Doxa 2538

Investigación: A medida que las carreras profesionales se alargan, el trabajo a mitad de carrera necesita cambiar

Sus empleados más experimentados están sufriendo agotamiento en la crucial década de los 40

Por Lynda Gratton

Cuestiones relacionadas con la edad y las generaciones

Harvard Business Review

#Doxa #AgotamientoLaboral #CarreraProfesional #MedianaEdad #SaludMental #BienestarCorporativo #GestiónDelTalento #ReinvenciónProfesional #Liderazgo #RecursosHumanos #EquilibrioVidaTrabajo #DesarrolloProfesional #Burnout #EmpleadosSenior #CrisisDeLos40 #FuturoDelTrabajo

Resumen. A medida que las carreras profesionales se prolongan hasta los 70 años y más allá, muchas organizaciones están descubriendo que sus empleados de mediana edad con mayor experiencia están sufriendo agotamiento justo cuando entran en los años más decisivos desu liderazgo. Basándose en un estudio sobre profesionales de entre 40 y 49 años, este artículo sostiene que el problema es estructural y no individual: los trabajadores intentan desenvolverse en carreras de 50 o 60 años se basaron en supuestos concebidos para vidas laborales mucho más cortas. Las personas en sus «cuarenta cruciales» se enfrentan a un máximo de responsabilidades, una gran presión de tiempo y una capacidad limitada para la reflexión, precisamente en el momento en que más necesitan replantearse su trayectoria. Para retener y mantener el talento sénior, las organizaciones deben rediseñar el trabajo en la mitad de la carrera profesional para crear un espacio para la reflexión, la exploración, el crecimiento y una transición deliberada, en lugar de esperar una resistencia continua.

En una reciente reunión de directivos a la que asistió en calidad de asesor, el CEO de una gran empresa internacional hizo una pausa en medio de un debate sobre el talento. «Tenemos un problema», dijo. «El agotamiento se está convirtiendo en un problema real».

Eso no fue ninguna sorpresa. Pero lo que continuó explicando al grupo a continuación tomó por sorpresa a todos los presentes en la sala. «No se da donde esperábamos», dijo. «No se trata de empleados que están empezando su carrera. Y tampoco de personas que se encuentran al final de la misma. Se trata de personas de entre 45 y 55 años».

El CEO continuó explicando que muchas de las personas que estaban pasando por dificultades no eran empleados con un rendimiento medio. Se trataba de algunos de los líderes más experimentados y competentes de la organización, precisamente aquellas personas de las que la empresa esperaba que ocuparan los puestos de mayor responsabilidad. Sin embargo, estas personas estaban perdiendo el compromiso y estancándose en sus carreras, y, como consecuencia, la empresa estaba perdiendo talento y conocimiento institucional. «Estamos perdiendo impulso precisamente en el momento en que más lo necesitamos», afirmó el CEO.

En las conversaciones que mi equipo de investigación y yo mantenemos con los líderes cada dos meses para debatir sobre el futuro del trabajo, escuchó muchas preocupaciones similares. A los líderes les preocupa cómo las presiones de la mediana edad están afectando a los profesionales con experiencia que ocupan puestos en la cantera de liderazgo de sus empresas. Por lo general, las organizaciones abordan este problema a nivel individual: simplemente, algunas personas acaban agotándose. Pero lo que he descubierto en mi trabajo es que el problema es sistémico: las personas de unos 40 años están sufriendo como grupo porque intentan seguir adelante en carreras que podrían durar 50 o 60 años, y lo hacen calculando en supuestos obsoletos sobre carreras que antes duraban solo 30 años.

La longevidad es ahora una realidad en la gestión de la mano de obra. Antes, las personas de unos 40 años se encontraban al inicio de la recta final de su carrera profesional, pero ahora es posible que les queden aún 30 años o más por delante. Las investigaciones sugieren que las personas que actualmente se encuentran en la mitad de la cuarentena probablemente tendrán que trabajar hasta principios o mediados de los 70, y las que actualmente tienen veintitantos, potencialmente hasta finales de los 70 o más allá. El número de personas que se encaminan hacia carreras profesionales de entre 50 y 60 años es elevado y sigue creciendo, y las organizaciones deben adaptarse a esa nueva realidad.

Mi investigación sobre la longevidad y el trabajo muestra que, en estas carreras profesionales cada vez más prolongadas, los trabajadores de entre 20 y 30 años experimentan con frecuencia, convencidos de que disponen de tiempo para probar cosas nuevas, adaptarse y dar pasos laterales en su trayectoria. Los trabajadores de entre 60 y 70 años, ahora más reflexivos y meditados, también descubren que se les abren nuevas posibilidades. Entre ambos extremos, sin embargo, se encuentran los trabajadores en la «década crucial de los 40», un período en el que las personas asumen la máxima responsabilidad institucional y se enfrentan a la mayor presión de tiempo. Estos trabajadores son los menos capacitados para experimentar y reflexionar; y, sin embargo, las decisiones que tomen en esta etapa determinarán todo lo que harán en las próximas décadas.

Para comprender más a fondo esta realidad emergente, recientemente desarrolló y puso a prueba un programa de diez semanas dirigido a veinte profesionales de nivel medio y superior procedentes de tres empresas internacionales con sede en Francia, Suecia y el Reino Unido. El programa combinaba evaluaciones diagnósticas, ejercicios semanales de reflexión individual en profundidad y conversaciones en grupos de compañeros de la empresa, en las que los participantes describían sus decisiones, presiones y concesiones.

Lo que surgió no fue simplemente una instantánea de personas que luchaban contra la sobrecarga. Fue la historia de una fase nueva y estructuralmente distinta de la vida laboral, una que las organizaciones deben comprender y tener en cuenta al plantearse cómo gestionar su talento.

En este artículo, analizaré las principales conclusiones de ese estudio piloto, que forma parte de una investigación en curso en la que colabora con mis compañeros de investigación. A continuación, recomendaré medidas que los ejecutivos pueden adoptar para garantizar que las personas que forman parte de su cantera de líderes dispongan del tiempo y la energía necesarios para diseñar trayectorias profesionales sostenibles tanto para sí mismas como para sus organizaciones.

Dinámicas coherentes

En nuestras conversaciones, los participantes describieron sistemáticamente una convergencia de presiones: responsabilidades al máximo nivel tanto en el trabajo como en el hogar, una constante falta de tiempo, una creciente conciencia de la necesidad de adaptarse y reciclarse profesionalmente y, lo que es más importante, una capacidad muy limitada para tomar distancia y reflexionar. En los análisis que llevó a cabo, los profesionales de entre 40 y 49 años obtienen sistemáticamente las evaluaciones más bajas en «tranquilidad», es decir, en la capacidad de reflexión y de recargar pilas.

Sin embargo, durante el programa, muchos participantes comenzaron a cuestionar supuestos arraigados sobre el trabajo. Hablaron de una tensión creciente que sienten al llegar a los cuarenta entre las exigencias a corto plazo y la necesidad de pensar más detenidamente en la siguiente fase de sus vidas.

De estas conversaciones surgieron tres dinámicas recurrentes:

La reflexión es poco frecuente, pero lo cambia todo cuando se produce. Nuestros participantes eran profesionales con gran experiencia, pero, aún así, se sorprendieron al descubrir la cantidad de conocimientos que podían obtener sobre sí mismos y sus carreras si se les concedía tiempo para la reflexión individual estructurada y las conversaciones entre compañeros. Muchos se dieron cuenta de cómo las decisiones que habían tomado anteriormente sin apenas reflexionar —sobre funciones, sectores y formas de trabajo— habían moldeado su trayectoria actual. Los participantes describieron la reflexión como algo valioso porque les ayudó a ver cómo sus vidas laborales se habían ido configurando con el tiempo a partir de patrones acumulados de experiencia, personalidad y funciones organizativas, y les proporcionaron un mayor control sobre sus elecciones futuras.Se está produciendo un cambio de la resistencia a la sostenibilidad. En todos los grupos, los participantes señalaron que, al llegar a los 40 años, se estaban replanteando qué significa el éxito y cómo se alcanza. Cada vez más, lo que les importa no es el rendimiento, sino el significado; no el esfuerzo extremo, sino el equilibrio; no las expectativas heredadas, sino la elección consciente. No obstante, muchos siguen viéndose limitados en su forma de pensar sobre el éxito por las exigencias de sus funciones actuales, lo que les sitúa en un estado de limbo psicológicamente incómodo.La tensión dominante no es el rendimiento, sino la identidad.Los participantes de unos 40 años nos comentaron que su principal preocupación en su vida laboral ya no era cómo rendir más. En cambio, querían saber si se encontraban en el entorno adecuado, hasta qué punto debían adaptarse y qué significa mantenerse fiel a uno mismo. Al reflexionar sobre cómo conciliar su identidad, su papel y su trayectoria futura, se preguntaban: ¿Qué me ha convertido en quien soy y en qué quiero convertirme durante los próximos 30 años?

Quizás el hallazgo más importante de nuestro estudio fue el siguiente: la mediana edad es el momento en el que el cambio resulta más necesario, pero en el que es menos probable que se produzca. Las presiones de tiempo, las grandes responsabilidades y las crecientes expectativas de las organizaciones dificultan cualquier cambio deliberado. En un contexto en el que las competencias evolucionan rápidamente, las carreras profesionales se alargan y los niveles de agotamiento ya son elevados, se exige a los trabajadores que se encuentran en la etapa crucial de los cuarenta que trabajan de formas que no son sostenibles a largo plazo.

Esto tiene que cambiar si las organizaciones desean formar y retener a los líderes del futuro. El objetivo actual es replantear ese periodo para los trabajadores como una etapa de rediseño activo, y no de mera resistencia pasiva. Es fundamental señalar que no se trata de pedir a las personas que hagan más. Se trata de crear las condiciones que les permitan tomar decisiones sobre su trabajo con la suficiente antelación como para que estas tengan un impacto significativo.

Lo que los líderes deben hacer de forma diferente

Si los 40 años son el punto crítico de una larga carrera profesional, la pregunta para los líderes es: ¿Cómo se crean las condiciones para que las personas puedan reorientarse en ese momento, precisamente cuando tienen menos margen para hacerlo?

Nuestra investigación sugiere cuatro líneas de actuación:

Incorporar momentos estructurados para la reflexión y el diálogo. La medida más importante es la más sencilla. Los profesionales en la mitad de su carrera profesional señalan constantemente que no disponen de tiempo para tomar distancia, reflexionar y hablar con sus compañeros, a pesar de reconocer la importancia de hacerlo. Los líderes pueden abordar este problema creando espacios estructurados de reflexión y pausas para el diálogo destinados a los trabajadores en la etapa crucial de los 40 años: evaluaciones de mitad de carrera que se centran en la orientación a largo plazo, además del rendimiento; breves períodos sabáticos o de reflexión con una duración determinada; programas grupales facilitados, como el nuestro, que creen un espacio compartido para la reflexión; o conversaciones explícitas sobre la sostenibilidad de la carrera profesional en lugar de sobre la progresión profesional.

Estos momentos no consisten en alejarse del trabajo. Se trata de permitir que los trabajadores reflexionen y hablen con sus compañeros sobre en qué punto se encuentran en el largo recorrido de sus carreras y hacia dónde desean dirigirse. Sin esos momentos, las personas tienden a caer en carreras pasivas y condicionadas por el camino recorrido. Con ellos, es más probable que tomen decisiones deliberadas y con visión de futuro.

Por lo tanto, la pregunta para los líderes es: ¿Dónde hemos reservado tiempo para que los trabajadores, en esa etapa crucial de los 40 años, puedan hacer una pausa y reflexionar, en lugar de limitarse a cumplir con sus obligaciones?

Rediseñe las funciones para que las personas se superen, no solo para utilizarlas. Los puestos en la mitad de la carrera profesional suelen estar diseñados para la ejecución más que para el desarrollo, y para el avance vertical más que para la ampliación horizontal. Sin embargo, esta es precisamente la etapa en la que las personas necesitan ampliar sus capacidades. Los líderes pueden apoyar ese esfuerzo creando oportunidades de crecimiento dentro de los puestos actuales. Esto puede incluir la redefinición de las responsabilidades para incorporar nuevos retos; el fomento de la colaboración interfuncional; la facilitación de relaciones de tutoría o de tutoría inversa; y la posibilidad de que las personas «disenen» aspectos de su trabajo para aumentar su sentido y el aprendizaje.

No se trata de grandes cambios estructurales. Sin embargo, permiten a las personas ampliar sus capacidades sin abandonar su puesto ni perder el impulso profesional.

La pregunta clave que deben plantearse los líderes es: ¿Cómo puede seguir creciendo la persona que ocupa este puesto?

Haga que la exploración sea algo legítimo, no una actividad extra.Una de las conclusiones más evidentes de nuestro trabajo es que los profesionales en la mitad de su carrera carecen del tiempo y la libertad necesaria para la exploración, algo fundamental para mantener una carrera duradera. Los líderes pueden abordar esta cuestión legitimando la exploración de bajo riesgo. Entre las opciones se incluyen proyectos paralelos que pongan a prueba nuevas habilidades o intereses; cursos breves o experiencias de aprendizaje que desarrollen capacidades afines; traslados internos o asignaciones temporales; y oportunidades de voluntariado o tutoría que amplían la perspectiva. Estas experiencias sirven como «laboratorios de identidad», permitiendo a las personas experimentar con nuevas direcciones sin tener que tomar decisiones inmediatas de alto riesgo.

La pregunta para los líderes es: ¿En qué ámbitos se permite a las personas explorar, y no solo desempeñar sus funciones?

Normalice las transiciones antes de que se conviertan en algo urgente. En muchas organizaciones, los cambios profesionales son reactivos, provocados por la insatisfacción, el agotamiento o una oportunidad externa. Esto resulta poco práctico e insostenible en una carrera profesional de 50 o 60 años. En su lugar, los líderes deben normalizar las transiciones a mitad de carrera como parte de una larga vida laboral. Deberían fomentar los movimientos laterales entre funciones o zonas geográficas; apoyar la reconversión de habilidades hacia áreas adyacentes; reconocer que la identidad y la capacidad evolucionan con el tiempo; y entender el movimiento profesional no como una disrupción, sino como una reinversión. Se trata de un cambio de mentalidad: los líderes y las organizaciones deben empezar a considerar la mitad de la carrera no como un período de estabilidad, sino como una fase en la que la recalibración es tanto necesaria como esperada.

La pregunta que deben plantearse los líderes es: ¿Estamos facilitando que las personas se marchen antes de que se vean obligadas a huir?

...

La longevidad está transformando la vida laboral, y en ningún otro momento es esto más evidente que en la etapa crucial de los cuarenta. Lo que parece un agotamiento profesional suele ser algo más profundo: personas que intentan mantener carreras de décadas basadas en supuestos pensados ​​para carreras mucho más cortas. Las organizaciones que comprenden esto no se limitarán a apoyar a los empleados en la mitad de su carrera, sino que rediseñarán el trabajo para que las personas puedan seguir creciendo, adaptándose y contribuyendo durante un futuro mucho más prolongado.

Lea más sobre Temas de edad y generacionales o temas relacionados Incentivos para empleados, Desarrollo de empleados, Coaching profesional, Participación de los empleados, Gestión del talento, Retención de empleados, Empleados de alto potencial, Cultura organizativa, Desarrollo organizativo, Innovación disruptiva, Experimentación, Desarrollo de liderazgo, Gestión de empleados y Motivación de personas

Lynda Gratton es profesora de gestión empresarial en la London Business School. Su último libro, «Living the 100 Year Life: How to Build a Career That Lasts and a Life you Love» (Vivir una vida de 100 años: cómo forjarse una carrera duradera y una vida que le ap asione), se publicará en septiembre de 2026.

Doxa 2367

Nueva investigación sobre cómo las mujeres líderes afrontaron la menopausia

Muchas líderes emprenden un proceso de transformación personal que les aporta nuevas habilidades, relaciones, compromiso con el trabajo y el deseo de mejorar los sistemas para la próxima generación

Por Mallory Decker y Alicia A. Grandey

Edad y cuestiones generacionales

Harvard Business Review

#Doxa #menopausia #liderazgo #transformación #competencias #profesionales #redesdeapoyo #salud #ocupacional #mentoría #femenina #igualdad #salarial #organizaciones #inclusivas #bienestar #laboral #innovación #organizacional #legado #profesional

Resumen. Las mujeres que aspiran a puestos de liderazgo sénior se enfrentan a numerosas barreras sistémicas y de género. Sin embargo, un nuevo estudio reveló que lidiar con los síntomas de la menopausia no tiene por qué ser una de ellas. Los investigadores estudiaron a 64 mujeres de mediana edad, en la perimenopausia y la posmenopausia, que ocupaban puestos de liderazgo sénior, para identificar patrones comunes en la forma en que afrontaban los cambios asociados a la menopausia. Descubrieron que estas mujeres tendían a seguir el arquetipo del "viaje del héroe": los síntomas las impulsaron a buscar respuestas. Con un mayor conocimiento, combatieron la ignorancia y el estigma junto a un grupo de colegas, mentoras y amigas. Muchas mujeres afirmaron que superar los desafíos relacionados con sus síntomas les ayudó a fortalecerse interiormente y a adquirir nuevas habilidades. Finalmente, sus experiencias las motivaron a marcar la diferencia y a mejorar los sistemas para futuras líderes. Comprender este camino puede servir de guía —y ofrecer una perspectiva más optimista— para las mujeres líderes que inician esta nueva etapa de la vida.

Las mujeres líderes a menudo se enfrentan a una ardua lucha para ser tomadas en serio y alcanzar la cima de sus profesiones en un mundo caracterizado por el liderazgo masculino . Una vez que las mujeres llegan a la mediana edad —momento en que tanto hombres como mujeres comienzan a asumir roles de liderazgo más importantes (como puestos directivos o ejecutivos)— esa lucha puede parecer aún más ardua si su trabajo se ve interrumpido por sudoración repentina, enrojecimiento visible o dificultad para encontrar las palabras adecuadas en una reunión importante.

Síntomas como los sofocos y la confusión mental son señales típicas de la menopausia y se han relacionado con una menor autoeficacia, un mayor absentismo laboral y pueden llevar a que otros perciban a las mujeres como menos capaces de liderar . Esta evidencia sugiere que la aparición de los síntomas menopáusicos podría marcar el fin de la carrera de liderazgo para las mujeres. Sin embargo, la investigación  también muestra que un contundente 87% de las mujeres de mediana edad afirmó que la menopausia no afectó su trabajo.

Es evidente, entonces, que muchas mujeres afrontan con éxito la menopausia en el ámbito laboral. La pregunta es: ¿cómo? Para responderla, adoptamos un enfoque novedoso. Entrevistamos a mujeres líderes de mediana edad con éxito profesional y les preguntamos cómo habían afrontado estos cambios. Nuestros hallazgos ofrecen una guía para las mujeres que aspiran a llegar a la cima: saber que otras líderes superaron la menopausia con éxito puede reducir el estigma y la incertidumbre asociados a los síntomas, y puede ofrecer estrategias y consejos prácticos a las mujeres que entran en esta etapa de la vida.

La investigación

Junto con Liza Barnes (Universidad de Drexel) y Johannah Stockdale (estudiante de doctorado en la Universidad Estatal de Pensilvania), entrevistamos a 64 mujeres de mediana edad, en la perimenopausia o posmenopausia, que ocupaban altos cargos directivos en Estados Unidos, Canadá y el Reino Unido. Estas líderes eran impresionantes: ejercían como directoras ejecutivas, directoras ejecutivas de organizaciones sin fines de lucro, vicepresidentas, oficiales militares de alto rango, superintendentes escolares e incluso una alcaldesa, mientras experimentaban síntomas de la menopausia.

Nuestro protocolo de entrevistas las invitó a reflexionar sobre cómo la menopausia se relacionaba con el liderazgo. Posteriormente, revisamos, codificamos y analizamos las horas de datos de las entrevistas utilizando un enfoque cualitativo riguroso para identificar los temas emergentes. Lo que descubrimos nos sorprendió. Las líderes con las que hablamos no solo sobrevivieron a la menopausia; aprendieron a prosperar durante esta etapa.

A lo largo de estas conversaciones, observamos temas recurrentes que se alinean con el arquetipo del « viaje del héroe »: para muchas mujeres, los síntomas de la menopausia marcaron el inicio de una búsqueda de respuestas. Con un mayor conocimiento, aprovecharon su posición para combatir la ignorancia y el estigma junto a un grupo de compañeras, mentoras y amigas. Muchas mujeres afirmaron que superar los desafíos relacionados con sus síntomas les ayudó a fortalecerse interiormente y a adquirir nuevas habilidades. Finalmente, sus experiencias las motivaron a generar un cambio y a mejorar los sistemas para las futuras líderes femeninas.

Basándonos en sus historias, ofrecemos un mapa de navegación de cinco pasos —y una narrativa más optimista— para que los líderes lo sigan después de que comiencen los síntomas de la menopausia.

Cómo las líderes exitosas afrontan la menopausia

1. Combate los síntomas con autodefensa y autocuidado

En consonancia con estudios previos, las mujeres participantes en nuestro estudio inicialmente consideraron que sus síntomas menopáusicos interferían con su trabajo. Estas líderes describieron ansiedad ante los cambios en su salud y frustración por la información disponible. Observaron que el sistema médico aún «no comprende» a las mujeres menopáusicas, y muchas informaron haber recibido poca información sobre la menopausia o los tratamientos disponibles por parte de sus médicos de atención primaria.

¿Qué hicieron al respecto? Utilizaron su liderazgo para informarse y defender sus derechos. No se rindieron cuando les dijeron que aceptaran los síntomas de la menopausia como algo normal. Buscaron información en internet, consultaron con numerosos médicos en su lucha contra los síntomas y solicitaron con insistencia referencias y tratamientos. Como nos dijo una de ellas: «Hay que luchar por una misma».

También redefinieron sus prioridades. Tras años de relegarse a un segundo plano, los síntomas de la menopausia obligaron a las líderes a bajar el ritmo y prestar atención a su propia salud. Para ello, realizaron cambios integrales en su estilo de vida con el fin de aliviar los síntomas, incluyendo remedios naturales, cambios en la dieta, mayor actividad física y priorizar el sueño. Una directiva comentó que la menopausia fue «la gota que colmó el vaso », haciéndole darse cuenta de que necesitaba mejorar el equilibrio entre su salud y su trabajo.

2. Formar redes de apoyo internas y externas

Aunque casi todas las mujeres de mediana edad experimentan la menopausia, la mayoría de los lugares de trabajo actúan como si no ocurriera y no ofrecen ningún tipo de apoyo formal. Las mujeres de nuestro estudio tomaron la iniciativa de crear sus propias redes de apoyo.

Nos sorprendió descubrir que la mayoría de las líderes compartían sus experiencias con la menopausia en el trabajo, ignorando la creencia popular de ocultarlas. En cambio, compartían lo que les sucedía con sus equipos, a menudo usando el humor para aliviar la tensión en momentos incómodos. Las líderes bromeaban sobre tener un "horno personal" o un "motor de combustión interna" cuando presentaban sofocos. Crearon lazos de solidaridad con otras mujeres y encontraron nuevas estrategias para afrontar la situación y desarrollaron empatía al compartir sus experiencias con la menopausia en el trabajo, incluso con integrantes de equipos militares exclusivamente masculinos.

Los líderes crearon redes de apoyo fuera del ámbito laboral a través de amigos, familiares e incluso en línea. Cuando la directora de una organización sin fines de lucro necesitó ayuda para sobrellevar los sofocos durante las reuniones, pidió consejo en un grupo de Facebook. Nos comentó: «Si no tienes amigos ni familia… Si no cuentas con ese tipo de red de apoyo, busca alguna».

Al compartir abiertamente sus experiencias con la menopausia, estas líderes crearon redes de apoyo fundamentales para obtener información y consejos sobre la menopausia, además de sentirse comprendidas. En lugar de tener que ocultar constantemente los síntomas, estas líderes consiguieron aliados en el ámbito laboral para afrontar sus cambios de salud.

Es importante destacar que la menopausia brindó a las mujeres una fuente inicial de conexión que fortaleció sus relaciones profesionales. Esta conexión les permitió sentirse más cómodas con mujeres líderes de alto nivel y establecer vínculos con sus subordinadas a través de experiencias compartidas sobre la menopausia. Incluso después de que los síntomas desaparecieron, las mujeres mantuvieron el contacto con sus grupos de apoyo para la menopausia, recurriendo a ellos para obtener asesoramiento y apoyo profesional tras la menopausia.

3. Encuentra inspiración en el trabajo y libérate de las presiones sociales.

En lugar de abandonar el trabajo, las mujeres describieron cómo asumieron sus roles de liderazgo. Dirigieron distritos escolares durante la pandemia, soldados en Irak, grandes instituciones financieras globales, clínicas médicas y una pequeña ciudad. Sabían que la gente dependía de ellas. Las líderes descubrieron que la menopausia las llevó a reflexionar sobre el propósito de su trabajo y a considerar cómo su salud influía en él. Encontraron motivación e inspiración para perseverar a pesar de los síntomas de la menopausia gracias a un renovado enfoque en el significado que obtenían de sus roles laborales, y reconocieron que, para seguir trabajando, debían priorizar su salud.

Las mujeres también comentaron que lidiar con los síntomas, además de sus responsabilidades de liderazgo, les dejaba poco tiempo o motivación para preocuparse por la percepción ajena. Una emprendedora nos contó cómo la menopausia la liberó de todas las “dobles ataduras y barreras que enfrentan las mujeres”. Dijo: “Creo que llega un punto en el que simplemente dices: ‘Ya estoy harta de todo esto… simplemente tienes que ser tú misma’”.

En numerosas entrevistas, las líderes describieron este momento como crucial en su experiencia con la menopausia: un momento en el que se dieron cuenta de que priorizaban su propia salud y el buen liderazgo, sin importarles ya la opinión ajena. Experimentaron una nueva liberación de los prejuicios sexistas, el doble rasero y el síndrome del impostor. A menudo, expresaban esta liberación con un lenguaje soez y vulgar. Como dijo una de ellas, ya no les importaba nada.

4. Reconocer la nueva confianza y las habilidades para transformar el liderazgo

Tras el momento crucial de aceptar la menopausia, el camino de nuestras líderes hacia ella tomó un nuevo rumbo. Muchas habían experimentado inicialmente una baja en su autoestima debido a los síntomas y cambios corporales propios de la menopausia, pero ahora su confianza se había recuperado al aprender a manejar los síntomas y liderar con eficacia. Al perseverar y superar los desafíos de la menopausia, descubrieron su gran resiliencia.

En esta etapa del proceso menopáusico, nos sorprendió que las mujeres nos dijeran que su experiencia menopáusica en realidad había mejorado sus habilidades de liderazgo.

Las líderes describieron cómo su nueva confianza las llevó a ser más asertivas. Una mujer comentó que participaba más en las reuniones y explicó: «Creo que tiene que ver con la confianza». También se atribuyó a la menopausia un aumento de la empatía. Una oficial militar dijo: «Sinceramente creo que me ha hecho mejor persona; ahora escucho mejor, soy más empática, más considerada y más atenta. Quizás cambió algunas de las preguntas que les hago a las personas». Otra mujer afirmó que la menopausia la convirtió en una mejor líder al aumentar su empatía hacia quienes luchan con un problema de salud oculto.

En lugar de ver la menopausia como un final, las mujeres que emprendieron este camino se entusiasmaron con las nuevas oportunidades. Una mujer nos comentó: «En algunas culturas, [la menopausia] se conoce como una segunda primavera. Y me encanta esa metáfora… este es mi momento, y puedo florecer de nuevo». Esta nueva motivación laboral las impulsó a dar el último paso en su camino. 

5. Aprovecha tu experiencia y posición para generar cambios en favor de los demás.

Las mujeres con las que hablamos reconocieron que sus puestos de liderazgo les ayudaron a sobrellevar la menopausia. Esta toma de conciencia les generó un nuevo sentido de propósito para ayudar a otras personas en sus propios procesos de salud, especialmente a aquellas que carecen del estatus y los recursos de un líder. Observamos este patrón en diversos contextos de liderazgo, desde el ámbito militar hasta el sanitario.

Las líderes rompieron deliberadamente los tabúes sobre la menopausia al hablar de ello en el trabajo, no solo porque les ayudaba a sobrellevar los momentos difíciles, sino también porque sabían que sus cargos de liderazgo las protegían. La alcaldesa de la ciudad dijo: «Soy muy transparente [sobre la menopausia] porque tengo el estatus».

Las mujeres también impulsaron nuevos programas en el lugar de trabajo y se unieron a grupos de apoyo. Compartieron sus experiencias con colegas más jóvenes, capacitaron a sus colegas varones, distribuyeron ventiladores pequeños y reorganizaron oficinas y flujos de trabajo para ayudar a otras mujeres menopáusicas. Algunas cambiaron de carrera o emprendieron nuevos negocios de asesoramiento sobre la menopausia y productos especializados para esta etapa.

Como nos comentó una mujer, normalizar la menopausia se había convertido en “una misión personal para mí en lo que respecta a la creación de un entorno laboral más inclusivo”.

Lo que aprendimos y las salvedades a ese conocimiento

No existen soluciones rápidas para las líderes menopáusicas. Se trata de etapas en una travesía heroica de varios años, donde la búsqueda por aprender más sobre su propia menopausia evolucionó hasta aprovechar su conocimiento, habilidades y posición para brindar mayor apoyo a otras personas.

Cabe destacar que no todas completaron este proceso. En concreto, algunas de las mujeres que estudiamos no siguieron la misma trayectoria que la mayoría de las entrevistadas, ya sea porque no experimentaron síntomas o porque estos fueron tan intensos —y la atención médica tan ineficaz— que no pudieron superar la etapa inicial. La mayoría de las mujeres entrevistadas seguían trabajando, pero una fue despedida cuando los síntomas de la menopausia afectaron a su desempeño laboral.

Esto demuestra que nuestros hallazgos no contradicen estudios previos: los síntomas menopáusicos intensos y no controlados pueden ser problemáticos para las mujeres trabajadoras. Sin embargo, nuestros datos muestran que las mujeres líderes con acceso a información médica y apoyo social tienen mayor capacidad no solo para controlar sus síntomas, sino también para obtener beneficios profesionales.

Por supuesto, nuestros datos se basan en líderes de alto estatus que accedieron a compartir sus experiencias con la menopausia. Sus relatos probablemente reflejen una experiencia más positiva que la de la empleada que carece de su estatus y capital social. Sin embargo, el hecho de que la menopausia pueda tener estos beneficios es una historia importante que contar. Esto significa que la menopausia no es el fin del camino. Si las mujeres se informan, defienden sus derechos, crean redes de apoyo y superan el estigma, pueden tener éxito en el trabajo durante la menopausia.

Además, en un mundo ideal, las mujeres no tendrían que cargar con el peso de impulsar los cambios organizativos necesarios. Con un mayor apoyo empresarial a la menopausia, todas las mujeres, independientemente de su puesto de liderazgo, podrían transitar por esta etapa con un impacto menor (e idealmente, nulo) en su carrera profesional. En particular, horarios laborales más flexibles e intervenciones en el lugar de trabajo que informen y ofrezcan estrategias para afrontarla pueden reducir la percepción y el estigma asociados a los síntomas y, en general, mejorar la experiencia de las mujeres durante la menopausia en el ámbito laboral.

Hasta que todas las mujeres tengan acceso a este tipo de apoyo organizacional, la menopausia podría seguir siendo una odisea para las mujeres líderes. Sin embargo, nuestro estudio demuestra que la menopausia no tiene por qué ser un obstáculo insalvable para sus carreras. Si bien representa un reto, con estas cinco pautas, la menopausia puede ser una experiencia enriquecedora y desafiante.

Lea más sobre cuestiones de edad y generacionales o temas relacionados como género, inclusión y pertenencia, salud y bienestar, liderazgo y gestión de personas, desarrollo del liderazgo, autogestión, autenticidad, crecimiento y transformación personal y resiliencia personal.

Mallory Decker, expiloto de helicópteros de la Armada estadounidense, es candidata a doctora en Comportamiento Organizacional en la Universidad de Colorado en Boulder. Con experiencia profesional en organizaciones que abarcan desde portaaviones hasta el Congreso de los Estados Unidos y la OTAN, actualmente se centra en cómo el apoyo social y las relaciones personales pueden ayudar a los empleados a superar los desafíos del liderazgo y del entorno laboral.

Alicia A. Grandey es Profesora Distinguida de Psicología Industrial-Organizacional en la Universidad Estatal de Pensilvania. Su premiado trabajo sobre trabajo emocional y diversidad la sitúa en el 1% superior en cuanto a impacto de la investigación en ciencias organizacionales. Es coautora del libro de 2025, *Emotional Charged: How to lead in the new world of work* (Oxford). Sitio web: https://weld.la.psu.edu/ LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/alicia-grandey-6026574b/.

Doxa 1998

Por qué el «trabajo de la sabiduría» es el nuevo «trabajo del conocimiento»

Las tecnologías de IA generan menos demanda de conocimiento humano y valoran la sabiduría humana.

Por Chip Conley

Cuestiones generacionales y de edad

Harvard Business Review

#Doxa #generación #edad #trabajo #sabiduría #conocimiento #envejecimiento #joven #dirección #oportunidad #empresa #experiencia

Resumen. Hoy en día, la fuerza laboral está envejeciendo y el número de trabajadores jóvenes en puestos de alta dirección está aumentando. Estos dos fenómenos pueden parecer problemáticos, ya que parecen enfrentar a las generaciones entre sí, pero el autor de este artículo sostiene que, de hecho, representan una oportunidad importante: si las empresas pueden descubrir cómo permitir la transferencia intergeneracional de la sabiduría que viene con la edad y la experiencia, pueden fortalecerse a sí mismas y al lugar de trabajo en su conjunto.

Estamos en medio de dos enormes cambios demográficos en el lugar de trabajo que parecen estar en conflicto entre sí. Estamos viviendo más y trabajando más tiempo, ya sea por elección o por necesidad. En el último siglo, el grupo de edad de 65 años o más ha crecido cinco veces más rápido que el resto de la población y, para 2031, según una estimación reciente de Bain & Co. , los empleados de 55 años o más constituirán una cuarta parte de la fuerza laboral mundial. Según la Oficina de Estadísticas Laborales de EE. UU., casi la mitad del aumento en el número de personas que participan en la fuerza laboral estadounidense entre 2016 y 2026 es atribuible a las personas de 60 años o más.

Al mismo tiempo, existe una dependencia cada vez mayor de la inteligencia digital (DQ, por sus siglas en inglés) que las empresas están desesperadas por contratar y promover a nativos digitales, que a menudo son mucho más jóvenes. Según Harris Interactive , en 2014, el 38% de los estadounidenses reportaban a un jefe más joven y el Departamento de Trabajo sugiere que la mayoría de los estadounidenses tendrán un jefe más joven en el futuro cercano. Fisiológicamente, 60 puede ser los nuevos 40, pero cuando se trata de poder en el lugar de trabajo moderno, 30 es los nuevos 50. Y a medida que aumenta el grupo de trabajadores mayores y gerentes más jóvenes, también aumenta la necesidad de comprender el valor de la diversidad de edad en los equipos.

Ahora que por primera vez hay cinco generaciones en el lugar de trabajo, algunos observadores han predicho que estallarán batallas entre las generaciones. No estoy de acuerdo. Durante años, en mi papel de mentor de Airbnb y otros fundadores de empresas emergentes (y como director ejecutivo de MEA , la primera escuela de sabiduría para personas de mediana edad del mundo), he observado cómo las relaciones simbióticas entre las generaciones pueden desarrollarse de maneras que llevan a las empresas a grandes alturas. Sin embargo, para que eso suceda, tenemos que ir más allá de la obsesión con el "trabajo del conocimiento".

El término se remonta a 1959, cuando fue acuñado por el visionario teórico de la gestión Peter Drucker. “La verdadera inversión en la sociedad del conocimiento”, escribió Drucker, “no está en máquinas y herramientas, sino en el conocimiento del trabajador del conocimiento”. Esa idea se mantuvo vigente, con una influencia extraordinaria, durante más de medio siglo, pero hoy cualquier persona con un ordenador o un teléfono móvil tiene a su disposición enormes cantidades de conocimiento del mundo, y la IA es cada vez más capaz de manejar tareas basadas en el conocimiento que hasta hace apenas unos años sólo podían realizar las personas. Con este cambio, y en un mundo en el que cada vez habrá más jóvenes al frente de las organizaciones, habrá menos demanda de conocimiento humano y más de sabiduría humana.

He pasado la última década estudiando el valor de la sabiduría (que defino como “experiencia metabolizada compartida con otros”) en el lugar de trabajo y he visto de primera mano cuán valioso puede ser un recurso cuando se cultiva y se comparte entre generaciones. En este artículo, analizaré algunos de los beneficios y luego expondré un conjunto de prácticas de gestión de la sabiduría que he encontrado particularmente efectivas.

Los beneficios del “trabajo de sabiduría”

En el lugar de trabajo, como en la vida, la sabiduría es más útil cuando se comparte. He identificado cuatro beneficios principales que puede aportar al lugar de trabajo el hecho de centrarse en la transferencia de sabiduría.

Aumentar la retención y satisfacción de los empleados

Un estudio de Deloitte muestra que los millennials que tienen intención de permanecer en su empresa durante más de cinco años tienen un 68% más de probabilidades de tener un mentor interno. Y aunque el síndrome de burnout está muy extendido en muchas empresas, Gallup ha demostrado que los baby boomers tienen los niveles más bajos de burnout y el mayor compromiso en el trabajo, posiblemente porque se sienten más satisfechos con su trabajo y menos estresados ​​por ascender en la escala profesional o cambiar de trabajo. La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) ha descubierto que las empresas cuya proporción de trabajadores mayores es un 10% superior a la de otras empresas experimentan un 4% menos de rotación en comparación con las empresas con una proporción menor.

Equipos más productivos y aprendizaje interno

La AARP ha descubierto que los equipos compuestos por trabajadores mayores y jóvenes son más productivos que los equipos compuestos por trabajadores de una sola generación. Según un estudio realizado en el Reino Unido por el International Longevity Centre en 2020, los equipos con un rango de edad entre sus miembros de 25 años o más cumplieron o superaron las expectativas de la gerencia el 73% de las veces, en comparación con solo el 35% de los equipos con un rango de edad de menos de 10 años.

Esto es consistente con lo que BMW, la compañía automotriz alemana, ha descubierto en su experimentación con equipos de edades diversas: los equipos compuestos principalmente por empleados más jóvenes o mayores tuvieron un desempeño peor que los equipos de edades mixtas, que la compañía encontró que eran los más efectivos en la combinación de la linealidad de toma de riesgos de los cerebros jóvenes con el pensamiento experimentado y holístico de los cerebros mayores.

Sutherland Labs, una agencia de diseño que crea mejores experiencias para clientes y empleados, ha adoptado la práctica de asignar dos investigadores a cada nuevo proyecto, idealmente uno de mayor edad y otro más joven, para ayudar a crear una diversidad de perspectivas. Alessandra Gallo, investigadora de diseño sénior de la empresa, elogió los beneficios que esto supone para mí. “Los investigadores jóvenes dominan mejor las herramientas de velocidad y aportan una sensación de impulso al proyecto”, dijo, “mientras que los que somos mayores tenemos una visión más periférica y también aportamos una sensación de calma y una perspectiva a largo plazo. Esto no solo nos hace más eficaces como equipo, sino que también nos beneficia mucho aprender unos de otros”.

Comprender las necesidades y motivaciones de sus trabajadores

Solo alrededor del 10% de las empresas de Fortune 1000 utilizan la edad como una métrica de diversidad para evaluar sus iniciativas de DEI. Atlassian, la empresa de colaboración de software, es una de las pocas que lo hace; como la empresa sabe que la diversidad de edad genera resultados más efectivos, realiza un seguimiento de los datos de edad, no solo en toda la empresa sino también en equipos individuales. También han encuestado las necesidades emocionales de sus empleados y han encontrado marcadas diferencias entre generaciones. (Resulta, por ejemplo, que los trabajadores de la generación del milenio y la generación Z se sienten más alejados de sus colegas que los baby boomers y la generación X). Explorar las necesidades de sus empleados por generación, fomentar equipos multigeneracionales y luego medir los resultados se ha convertido en una iniciativa estratégica clave para Atlassian, una que, según creen sus líderes, es un diferenciador eficaz y un imán para el talento.

Elevando el valor de la sabiduría

Gabriel Galluccio, de 62 años, es un ganador de tres premios Emmy con experiencia global en estrategia de marca, comunicación creativa y marketing en medios de entretenimiento y deportes. Comenzó a explorar la tecnología multimedia a los treinta y rápidamente se convirtió en un director creativo experto para empresas de medios, incluidas FOX y Sky. Pero a mediados de sus cincuenta, mientras trabajaba como jefe creativo de FOX para Europa y África, comenzó a sentirse viejo y a que lo trataran como tal. “Incluso antes de que apareciera la IA”, me dijo, “tenía diseñadores jóvenes y expertos en tecnología pisándome los talones y comencé a sentir que podría volverme irrelevante”. Para evitar ese destino, Gabriel invirtió en actualizar sus habilidades, se rebautizó como director de diseño (un título inferior) y se concentró en compartir su sabiduría con los demás. “En el momento en que me di cuenta de que mi trabajo ya no era impresionar a los demás con mi destreza en el diseño”, dijo, “sino hacer que todos los que me rodeaban fueran más sabios ayudándolos a ver sus lecciones, tuve todo tipo de jóvenes pidiéndome que fuera su mentor, y nuestros altos directivos me seguían preguntando: '¿Cómo podemos embotellarte?'”.

Una caja de herramientas para la gestión de la sabiduría

Tuve una experiencia similar cuando, en 2013, los fundadores millennials de Airbnb me pidieron que los ayudara a “democratizar la hospitalidad”. Basándose en mi experiencia como uno de los primeros hoteleros boutique, querían que los ayudara a convertir su empresa de tecnología en una empresa de hospitalidad dedicada a ayudar a sus anfitriones a convertirse en empresarios exitosos. Pronto me encontré en la inusual posición de rendir cuentas y ser mentor de la misma persona: Brian Chesky, el director ejecutivo de la empresa, que era 21 años más joven que yo. Mi papel como mentor pronto se expandió a otros miembros jóvenes del equipo de liderazgo y, con el tiempo, me conocieron en la empresa como el “anciano moderno”.

Terminé quedándome en Airbnb (a tiempo completo y a tiempo parcial) durante más de siete años, tiempo durante el cual desarrollamos una caja de herramientas de prácticas de gestión de la sabiduría que incluía lo siguiente, que se puede implementar en todo tipo de entornos de trabajo.

Destilando lecciones de equipo

Pedimos a nuestro equipo de liderazgo que hiciera un seguimiento minucioso de las lecciones que estaban aprendiendo y, una vez por trimestre, los reuníamos para que compartieran con el resto del equipo cuál era la lección más importante que habían aprendido durante ese período y explicaran cómo pensaban ponerla en práctica en el futuro. Además, votamos sobre la lección más importante del equipo del trimestre. De manera continua, el ejercicio implicó un intercambio de sabiduría que fortaleció a todo el equipo. Probablemente aprendí más de los miembros más jóvenes de mi equipo con respecto a sus lecciones que de aquellos que tenían una edad más cercana a la mía.

Hacer más accesibles a los sabios

Como parte de nuestras encuestas rutinarias de satisfacción de los empleados, probamos una nueva pregunta: “Además de su jefe, ¿quién en la organización le ofrece consejos útiles o sabiduría?” Esta información nos permitió crear lo que llamamos un Mapa de Calor de la Sabiduría, que se centró en dónde se almacenaba la sabiduría en la organización. Esto, a su vez, nos permitió preguntar a algunas de las personas identificadas como sabias, que a menudo eran mayores pero no ocupaban puestos de liderazgo, si les gustaría recibir capacitación como entrenadores internos. También nos permitió desarrollar una lista de las cualidades de carácter que más comúnmente definían a nuestros mejores mentores informales, entre ellas: menos ego y más habilidades de colaboración, un don para hacer preguntas generativas y una capacidad para ofrecer una visión sincera que se siente como un regalo en lugar de un juicio.

Desarrollo de programas “mentern”

La palabra mentern es una combinación de mentor y pasante. En Airbnb, basamos nuestro programa de mentern en la idea de que las dos personas que participan en el programa tienen mucho que compartir (como mentores) pero también mucho que aprender (como pasantes), sin importar su puesto, edad o experiencia. A menudo, estos menterns eran de diferentes generaciones, como fue el caso de la joven millennial con sede en San Francisco que comprendía profundamente la utilidad diversa de su teléfono inteligente pero quería aprender más sobre cómo dirigir una gran reunión, y el mayor de la generación X con sede en Londres que tenía deseos opuestos de aprendizaje y enseñanza. Fomentar este tipo de mentoría recíproca fue una excelente manera de transferir conocimientos en la organización y profundizó la conexión de estos dos gerentes y su compromiso con la empresa.

Compartir el “conocimiento del proceso” entre generaciones

El conocimiento de procesos es la sabiduría que tienes sobre cómo hacer que las cosas se hagan en una organización. Tienes conocimiento organizacional, intuyendo las motivaciones subyacentes de todos los que están en la sala, y especialmente de las personas que no están en la sala y a las que habrá que persuadir. Parte de este conocimiento de procesos puede ser específico de una organización en particular, pero gran parte tiene que ver con lo que puede parecer sentido común a los 50 años, pero una revelación a los 25. Por ejemplo, le recordé a una de mis subordinadas directas más jóvenes de Airbnb que necesitaba pasar un tiempo con un par de críticos potenciales de nuestro equipo para obtener sus "huellas digitales" sobre una nueva iniciativa que quería presentar en una reunión del equipo de liderazgo. De manera similar, les preguntaba a mis aprendices: "Suponiendo que esta idea gane algo de impulso, ¿dónde podría encontrar algunos retrasos u obstáculos en el futuro?", y luego desarrollamos un plan para sortear esos impedimentos mucho antes de llegar allí. La sabiduría consiste en tener una visión periférica y anticipar el futuro. Esta es una habilidad que se puede enseñar a los líderes más jóvenes.

. . .

Valorar la sabiduría humana proporciona el equilibrio ideal en el lugar de trabajo para el auge de la inteligencia artificial. Aunque cualquiera que destile eficazmente las experiencias de vida puede ser sabio, cuantas más lecciones de vida hayamos aprendido, más materia prima para la sabiduría poseeremos. Es hora de que invirtamos tanta energía en ayudar a los trabajadores mayores a destilar su sabiduría como en ayudar a los trabajadores más jóvenes a acumular su conocimiento.

Lea más sobre cuestiones generacionales y de edad o temas relacionados, Tutoría , Desarrollo de empleados y Gestión del talento.

Chip Conley es un inconformista de la industria hotelera, autor bestseller del New York Times  y fundador y director ejecutivo de Modern Elder Academy , la primera escuela de sabiduría para la mediana edad del mundo.

Doxa 1795

Navegando por la Salud Mental en un Lugar de Trabajo Multigeneracional

Tres estrategias para ayudar a los líderes a apoyar a una fuerza laboral que abarca cinco generaciones.

Por Morra Aarons-Mele

Edad y Problemas Generacionales

Harvard Business Review

#Doxa #salud #trabajo #generación #estrategia #líder #laboral #empleador #desempeño #gerente #enfoque #organización #productividad

Resumen. Los trabajadores actuales esperan cada vez más que su empleador desempeñe un papel en la mejora de la salud mental. Pero con cinco generaciones diferentes que se unen en el lugar de trabajo, todas con expectativas diferentes sobre cómo hablar de los problemas de salud mental en el trabajo, no es de extrañar que sea un tema difícil de entender para los gerentes. Pero una cosa está clara: los líderes del futuro (y los trabajadores) exigen un nivel de vulnerabilidad que sea nuevo, incómodo y 100% necesario. Este artículo ofrece tres enfoques para que las organizaciones apoyen una mejor salud mental y conversaciones más productivas entre generaciones en el futuro.

Con cinco generaciones de trabajadores que se unen para colaborar en la fuerza laboral actual (todos los cuales se criaron en momentos diferentes y con expectativas diferentes), no es de extrañar que la salud mental sea un tema difícil en el lugar de trabajo.

Pero no se puede negar que el futuro del trabajo es sobre salud mental. Los problemas de salud mental, como el estrés, la ansiedad y la depresión, son la razón número uno por la que la gente falta al trabajo. Y la cultura laboral es fundamental para la salud mental de los empleados: El 60% de los empleados dicen que su trabajo es el factor más importante de su salud mental. Los empleados también dicen que los gerentes afectan a su salud mental incluso más que sus médicos o terapeutas (y a la par con sus cónyuges). Los trabajadores cada vez más esperar su empleador desempeñará un papel en la mejora de la salud mental.

Las cifras también sugieren un descontento generacional. Recientes datos de la Asociación Estadounidense de Psicología descubrió que solo el 45% de la generación Z declaró que su salud mental es muy buena o excelente, y un TIBURÓN la encuesta encontró que 27% de la generación Z informó que se había sentido deprimido por su trabajo al menos una vez a la semana en los últimos seis meses, en comparación con el 18% de los millennials, el 14% de los miembros de la generación X y el 7% de los baby boomers y tradicionalistas.

Dicho esto, ¿estas estadísticas reflejan plenamente lo que realmente está sucediendo con la salud mental en el lugar de trabajo, dados los diferentes niveles de comodidad generacional en torno a la expresión de sentimientos y necesidades? Es probable que las estadísticas no cuenten la historia completa.

A muchos trabajadores mayores —incluido yo, miembro de la Generación X— los criaron para que sufrieran en silencio en el trabajo. A menudo nos sentimos amenazados cuando las personas con menos antigüedad piden libremente lo que quieren y comparten lo que piensan. Y a medida que la generación Z entre en la fuerza laboral, puede haber confusión y resistencia en los líderes más antiguos sobre cómo gestionar a una generación que está más deprimida y ansiosa, y también que se siente más cómoda hablando de ello.

Pero los líderes tienen que escuchar. Christina McCarthy, directora ejecutiva de la organización sin fines de lucro One Mind at Work, trabaja con ejecutivos de algunas de las empresas más grandes del mundo. En una entrevista reciente, me dijo que existe un peligro real en descartar las conversaciones sobre salud mental que están teniendo lugar con la generación Z y los jóvenes de la generación del milenio calificándolas de «solo sentimientos» y no de algo más serio que requiera una atención comprometida. «No vamos a ver un progreso significativo en este ámbito si las personas no se sienten cómodas expresando sus necesidades», dijo.

Jen Fisher, líder de sostenibilidad humana de Deloitte en EE. UU., me dijo que la conversación puede verse empañada por ideas erróneas por todas partes: «Los jóvenes no creen que cuanto más personas mayores entiendan y las personas mayores no creen que los jóvenes entiendan. En lugar de reunirnos para tener una discusión real sobre temas reales, dejamos que nuestras propias percepciones y creencias se interpongan en el camino».

Entonces, ¿qué pueden hacer las organizaciones para fomentar una mejor salud mental y unas conversaciones más productivas entre generaciones en el futuro? Estos son tres enfoques que pueden ayudar:

Aumentar los conocimientos sobre salud mental y definir los términos

Lo más fundamental que deben hacer las organizaciones es ayudar a sus empleados a crear un vocabulario común en torno a la salud mental en el lugar de trabajo. La forma en que identificamos y compartimos nuestras emociones depende de nuestros propios antecedentes, educación y comodidad y educación a la hora de hablar de salud mental. UN encuesta realizado por la organización sin fines de lucro Made of Millions, descubrió que el 80% de los directivos carecen de confianza a la hora de abordar temas delicados relacionados con la salud mental y la equidad porque tienen miedo de usar palabras incorrectas. Uno de cada cinco encuestados dijo que «un lenguaje poco claro» y «miedo a decir algo incorrecto» son las principales preocupaciones para gestionar eficazmente las afecciones de salud mental en su equipo.

Al mismo tiempo, todos hacemos un mal uso de los términos. Combinamos estrés, ansiedad y agobio. Bromeamos sobre ser «TOC» o «locos». De la generación Z, Leah Smart, editora de noticias de LinkedIn sobre desarrollo personal, dice: «Son jóvenes, abiertos, libres», y esperan hablar de sus sentimientos. «Palabras como 'trauma' o 'tóxico' o 'deprimido' o 'ataque de pánico' son palabras que la generación Z usa a menudo para referirse a su propia salud mental, pero a menudo las usa de una manera exagerada», afirma. Cuando entrena a jóvenes, pregunta: «¿De verdad tuvo un ataque de pánico? ¿O simplemente estaba ansioso y aún no sabe cómo identificarlo ni cómo hablar de eso?» [Divulgación: LinkedIn presenta mi propio podcast y me compensan por este trabajo.]

El profesor de psicología de Yale Marc Brackett ve en su investigación que las personas no son hábiles ni saben cómo distinguir las emociones. «Es muy difícil enseñar a la gente a lidiar con sus sentimientos si no los etiquetan correctamente», señala Brackett.

Si es un empleado que aboga por un cambio en su organización, el idioma importa. Christina McCarthy señala que, a veces, la gente piensa que estas conversaciones son críticas implícitas a los líderes, lo que puede llevar a alejar a las mismas personas que pueden generar cambios. Recomienda encuadrar la salud mental en un lenguaje que repercuta en las personas de la conversación. «Hable con los líderes en el idioma que estén familiarizados, como los datos. Entonces, la salud mental puede ser un tema que abordemos juntos, diseñando soluciones que realmente tengan ese impacto juntos».

Lo ideal es encargar sus propios datos sobre cómo la salud mental de los empleados afecta a la fuerza laboral de su empresa. (Puede empezar por incluir algunas preguntas sobre la salud mental en las encuestas de participación u otras reseñas anuales, o ponerse en contacto con la organización sin fines de lucro One Mind at Work). Pero si no están disponibles, hay muchos datos disponibles que ayudan a justificar la inversión en la salud mental de los empleados. La Asociación Estadounidense de Psicología y la SHRM son buenos recursos. También hay muchos recursos en Internet que le ayudarán definir términos y educar su fuerza laboral en relación con la salud mental. Puede optar por contratar consultores o hacer una sencilla formación en línea, ¡simplemente haga algo!

Ofrezca a sus compañeros espacios valientes

No existe una solución que sirva para todos los casos para mejorar la salud mental a lo largo de las generaciones, pero los datos muestran que el apoyo de los compañeros es valioso para apoyar tanto la salud mental como la salud de todo el cuerpo. Los programas de apoyo entre pares son más eficaz cuando se centran en los desafíos y circunstancias de la vida actuales de las personas. Dadas las diferencias generacionales en el enfoque de la salud mental en el trabajo, esto podría significar ir más allá de un solo grupo de recursos para empleados de salud mental (ERG) y crear oportunidades de seguridad psicológica entre grupos más específicos de compañeros. Podría reunir a personas de generaciones, etapas de la vida o niveles de responsabilidad similares en el trabajo.

Por ejemplo, el director de salud y rendimiento de Google, Newton Cheng, ha visto que cuando los líderes que se encuentran en etapas y etapas de la vida similares se unen, se sienten más seguros al compartir sus propias dificultades, lo que a su vez abre más espacio para ayudar a los demás. «Están en una cohorte segura en la que pueden expresar lo que les va, porque sienten que la gente lo entenderá».

Los espacios valientes adoptan diferentes formas, pero los espacios valientes animan a las personas a alzar la voz y compartir, incluso cuando se sienten diferentes o cuando su opinión puede no ser la «esperada». Esta es una consideración importante para la generación Z, la generación más diversa y que aborda las instituciones de manera diferente a las generaciones anteriores. Crystal Widado, defensora de la generación Z por la salud mental en los Estados Unidos, dijo que muchos jóvenes se «retraumatizan» cuando recurren a los recursos tradicionales, como la terapia y el asesoramiento, y prefieren las redes de pares. El CEO de Headspace, Russ Glass, está de acuerdo en que encontrar la modalidad correcta es crucial. «El apoyo a la salud mental puede tener un aspecto diferente según las generaciones. Las personas mayores pueden preferir hablar por teléfono con alguien, mientras que los millennials y la generación Z pueden preferir el soporte por vídeo desde su casa o incluso el apoyo por chat. Las empresas tienen que pensar en cómo ofrecen diferentes mecanismos de apoyo».

Historias y experiencias personales del centro

Una persona sabia me dijo una vez: «Nunca se sabe por lo que está pasando una persona». Cuando estaba empezando, tenía un jefe que a menudo se mostró irritable y conciso conmigo durante aproximadamente un año. Me puse nerviosa con mi jefe. Pensaba que todo era mi culpa, hasta que me enteré de que lo estaba pasando mal y que estaba pasando por tratamientos de infertilidad. No fue hasta que escuché su historia que pude entenderla. Y a pesar de que me faltaban muchos años para pensar en tener hijos, pude conectar y empatizar con su experiencia una vez que la supiera.

Por eso es imprescindible centrar las historias y experiencias personales. Los colegas que quieran compartir sus propios problemas de salud mental pueden animarnos a todos a ser un poco más abiertos los unos con los otros, lo que a su vez reduce la ansiedad en el trabajo. No necesitamos contárnoslo todo, pero podemos elegir cuándo alguna vulnerabilidad podría realmente ayudar en una situación.

McCarthy señala la necesidad de un enfoque más estratégico para la participación y el compromiso de la fuerza laboral en torno a temas como el género y la representación, la diversidad, la equidad y la salud mental. «Necesitamos crear estructuras dentro de las organizaciones que faciliten una contribución significativa, en todas las diferentes facetas de la organización y en todos los diferentes niveles de liderazgo», afirma. Por eso, la narración de historias es una de las formas más poderosas en las que varias generaciones y los grupos de pares pueden conectarse en torno a temas complejos.

La salud mental en el lugar de trabajo es interseccional y no puede separarse de otras inequidades y fracasos sistémicos. Esther Fernandez, una GenZer que trabaja en la Fundación Made of Millions, señala que, con demasiada frecuencia, los debates sobre la salud mental en el trabajo se centran en las afecciones y beneficios diagnosticables, y no lo suficiente en torno a las situaciones externas y otros problemas que también afectan a nuestra salud mental. «Si hay brutalidad policial en las noticias y usted es una persona de color, o si está ocurriendo en su ciudad y lo único que ve es una muerte en masa, llévela consigo al trabajo», señala.

La realidad es que, cuando nos hacemos vulnerables, creamos el espacio y el permiso para que otros también se hagan vulnerables. En una reunión empresarial reciente, un socio más sénior de la organización se acercó a Fisher en el pasillo y la reconoció porque había visto su reciente charla en TEDx. Estaba muy emocionado cuando se acercó. La experiencia de Fisher fue que el compañero siempre parecía abotonado, como si lo tuviera todo bajo control. Pero él compartió que su charla TEDx sobre el agotamiento le había hecho darse cuenta por primera vez de que él también estaba sufriendo y que necesitaba buscar ayuda.

No es fácil sortear las diferentes experiencias vividas, las necesidades y la fluidez emocional de cinco generaciones en un solo lugar de trabajo, pero una cosa está clara: los líderes del futuro (y los trabajadores) exigen un nivel de vulnerabilidad que sea nuevo, incómodo y 100% necesario.

Leer más sobre Edad y cuestiones generacionales o temas relacionados Gestión del talento y Salud mental

Morra Aarons-Mele es la autora de The Anxious Achiever: Convierta sus mayores miedos en su superpotencia de liderazgo (Harvard Business Review Press, 2023). Ha escrito para el New York Times, el Wall Street Journal, O the Oprah Magazine y otras publicaciones, y es presentadora del podcast Anxious Achiever de LinkedIn Presents. @morraam

Doxa 1703

Las mujeres en el liderazgo se enfrentan a la discriminación por edad en todas las edades

No importa la edad que tengas, alguien argumentará que tienes la edad equivocada.

Por Amy Diehl, Leanne M. Dzubinski Y Ambar L. Stephenson

Problemas Generacionales y de Edad

Harvard Business Review

#Doxa #liderazgo #discriminación #edad #genero #mujer #prejuicio #empleados #sesgo #competencia #trabajo #empresa

Resumen. Originalmente, se entendía que el ageismo era prejuicio, estereotipos y comportamiento discriminatorio dirigido a empleados mayores. Pero con una fuerza laboral cada vez más diversa y multigeneracional, el sesgo de edad ahora ocurre a lo largo del ciclo de vida profesional — especialmente para las mujeres. “El youngismo” se refiere al ageism hacia los adultos más jóvenes, alimentado por la combinación de edad con madurez y la percepción errónea de que se requiere la tenencia para la competencia. Incluso las mujeres de mediana edad sienten los efectos del sesgo de edad.

La diversidad de edad en el lugar de trabajo produce un mejor desempeño organizacional, mientras que la discriminación por edad percibida crea una menor satisfacción laboral y compromiso. La buena noticia es que hay pasos prácticos para que los líderes combatan este sesgo de edad de género nunca correcto. Primero, reconozca el ageism en su organización; puedes solucionar un problema que no está allí. A continuación, con sus empleados, aborde el “aspecto”, y concéntrese en las habilidades, sin importar quién las tenga. Finalmente, cultive colaboraciones creativas para alentar el aprendizaje entre los grupos de edad.

Cuando un vicepresidente de la universidad tuvo una vacante para un controlador que se sentaba justo debajo de ella en la jerarquía, los miembros de la junta le dijeron que buscara un "hombre mayor" para complementarla. Desde que asumió el cargo de vicepresidenta a los 37 años, los miembros de la junta criticaron rutinariamente su edad y la llamaron apodos cariñosos, como "niña" y "señorita". Pero ser mayor no necesariamente habría marcado la diferencia, como explicó otra mujer: “Estoy en la edad en que debería estar consiguiendo trabajos de alto nivel; la gente en mi profesión ahora quiere dar los trabajos a personas de 30 años y menores de 40 años con 'ideas nuevas y frescas' en lugar de ir con la persona con experiencia”.

Originalmente, la discriminación por edad se entendía como prejuicios, estereotipos y conductas discriminatorias dirigidas a los empleados mayores. Impulsados ​​por la percepción errónea de que el desempeño empeora y la capacidad disminuye a medida que las personas envejecen, se espera que los empleados mayores simplemente se vayan en silencio para que los talentos más jóvenes puedan tomar las riendas. Con una fuerza laboral cada vez más diversa y multigeneracional, el sesgo de edad ahora ocurre a lo largo del ciclo de vida profesional. “ Youngism ” se refiere a la discriminación por edad hacia los adultos más jóvenes y se alimenta de la combinación de la edad con la madurez y la percepción errónea de que la permanencia en el cargo es necesaria para la competencia.

Sin embargo, la investigación apenas ha comenzado a investigar cómo se usa la edad para justificar el sesgo y la discriminación específicamente contra las mujeres. La discriminación por edad de género se encuentra en la intersección de la edad y el sesgo de género y es un doble golpe donde "no hay una edad adecuada" para las mujeres profesionales.

En nuestra reciente investigación de encuesta abierta de 913 mujeres líderes de cuatro industrias de los Estados Unidos (educación superior, organizaciones sin fines de lucro basadas en la fe, derecho y atención médica), descubrimos que muchas mujeres sufrían de este sesgo de edad "nunca correcto". Las concepciones de la edad joven, mediana y avanzada a menudo se basan en percepciones y varían entre lugares de trabajo y contextos. Al interpretar nuestros resultados, consideramos "jóvenes" a los menores de 40 años, de mediana edad a los que tienen entre 40 y 60 años, y a las mujeres mayores a los que tienen más de 60 años.

“Oldismo” de género

A medida que las mujeres envejecen, a menudo no se las considera tan valiosas o relevantes como lo son sus homólogos masculinos. Las mujeres mayores en nuestra investigación expresaron que se las consideraba indignas de avanzar. “Mientras que los hombres se convierten en pozos de sabiduría a medida que envejecen, las mujeres mayores son vistas como anticuadas, arpías, estridentes”, señaló un médico. “Nuestras voces están descartadas”. Por ejemplo, un subdirector de información (CIO) de 61 años no se consideró en la planificación de la sucesión del CIO. En cambio, el CIO actual estaba preparando a un colega masculino para el puesto. Otra mujer en edad de jubilación agregó: “Me ignoran en gran medida”.

Muchas de estas mujeres se sintieron desanimadas, quemadas y resignadas a no avanzar más. Como dijo un líder religioso de 66 años: “A mi edad y con la mentalidad de nuestra organización de que necesitan hombres en la cima, no hay un próximo paso profesional”. Otra mujer en la misma industria señaló que una vez que cumplió 60 años, ya no valía la pena invertir en capacitación o tutoría. Otros se sintieron obligados a buscar oportunidades fuera de su organización: “Estoy cansado de probarme a mí mismo ante los demás y también puedo hacerlo en interés de mi propia empresa”, indicó un abogado de 60 años.

“Youngismo” de género

Las mujeres más jóvenes, y las que parecían jóvenes, recibieron apodos cariñosos o incluso palmaditas en la cabeza, como informó una mujer de 39 años. Las mujeres jóvenes también experimentaron la incredulidad del papel. Informaron que los confundieron con estudiantes, pasantes, aprendices, personal de apoyo, secretarias, asistentes legales y taquígrafos judiciales. Tales suposiciones inexactas prevalecieron especialmente para las mujeres que no eran blancas, como una ejecutiva de educación superior asiática que parecía joven y se suponía que ocupaba un puesto subalterno.

Muchas mujeres más jóvenes también experimentaron un déficit de credibilidad, que ocurre cuando no se cree en las declaraciones y la experiencia de las mujeres. “A menudo me dicen que no tengo la experiencia, así que no sé qué hacer”, explicó una mujer de 34 años. Frente a tales prejuicios, las mujeres (y especialmente las mujeres de color) deben hacer un esfuerzo adicional para demostrar su valía. Una directora financiera de una universidad negra de aspecto joven señaló que a menudo “la presionan para que proporcione una sinopsis de su currículum para establecer credibilidad”.

A otras mujeres más jóvenes se les examinó la apariencia. Un médico notó que entre los 20 y los 40 años, los hombres se enfocaban en su apariencia. Después de hacer una presentación científica de la que estaba muy orgullosa, un colega le dijo que “¡parecía una muñeca Barbie allá arriba!”.

Género "mediana edad"

A diferencia de las nociones anteriores de un " punto óptimo " de mediana edad, a las mujeres de entre 40 y 60 años de nuestro estudio no les fue mejor que a sus contrapartes más jóvenes o mayores. Un líder universitario describió cómo algunos comités de búsqueda optaron por no contratar a mujeres de cuarenta y tantos años debido a “demasiadas responsabilidades familiares y menopausia inminente”. Otros comités de búsqueda se negaron a contratar mujeres de 50 años porque tienen "problemas relacionados con la menopausia y podrían ser difíciles de manejar". Y aún otros comités dijeron que “las mujeres de cincuenta y sesenta años pueden no haber 'envejecido bien' y no 'lucen vitales'”. Sin embargo, los trabajos fueron asignados a hombres de edad similar.

Una abogada resumió el problema del sesgo de edad nunca correcto en su campo:

Primero, somos demasiado jóvenes para ser responsables o supervisar. Esto dura hasta mediados o finales de los treinta, pero no para los hombres. (Quizás están esperando para asegurarse de que no tengamos hijos). Entonces, en un instante, somos demasiado viejos para ser contratados para algo o en cualquier lugar nuevo. Una vez más, los hombres todavía son "lo suficientemente jóvenes" a la misma edad... Las mujeres sean jóvenes o viejas, no tenemos horario de máxima audiencia, incluso si no estamos fuera para tener hijos o criar.

En nuestra investigación encontramos que ninguna edad era la adecuada para ser una mujer líder. Siempre había una excusa basada en la edad para no tomar a las mujeres en serio, descartar sus opiniones o no contratarlas o ascenderlas. Cada mujer individual puede creer que tiene la edad equivocada, pero los datos aclaran el patrón más amplio. Cualquier edad puede ser estigmatizada por supervisores y colegas para afirmar que la mujer no es valorada o no es apta para un rol de liderazgo.

La diversidad de edad en el lugar de trabajo produce un mejor desempeño organizacional, mientras que la discriminación por edad percibida genera una menor satisfacción y compromiso en el trabajo. Del mismo modo, la diversidad de género también importa. Las organizaciones con equipos de liderazgo diversos se desempeñan mejor, especialmente en tiempos de crisis; ganar más ; y tienen menor rotación. El caso de negocios es claro, si los líderes organizacionales prestan atención. La buena noticia es que existen pasos prácticos para que los líderes combatan este sesgo de edad de género que nunca es correcto.

Cómo combatir la discriminación por edad de género

Reconocer el sesgo de edad.

No puedes solucionar un problema que no admitirás que existe. Mientras que el sexismo y el racismo son el foco de la mayoría de las iniciativas de diversidad, equidad e inclusión (DEI) en el lugar de trabajo, la discriminación por edad se ha descuidado en gran medida. Todos los empleados deben recibir capacitación sobre el sesgo de género por edad, al igual que sobre otras formas de discriminación. Utilice estudios de casos interactivos que incluyan "áreas grises" en las suposiciones relacionadas con la edad y aborde los falsos estereotipos de que la edad avanzada reduce el compromiso, la agilidad y la capacidad de aprendizaje de una persona. Las redes sociales de la empresa también se pueden aprovechar para correr la voz sobre la discriminación por edad mediante mensajes que aprovechan tanto las emociones como los hechos. Cuando el problema deja de ser ignorado, se pueden realizar las mejoras necesarias.

Aborda el “lookismo”.

Gran parte de la discriminación por edad de género depende de la apariencia como una función del valor social. La presión incesante de lucir joven y atractiva es algo que suele afectar más a las mujeres que a los hombres. Incluya lookism en la capacitación de DEI y asegúrese de que no se use como una métrica oculta para la contratación, la promoción o la evaluación del desempeño.

Concéntrese en las habilidades, sin importar quién las tenga.

Las mujeres más jóvenes a menudo están limitadas, ya sea intencionalmente o no, por la suposición de falta de experiencia. Se puede pensar que las mujeres de mediana edad son difíciles de manejar o que tienen demasiadas responsabilidades familiares. Las mujeres mayores a menudo se ven limitadas por la percepción de que ya no están involucradas en la organización, son menos productivas o no pueden ser promovidas. Estas falsedades perpetúan el problema. En lugar de centrarse en la edad a la hora de contratar, tomar decisiones de promoción o traer nuevos miembros del equipo para una oportunidad de crecimiento, los líderes deben centrarse en las habilidades de cada mujer, no en su antigüedad ni en las demandas externas.

Cultiva colaboraciones creativas.

Desarrollar equipos intergeneracionales de género mixto y relaciones profesionales para fomentar el aprendizaje mutuo y la colaboración en soluciones. Los empleados de mediana edad y mayores tienen años de experiencia, mientras que los empleados más jóvenes tienen perspectivas de crecer en una época más reciente. Un estudio reciente de las expectativas laborales de la Generación Z mostró que uno de sus mayores deseos era tener relaciones de tutoría; anhelan conectarse con trabajadores mayores que se interesen por ellos. Con demasiada frecuencia, las mujeres carecen de conexiones que las ayudarían a desarrollarse profesionalmente debido a la exclusión de redes y eventos informales. El emparejamiento intencional de mujeres jóvenes con mentores y patrocinadores mayores ayudará a su aprendizaje y éxito profesional y mejorará el desempeño de su empresa.

La investigación es clara: cualquier edad puede verse como "la edad incorrecta" para una mujer, lo que permite cuestionar su capacidad y desafiar su aptitud para el liderazgo. Pero podemos dejar de estigmatizar la edad de las mujeres, beneficiando no solo a las mujeres, sino a toda la organización.

Lea más sobre cuestiones de edad y generacionales o temas relacionados Diversidad e inclusión, Género, Discriminación en el lugar de trabajo y Liderazgo

Amy Diehl, PhD es directora de información en Wilson College e investigadora y oradora sobre equidad de género. Es coautora de Glass Walls: Shattering the Six Gender Bias Barriers Still Holding Women Back at Work (Rowman & Littlefield). Encuéntrela en LinkedIn en Amy-Diehl, Twitter @amydiehl y visite su sitio web en amy-diehl.com

Leanne M. Dzubinski, PhD es decana interina de la Escuela de Estudios Interculturales de Cook y profesora asociada de educación intercultural en la Universidad de Biola, y una destacada investigadora sobre mujeres en el liderazgo. Es coautora de Glass Walls: Shattering the Six Gender Bias Barriers Still Holding Women Back at Work (Rowman & Littlefield).

Amber L. Stephenson, PhD es profesora asociada de gestión en la Escuela de Negocios David D. Reh de la Universidad de Clarkson. Su investigación se centra en cómo la identidad profesional influye en las actitudes y comportamientos y cómo las mujeres líderes experimentan el sesgo de género.

Doxa 1597

Ayudar a los empleados de la Generación Z a encontrar su lugar en el trabajo

Siete estrategias para involucrar, apoyar y conectar.

Por Jenny Fernandez, Julie Lee y Kathryn Landis

Problemas generacionales y de edad

Harvard Business Review

#Doxa #empleado #generaciónZ #trabajo #carreras #suspendidos #despedidos #ingresos #racismo #climático #capitalismo #motivación #equipo #edad

Resumen. Gen Z está luchando con el compromiso en el trabajo. Muchos comenzaron sus carreras solo para ser suspendidos o despedidos, y la pandemia de Covid-19 empeoró la desigualdad de ingresos que ya era cada vez mayor. Han sido influyentes en los movimientos de justicia social contra el racismo, el cambio climático y más, y ya están moldeando e influyendo en la sociedad de muchas maneras. Su desilusión con el capitalismo y el establecimiento está creciendo. Así, la Generación Z se ganó una reputación de desconfianza en el statu quo, desconexión e impaciencia, exigiendo una acción inmediata. Para ganarse el compromiso de este grupo, los autores sugieren siete estrategias que los gerentes pueden aprovechar para crear una dinámica de equipo de colaboración, compromiso y motivación sostenida: 1) Aumentar el intercambio de información para aliviar los temores a la incertidumbre, 2) mostrarles caminos hacia la progresión profesional para incentivarlos, 3) explicar cómo sus contribuciones individuales son importantes, 4) darles espacio para la autonomía para mantenerlos motivados, 5) brindar comentarios específicos y constructivos para demostrar que está involucrado en su éxito, 6) aprovechar la comunidad y la conexión para participar y empoderarlos, y 7) priorizar el bienestar y la salud mental para demostrar que te importa.

La Generación Z, nacida aproximadamente entre 1995 y 2010, es la generación con mayor diversidad racial y étnica en la historia de los Estados Unidos. Esta generación también ha sido influenciada por los movimientos sociales macro y los problemas sistémicos que han dado forma a quiénes son y qué representan en el lugar de trabajo y la sociedad. Han desempeñado un papel crucial en los movimientos que luchan contra el racismo y la discriminación, el acoso sexual, la violencia armada y el empeoramiento del cambio climático, ya que la creciente disparidad de ingresos hace que la posibilidad de movilidad social sea más irreal que nunca.

Todo esto se vio agravado por el Covid-19. La pandemia devastó la economía estadounidense y detuvo la racha de crecimiento más larga en décadas. A medida que la Generación Z ingresó a la fuerza laboral, muchos fueron rápidamente suspendidos o despedidos. Todos estos factores, en combinación, alimentaron la desilusión de Gen Z con el establecimiento y el capitalismo. Por lo tanto, este grupo se ganó la reputación de desconfiar del statu quo, desconexión e impaciencia, y de exigir una acción inmediata en torno a los problemas que le preocupan.

A pesar de su turbulenta transición a la edad adulta, la Generación Z ya está moldeando e influyendo en la sociedad y el lugar de trabajo de muchas maneras. Los resultados de las elecciones intermedias de EE. UU. de 2022 revelaron el poder colectivo de Gen Z a medida que sus opciones políticas influyeron en los resultados electorales. Además, los empleados de la Generación Z están aportando sus valores y prioridades al trabajo, en particular su deseo de transparencia en torno al reconocimiento y las recompensas, y han comenzado a tener un impacto significativo. Sin embargo, la investigación muestra que la Generación Z puede tener dificultades para comprometerse en el trabajo. Según una encuesta de Gallup de 2022, el 54 % de los empleados de la Generación Z, un poco más que cualquier otra generación, son ambivalentes o no están comprometidos con el trabajo.

Como tal, es esencial que los gerentes apoyen a sus empleados Gen Z y obtengan su compromiso total. Aquí hay siete estrategias que puede aprovechar para crear una dinámica de equipo de colaboración, compromiso y motivación sostenida.

1. Aumentar el intercambio de información para aliviar los temores de incertidumbre.

Gen Z es la primera generación nativa totalmente digital, que creció con un amplio acceso a la información en tiempo real. Habiendo experimentado la incertidumbre económica impulsada por una pandemia de salud global, la Generación Z tuvo que lidiar con lo que el Cirujano General de los EE. UU., el Dr. Vivek Murthy, llama una crisis de salud mental juvenil. El resultado es una cohorte de trabajo que está experimentando una falta de control e incertidumbre sobre el futuro y está “ informando tasas más altas de ansiedad, depresión y angustia que cualquier otro grupo de edad ”.

Por lo tanto, para generar confianza y una conexión más sólida con esta generación, debe priorizar la transparencia y cambiar su estilo de gestión y comunicación de una política de "necesidad de saber" a una política de "acceso abierto". Esto es cierto incluso si las noticias o la información que está reteniendo tienen como objetivo "proteger", como cuando el rendimiento comercial no cumple con los objetivos, los problemas de la cadena de suministro van en aumento o es posible que deba recortar su presupuesto. El acceso a la información aliviará las ansiedades de la Generación Z y les permitirá procesar y sentirse en control.

Para pensar en cómo puedes mejorar, comienza a reflexionar sobre las siguientes preguntas y discútelas con tu equipo:

• ¿Tengo actualmente un diálogo bidireccional con los miembros del equipo a través de múltiples medios de comunicación? Confirme con su equipo qué métodos de comunicación prefieren y alinéelos con una frecuencia realista de interacción constante.
• ¿He hecho espacio para compartir y discutir la estrategia del equipo y el impacto en la organización? ¿El equipo sabe cómo su rol impacta la estrategia? Discuta con su equipo qué supuestos deben ser ciertos para que puedan alcanzar sus objetivos. ¿Se sienten empoderados para tener éxito?
• ¿Aprovecho las reuniones de nuestro equipo para analizar los resultados, el desempeño y las perspectivas futuras, dado el impacto de la nueva información? Discuta abierta y honestamente su perspectiva del futuro y lo que está afectando al negocio. Pregúntele a su equipo si se siente empoderado y apoyado para lograr sus objetivos.
• ¿Le pido regularmente al equipo comentarios sobre dónde necesitamos más transparencia o claridad (es decir, funciones y responsabilidades claras, expectativas, etc.)? Realice los ajustes y reconocimientos necesarios para que los miembros del equipo se sientan vistos y escuchados.

2. Muéstreles caminos hacia la progresión profesional para incentivarlos.

La Generación Z es pragmática y se preocupa por la seguridad y el progreso laboral. Según el Centro de Investigación Pew,“La mitad de los Gen Zers mayores (de 18 a 23 años) informaron que ellos o alguien en su hogar habían perdido un trabajo o habían recibido un recorte salarial debido al brote [de Covid-19]”. Por lo tanto, comprender las métricas de rendimiento, cómo se ve bien y cómo sobreentregar es clave. Estos empleados quieren saber qué se espera de ellos para avanzar y cómo pueden controlar su futuro. Por lo tanto, asegúrese de explicarles lo que significa tener éxito como contribuyente individual y futuro líder. Si su empresa tiene una organización matricial, por ejemplo, explique cómo la creación de relaciones, la influencia y la colaboración en equipo impactan en el desempeño general, ya que el éxito no se trata solo de los resultados, sino también de cómo se realiza el trabajo y el impacto en los demás.

La equidad salarial también es una prioridad para la Generación Z. Realice debates grupales sobre los salarios para que esta generación hipercognitiva vea el compromiso de la organización. Por ejemplo, con 1.100 millones de visitas y casi 21 millones de me gusta, la cuenta de TikTok Salary Transparent Street presenta a personas de diferentes ciudades de EE. UU. que comparten su profesión y salario. Dado que la Generación Z comparte abiertamente la información salarial entre sí, esperan que sus empleadores compartan la información de manera más abierta y afirmen el compromiso de la organización con la equidad salarial. Tener conversaciones abiertas sobre el salario y la progresión de la carrera será de gran ayuda para la Generación Z. 

3. Explique cómo importan sus contribuciones individuales.

La investigación de McKinsey confirma que la Generación Z es una generación impulsada por un propósito. Su deseo de saber cómo sus contribuciones individuales y su rol en el equipo ayudan a respaldar la misión de la organización los diferencia. Toman decisiones de carrera y de compra impulsadas por el impacto que tienen en el mundo. Por lo tanto, los gerentes deberían considerar organizar sesiones para hablar sobre la visión del equipo y el impacto en la organización. Todos debemos comprender nuestros roles y responsabilidades para hacer nuestro trabajo, pero la Generación Z debe comprender cómo y por qué es importante su rol. Aquí hay algunos pasos que puede seguir para facilitar estas discusiones:

• Invite a cada miembro del equipo a compartir brevemente sus habilidades, capacidades y áreas de crecimiento únicas con el resto del equipo. Además, pídale a cada miembro del equipo individualmente sus sugerencias e ideas sobre cómo contribuir mejor y obtener oportunidades de desarrollo.
• Cree un diálogo sobre cómo cada persona contribuye de manera única al equipo y su impacto general. Este ejercicio será beneficioso para que la Generación Z visualice cómo sus esfuerzos juegan un papel en el bien común.

Además, tómese el tiempo para explicar cómo los objetivos organizacionales más amplios tienen un impacto positivo en el mundo. Esto ayudará a superar la percepción de que las empresas priorizan sus propias agendas sobre el bien de la sociedad, sin ambición más allá de ganar dinero.

4. Dales espacio para la autonomía para mantenerlos motivados.

Habiendo crecido con acceso ilimitado a la información, la Generación Z busca tomar decisiones informadas por su cuenta. Necesitan espacio para la experimentación para probarse a sí mismos. Por lo tanto, para mantenerlos motivados, flexibilice su estilo de gestión y bríndeles mayor espacio y autonomía para explorar y descubrir mejoras en los procesos de trabajo. Podrían sorprenderte con un mejor resultado.

Cree oportunidades para que estos trabajadores se apoyen en sus fortalezas, como aprovechar la tecnología, las redes sociales y su deseo de conexión. Es una nueva forma de inscribirlos en su visión mientras impulsa el compromiso.

5. Proporcione comentarios específicos y constructivos para demostrar que está comprometido con su éxito.

La retroalimentación anual es un excelente resumen de lo que sucede en el año, pero a menudo no crea una oportunidad para aprender, optimizar y pivotar para tener un impacto en el resultado en tiempo real. Busque proporcionar comentarios claros y continuos con ejemplos de la vida real de lo que funciona o no funciona, y los pasos de acción que aumentan la autoconciencia de su equipo Gen Z. Aproveche esto como una oportunidad de entrenamiento y bríndeles preguntas rápidas que les permitan reflexionar y explorar diferentes resultados.

Aquí hay tres preguntas para proporcionar sus informes directos Gen Z:

• ¿Cómo se ve el éxito en una situación dada?
• ¿Qué estás aprendiendo de este flujo de trabajo o proyecto en particular?
• ¿Qué ha sido un desafío para usted en el equipo y qué sugerencias tiene para mejorar?

Además, apóyelos elevando su conciencia situacional. Para muchos, esta será la primera vez que trabajen en persona, obtengan comentarios constructivos directos y construyan relaciones profesionales. Es posible que no se den cuenta del impacto de sus acciones en el equipo en general. Considere tener una discusión grupal o capacitación sobre cómo desarrollar la resiliencia y la inteligencia emocional para tener éxito en el lugar de trabajo y cómo abordar la retroalimentación como un viaje de superación personal de por vida.

6. Aprovechar la comunidad y la conexión para involucrarlos y empoderarlos.

El profesor Stern de la NYU, psicólogo social y autor, Johnathan Haidt, dijo: “Cuanto más conectada está una generación, más sola se siente”. Si bien esta es la generación más conectada con la tecnología, las redes sociales y los teléfonos inteligentes, la Generación Z también se encuentra entre las más aisladas. El Índice de Soledad de Cigna en EE. UU. encontró que "entre los trabajadores de 18 a 22 años... el 73 % informa que a veces o siempre se siente solo". La mayoría de los empleados de la Generación Z solo conocen formas de vida remotas o híbridas. Por lo tanto, no han tenido tantas oportunidades de forjar relaciones profesionales profundas que a menudo se crean en persona durante un período de tiempo.

Como gerente, puede considerar darles autonomía de trabajo en la ubicación para elegir la estructura de trabajo híbrida/remota deseada. Se ha demostrado que la autonomía de elección aumenta el compromiso de los empleados. Sin embargo, también debe crear oportunidades para las interacciones en persona que crearán conexiones y camaradería, como actividades de creación de equipos, lanzamientos de proyectos, celebraciones del equipo y debates sobre el estado de la empresa. Crear experiencias de equipo compartidas como estas ayudará a desarrollar vínculos más fuertes. Y si bien las interacciones en persona son ideales para la creación de equipos, las actividades remotas intencionales también ayudarán. Dos ejemplosincluir la programación de una "charla de café" virtual durante el horario comercial cuando los miembros del equipo pueden pasar y conectarse con colegas de manera informal, o hacer un plan para reconocer la contribución de un miembro durante una reunión del equipo.

También puede considerar apoyar a esta generación mediante la creación de un programa de tutoría con empleados Millennial y Gen X para crear puentes entre generaciones e impulsar la colaboración significativa entre grupos de edad. Además, cree un programa de compañeros o amigos en el que empareje a los miembros del equipo Gen Z para que siempre tengan a alguien a quien contactar para obtener ayuda. Esto es mutuamente beneficioso, ya que la investigación de Gallup informa que tener un mejor amigo en el trabajo es clave para el compromiso de los empleados y el éxito laboral. Está "fuertemente vinculado a los resultados comerciales, incluida la rentabilidad, la seguridad, el control y la retención de inventario".

7. Prioriza el bienestar y la salud mental para demostrar que te importa.

Los problemas de salud mental son un factor crucial que afecta a los empleados de la Generación Z. Muchos experimentan ansiedad y depresión, lo que afecta su desempeño laboral. De hecho, el principal deseo de la Generación Z para su liderazgo es que se preocupen por el bienestar y la salud mental. Como líder, es su responsabilidad compartida no solo elevar el desempeño del equipo, sino también apoyar su bienestar para que rindan al máximo. Por lo tanto, las organizaciones y los líderes deben crear una cultura, prácticas y recursos que apoyen el bienestar mental de la Generación Z.

Para comenzar, pregunte a los miembros de su equipo cómo les está yendo. Predique con el ejemplo y comparta su estado emocional, preocupaciones y mecanismos de afrontamiento. La empatía contribuye en gran medida a crear una conexión compartida y abrir vías de comunicación y una conversación más profunda. Luego, trabaje para crear una cultura de equipo que permita la vulnerabilidad, la comunicación abierta y haga tiempo para la recuperación mental. Abordar lo que impacta al equipo mejorará su efectividad general y le permitirá administrar los plazos y las prioridades en torno al bienestar mental tal como lo haría con la enfermedad física.

A continuación, puede implementar beneficios y prácticas que ayuden a la salud mental de la Generación Z. Por ejemplo, LinkedIn comenzó a ofrecer a sus empleados tiempo libre adicional para abordar el agotamiento entre su fuerza laboral. Del mismo modo, hay una serie de empresas de tecnología y nuevas empresas que ofrecen, o incluso exigen, días libres de salud mental para su fuerza laboral.

Otra oportunidad es ofrecer y apoyar grupos de recursos para empleados (ERG) relacionados con la salud mental. Al apoyar a los empleados de la Generación Z de diversos orígenes, es fundamental ofrecer recursos que respondan culturalmente, ya que algunas cohortes, como los miembros negros e hispanos de la Generación Z, tienden a subutilizar estos recursos. Para empoderarse para tener estas ricas conversaciones, pídale a su organización que le brinde oportunidades de capacitación para conocer los beneficios y las políticas relacionadas con la salud mental o las herramientas de comunicación con las que puede discutir de manera efectiva los problemas de salud mental.

...

La pandemia mundial y los macromovimientos sociales que han dado forma a la Generación Z han cambiado las reglas del juego en el lugar de trabajo. Más que cualquier otra generación, esta cohorte está mirando a aquellos en posiciones de autoridad para demostrar su valía con transparencia y seguimiento. Puede apoyarlos en su desarrollo profesional demostrando su inversión en su éxito, flexionando su estilo de gestión y comunicándose de manera inclusiva. Después de todo, para los Gen Zers, " las acciones hablan más que las palabras ".

Jenny Fernandez, MBA es entrenadora de liderazgo, asesora y mentora para C-Suite, Mujeres, Latinx, Millennials y Gen Z. Jenny brinda estrategias innovadoras de desarrollo de liderazgo a líderes sénior y sus equipos para impulsar el crecimiento exponencial al amplificar su visión creativa, ejecutiva presencia, influencia y eficacia. Jenny pasó 20 años desarrollando sólidas estrategias de marketing y marcas globales en compañías Fortune 500, ayudando a crecer, escalar y construir mercados. El Prof. Fernández enseña en la Escuela de Negocios de Columbia y en la Universidad de Nueva York. Conéctate con ella en LinkedIn.

Julie Lee, Ph.D., es psicóloga clínica, directora de tecnología y salud mental de Harvard Alumni for Mental Health, profesora y consultora. El trabajo del Dr. Lee abarca empresas Fortune 500, nuevas empresas de tecnología e instituciones de educación superior, incluidas Harvard y la Universidad de Brown. Julie ayuda a organizaciones y líderes a crear una cultura y equipos que promuevan el bienestar, la salud mental y el compromiso total en el trabajo. Es una defensora de los líderes de la Generación Z. Conéctate con ella en LinkedIn.

Kathryn Landis, MBA, es una entrenadora ejecutiva y de equipos que ayuda a los líderes senior a empoderar e inspirar a sus equipos, crear un impacto positivo duradero y convertirse en las mejores versiones de sí mismos en el trabajo y la vida. Es la fundadora y directora ejecutiva de la consultora y coaching global Kathryn Landis Consulting, profesora adjunta en la Universidad de Nueva York y exlíder de American Express y Automatic Data Processing. Conéctate con ella en LinkedIn.