudo sin que nos demos cuenta. Por ejemplo, imagina que te pidan que nomines a algunos compañeros de equipo para liderar una campaña de Instagram. ¿Quién viene a la mente? Probablemente algunos de sus colegas veinteañeros. Conscientemente, puede creer que está eligiendo a los más calificados, más interesados ​​y más capaces de beneficiarse de la experiencia. Inconscientemente, puede estar recurriendo a suposiciones profundamente arraigadas de que a las personas mayores no les gusta la tecnología o que no están interesadas en aprender nada nuevo.

Cuando se trata de conflictos en equipos intergeneracionales, las personas a menudo sospechan con razón que está sucediendo algo relacionado con la edad, pero con frecuencia asumen que significa algo diferente de lo que realmente significa. Veamos cómo se desarrolló esto en un equipo que estudiamos. En Fung Fellowship en la Universidad de California, Berkeley, los líderes crearon equipos de estudiantes universitarios y jubilados para colaborar en productos de bienestar para adultos mayores. Inicialmente, estos equipos se encontraron con varios desafíos interpersonales. Por ejemplo, cuando los jubilados no respondieron rápidamente a los mensajes de texto enviados por sus compañeros más jóvenes, los estudiantes sintieron que sus contrapartes no los estaban tomando en serio ni a ellos ni al proyecto. Mientras tanto, los jubilados resentían las suposiciones de sus compañeros de equipo y la comunicación aparentemente desordenada. El trabajo se ralentizó a medida que las relaciones se tensaron.

Dichos equipos necesitan una herramienta para reconocer los sesgos de edad específicos que pueden tener, comprender las tensiones que existen y evitar el conflicto que se está gestando. Recomendamos una auditoría de supuestos.

Actividad: Auditoría de Supuestos. Desafíe a los empleados a pasar una semana en alerta máxima para las suposiciones basadas en la edad en su trabajo diario. Pídales que presten atención a sus propias acciones y a las de los demás. Esto podría significar notar, por ejemplo, que un líder de equipo desestimó la solicitud de un empleado joven de más responsabilidades como un comportamiento "con derecho" o que dejó a los empleados senior fuera de su reunión sobre innovación.

Después de que haya pasado la semana, programe tiempo con el grupo para discutir sus experiencias, pida a cada persona que traiga al menos una observación a la mesa. Estas conversaciones pueden cargarse o llevar a una actitud defensiva, pero las reglas básicas claras pueden contribuir en gran medida a prevenir esos resultados. Indique a las personas que hablen sobre lo que escucharon y vieron, pero que no asuman la intención: "Los aportes de nuestros compañeros de equipo más jóvenes se descartan rápidamente" en lugar de "Los líderes principales descartan los aportes de nuestros compañeros de equipo más jóvenes porque creen que no tienen nada que ofrecer". Anime a todos a estar abiertos a los comentarios y a considerar cómo las suposiciones basadas en la edad, ya sea que contengan algo de verdad o sean absolutamente falsas, podrían estar afectando la cohesión, el compromiso y el rendimiento del equipo.

Planifique una reunión de seguimiento para varias semanas más tarde para continuar la conversación, garantizar la responsabilidad y comenzar a generar conciencia en su trabajo diario.

Cuando los líderes del programa Fung Fellowship hicieron su propia auditoría de supuestos para descubrir por qué los equipos de estudiantes universitarios jubilados tenían dificultades, descubrieron que los miembros más jóvenes del equipo habían asumido que los mensajes de texto enviados fuera del horario laboral se considerarían urgentes y recibirían una respuesta rápida. Pero los compañeros mayores pensaron que no hacía falta decir que un mensaje de texto podría esperar hasta la mañana. La identificación de estas suposiciones llevó al equipo a establecer normas compartidas en torno a la comunicación.

Ajusta tu lente

Reconocer las suposiciones es importante, pero los equipos también deben combatirlas. Los estereotipos a menudo nos hacen atribuir incorrectamente las diferencias a la edad o asumir malas intenciones donde no las hay. Ajustar su lente significa considerar si las suposiciones que ha identificado se alinean con la realidad de la situación actual, o si ha estado juzgando las acciones y actitudes de alguien basándose únicamente en su marco de referencia. Trate de entender por qué los colegas de diferentes generaciones pueden comportarse de manera diferente a usted. Para expandir su pensamiento de esa manera, use el ejercicio de describir-interpretar-evaluar.

Actividad: Ejercicio Describir-Interpretar-Evaluar. Desarrollado en la década de 1970 para preparar a los empleados para trabajar en el extranjero, este ejercicio también puede ayudar a los miembros de equipos de diversas edades a ampliar su comprensión mutua.

Primero, haga que cada empleado describa una frustración que tenga con alguien de una generación diferente. Luego, pídales que piensen en su interpretación inicial del comportamiento de la persona. Finalmente, desafíelos a que propongan una evaluación alternativa de su interpretación; también pueden pedir contribuciones del grupo.

Por ejemplo, recientemente una de nosotras (Megan) llevó a cabo un taller con un grupo de profesionales de la salud. Una gerente de enfermería que se identificó como Baby Boomer describió estar molesta con los pacientes jóvenes que usaban sus teléfonos móviles en medio de una conversación con una enfermera o un médico. Su interpretación fue que los pacientes, de manera grosera, no estaban prestando atención a su equipo de atención. Cuando se le pidió que pensara en explicaciones alternativas, parecía confundida, incapaz de pensar en nada. Pero sus colegas, en su mayoría médicos y enfermeras más jóvenes, tenían muchas ideas: los pacientes jóvenes podrían estar tomando notas de la conversación o consultando los horarios de la farmacia para asegurarse de que pudieran obtener sus recetas antes de que cerraran. Cuando sus compañeros de equipo ofrecieron estas ideas, la expresión de la directora de enfermería cambió. Pudo ver el comportamiento bajo una luz diferente y apreciar mejor las perspectivas de los pacientes. Al mismo tiempo, sus colegas más jóvenes se dieron cuenta de cómo el comportamiento que les parecía natural, como revisar un teléfono en medio de una conversación, podría ofender a sus compañeros mayores.

Aproveche las diferencias

Una vez que haya moderado las tensiones generacionales mediante el reconocimiento de suposiciones y el ajuste de lentes, puede trabajar para encontrar diferencias productivas con sus colegas de otras generaciones y formas de beneficiarse de las perspectivas, el conocimiento y las redes de los demás.

Para que los miembros del equipo se sientan cómodos compartiendo de esta manera, aportando nuevas ideas o información contradictoria, deben sentir cierta seguridad psicológica, como muestra la investigación de Amy Edmondson de la Escuela de Negocios de Harvard. Pero, como hemos visto, la competencia generacional percibida en el lugar de trabajo, exacerbada por los titulares de clickbait, ha socavado la confianza. Una buena manera de reconstruirlo es realizar una mesa redonda donde se reconozcan y valoren las diversas perspectivas del equipo.

Actividad: Mesa Intergeneracional. Los líderes de los equipos intergeneracionales deben establecer reuniones mensuales o trimestrales para obtener ideas sobre cómo trabajar juntos de manera más productiva y fluida. Hay dos etapas en el proceso:

1. Encuentra puntos en común y similitudes.

 Si bien puede parecer contradictorio centrarse en los puntos en común cuando el objetivo es aprovechar las diferencias, los miembros del equipo primero deben verse a sí mismos como colaboradores en una misión conjunta, en lugar de competidores. Además, la investigación muestra que tener un propósito y metas comunes es vital para el desempeño del equipo. Los equipos intergeneracionales pueden luchar más que la mayoría para encontrar ese terreno compartido. Entonces, en su primera mesa redonda, pida a los compañeros de equipo que trabajen juntos para responder preguntas como "¿Por qué existe el equipo?" y “¿Qué metas compartidas queremos lograr?” Esto ayuda a los miembros del equipo a comenzar a verse a sí mismos como unificados en la búsqueda de los mismos intereses y genera seguridad psicológica. En sesiones futuras, recuérdeles estas discusiones.

2. Invita a puntos de vista únicos.

 Luego, haga que cada miembro del equipo responda las siguientes preguntas:

• ¿Qué estamos haciendo bien, como equipo, para lograr estos objetivos compartidos?
• ¿Qué estamos haciendo que nos impide alcanzar estos objetivos?
• ¿Qué oportunidades debemos aprovechar que actualmente no tenemos?
• Si estuviera a cargo, ¿qué continuaría, dejaría o comenzaría a hacer?

Su objetivo no es llegar a conclusiones claras, sino sacar a la luz nuevas ideas que podrían haber sido descartadas o no expresadas en el pasado. Inevitablemente surgirán diferentes puntos de vista, y es posible que surja algún conflicto, eso está bien. Siga llevando la conversación de nuevo a los objetivos compartidos del equipo y enfatice que las diferencias de opinión son contribuciones valiosas hacia su éxito común.

Aaron Hornbrook, gerente de servicio al cliente y vicepresidente de Wells Fargo que hemos entrevistado, realiza mesas redondas mensuales con su equipo multigeneracional. Al comienzo de cada uno, Hornbrook les recuerda a todos que su misión es ayudar a los clientes con sus preguntas relacionadas con la aplicación y la cuenta y que el éxito requerirá confianza y disposición para escuchar las perspectivas de todo el grupo. Sus esfuerzos han dado sus frutos: por ejemplo, sus empleados Millennial y Gen Z se sienten cómodos expresando sus preocupaciones sobre la salud mental en el lugar de trabajo, un tema que antes algunos de sus colegas mayores consideraban tabú. Estas conversaciones ayudaron a Hornbrook y a otros colegas sénior a comprender por qué las solicitudes de tiempo libre remunerado se habían disparado recientemente y los impulsaron a encontrar formas de reducir la ansiedad de los empleados. incluso al exigir a los supervisores que celebren reuniones individuales con informes directos en salas de conferencias en lugar de en sus escritorios. Como resultado, los miembros del equipo de todas las generaciones apoyaron más a las personas que toman días de salud mental.

Al crear un espacio para que los miembros del equipo discutan cómo funciona el grupo, los gerentes demuestran que se valoran todas las perspectivas.

Adopte el aprendizaje mutuo

Finalmente, para aprovechar al máximo los beneficios de los equipos intergeneracionales, los miembros deben creer que tienen algo que aprender de sus colegas de diferentes grupos de edad. El objetivo final es el aprendizaje mutuo: compañeros de todas las edades enseñando y aprendiendo unos de otros en un ciclo continuo.

Una forma de fomentar esto es con iniciativas formales de tutoría. Si bien existen programas tradicionales de tutoría (colegas mayores que enseñan a los más jóvenes) en muchas organizaciones, varias de las principales empresas, incluidas GE, Deloitte, PwC, Cisco y Procter & Gamble, han desarrollado programas de "tutoría inversa", donde las personas más jóvenes enseñan a sus compañeros mayores. nuevas habilidades, típicamente en torno a la tecnología. Sugerimos que las empresas e incluso los gerentes de equipos pequeños combinen ambos enfoques en una "tutoría mutua" bidireccional. La investigación muestra que tales programas apoyan el desarrollo de competencias y habilidades de los empleados y aumentan tanto la participación individual como la motivación colectiva.

El aprendizaje mutuo también puede ocurrir orgánicamente cuando las personas de diferentes generaciones tienen buenas relaciones y buscan oportunidades. BuildWitt Media, una firma de narración digital que hemos estudiado, ayuda a sus clientes en las industrias de la construcción y la minería a atraer grandes talentos. Su fundador y CEO es Aaron Witt, de 26 años; su presidente, Dan Briscoe, tiene 53 años. Si bien el aprendizaje intergeneracional nunca fue una razón explícita para su asociación, han llegado a valorar cómo los 30 años de experiencia de Briscoe en liderazgo, ventas y marketing complementan la energía impulsiva y el sentido de las tendencias comerciales de Witt., y la inmersión de por vida en los medios móviles. Por ejemplo, Briscoe le da crédito a Witt por haberle enseñado a mirar más allá de los títulos académicos y el GPA al contratar y considerar el potencial de liderazgo y la alineación con la cultura y los valores además de una cartera de trabajo. Witt dice que Briscoe es bueno para relacionarse con los clientes y armar acuerdos. Esta asociación, están de acuerdo, ha llevado a un rápido crecimiento y la oportunidad de diversificar sus servicios.

Actividad: Mentoría Mutua.

Para comenzar a construir una cultura de tutoría en su equipo, cree una red informal de tutoría mutua. Comience preguntando a los miembros del equipo de todas las edades qué quieren aprender y qué quieren enseñar. Los profesores potenciales pueden ser sorprendentemente tímidos cuando se trata de su experiencia; puede ayudar si hace sugerencias sobre lo que usted ve como sus puntos fuertes.

Identifique dónde hay conexiones naturales: empleados versados ​​en TikTok y aquellos que quieren aprender a crear videos de selfies, o empleados que tienen una lista establecida de clientes y aquellos que quieren expandir sus redes. Si bien no todos los emparejamientos deben ser intergeneracionales, asegúrese de que todas las generaciones estén representadas tanto en el grupo de alumnos como en el de instructores.

Una vez que tenga algunos emparejamientos listos, organice una reunión inicial con todo el equipo y solicite a cuatro o seis mentores que presenten brevemente su área de especialización. Anime a las personas a comunicarse con los mentores cuyas habilidades quieren aprender. A menudo, la energía de la reunión en sí estimulará las conexiones, pero también puede enviar avisos mensuales para recordarle al equipo que mantenga el flujo de preguntas.

Incluso este tipo de red informal puede ayudar a construir una cultura de aprendizaje intergeneracional.

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"OK, Boomer", "Cínicos de la Generación X", "Millennials titulados" y "Copos de nieve de la Generación Z". Nos hemos atrincherado tanto en los insultos generacionales —o, por el contrario, nos hemos centrado tanto en restar importancia a las diferencias que existen— que hemos olvidado que hay fuerza en la diversidad de edades. Especialmente en un momento en que luchamos con tantos cambios en la forma en que trabajamos, corresponde a los líderes adoptar equipos intergeneracionales como una pieza clave del rompecabezas DEI y enmarcarlos como una oportunidad para aprovechar en lugar de una amenaza para ser administrado.

Megan W. Gerhardt es profesora de administración y directora de desarrollo de liderazgo en la Farmer School of Business de la Universidad de Miami, así como también codirectora Robert D. Johnson del William Isaac and Michael Oxley Center for Business Leadership de la escuela. Es coautora de Genteligencia: el enfoque revolucionario para liderar una fuerza laboral intergeneracional.

Josephine Nachemson-Ekwall es vicepresidenta de cumplimiento independiente y gestión de riesgos de Citi. Es coautora de Genteligencia: el enfoque revolucionario para liderar una fuerza laboral intergeneracional.

Brandon Fogel es estudiante de doctorado en la Universidad de Nebraska–Lincoln. Es coautor de Genteligencia: el enfoque revolucionario para liderar una fuerza laboral intergeneracional.