Doxa 1709

Tenga cuidado con estos 3 sesgos de género en las evaluaciones de desempeño

Identificar las prácticas que llevan a las organizaciones a sobrevalorar el trabajo de los hombres.

Por Paola Cecchi-Dimeglio

Gestión del rendimiento de los empleados

Harvard Business Review

#Doxa #sesgo #género #evaluación #desempeño #practicas #organización #trabajo #hombre #mujer #híbrido #remoto #revisores #tarea #consultor #cognitivo

Resumen. Tres tipos de sesgo a menudo se arrastran en el proceso de revisión de rendimiento, de manera que afectan desproporcionadamente a las mujeres, especialmente cuando eligen aprovechar la flexibilidad ofrecida por el trabajo híbrido y remoto. Estos sesgos son un sesgo de experiencia, lo que lleva a los revisores a sobrevaluar las tareas que son fáciles de definir; Sesgo de proximidad, lo que los lleva a pensar que las personas en su órbita inmediata hacen el trabajo más importante; y sesgo en grupo/grupo externo, lo que los lleva a dar un tratamiento preferencial a las personas que sienten pertenecen a un grupo con el que se identifican. Este artículo, basado en el estudio del autor de un gran grupo de consultoría multinacional, explica la naturaleza de estos prejuicios y ofrece sugerencias sobre cómo combatirlos.

Debido a que las mujeres continúan soportando la mayor parte de la carga del cuidado, muchas se han beneficiado de la flexibilidad del trabajo híbrido y remoto, que les ha permitido seguir siendo parte de la fuerza laboral a tiempo completo mientras pasan más tiempo en casa. En teoría, esta es una buena noticia, porque los empleados de tiempo completo tienden a ser promovidos con más frecuencia y despedidos con menos frecuencia, pero en la práctica eso no es lo que está sucediendo. ¿Por qué? Porque cuando las mujeres aprovechan las opciones de trabajo híbridas y remotas hoy en día, quedan sujetas a sesgos que se infiltran en el proceso de revisión del desempeño y hacen que sean juzgadas injustamente.

Fui testigo de este problema de primera mano durante un proyecto de consultoría que realicé recientemente para una empresa global con cientos de miles de empleados en todo el mundo. Durante el proyecto, que tuvo lugar cuando la empresa (a la que llamaré HAPI Consulting, para preservar su anonimato) estaba en medio de una gran reorganización, yo estaba informando al director general, su ejecutivo y la junta. Con su apoyo, recopilé y analicé datos sobre evaluaciones de desempeño realizadas en un entorno laboral híbrido (antes y después de la pandemia) y, en ese contexto, identifiqué tres tipos específicos de sesgos que perjudicaban a las mujeres y sus perspectivas de carrera. Los exploraré a su vez a continuación.

Sesgo de experiencia

El primer sesgo que observé fue lo que llamamos sesgo de experiencia, un aspecto del cual es la sobrevaloración de tareas que son fáciles de definir.

Descubrí que esta forma de sesgo prevalecía en las evaluaciones de desempeño en HAPI Consulting, donde, debido a la reorganización, muchos empleados se vieron obligados a suspender su trabajo de rutina. Durante ese período, los revisores habían juzgado a los empleados por cómo habían decidido reenfocar sus energías. Los hombres, en general, habían elegido un trabajo que era mucho más fácil de reconocer. Pasaron más tiempo en tareas externas muy visibles, como hablar en conferencias de la industria y dar entrevistas a periodistas, blogueros y podcasters. Estas tareas fueron sencillas de revisar cuando se trataba de medidas de éxito a corto plazo. Mientras tanto, las mujeresdedicó más tiempo a tareas internas mucho menos visibles, como impulsar la cohesión del equipo para ayudar a que los proyectos vuelvan a encarrilarse y proporcionar espacios psicológicamente seguros para que los miembros del equipo hagan preguntas y procesen elementos de la reorganización que estaba ocurriendo en la empresa. Estas tareas tenían plazos más largos y eran más difíciles de evaluar a corto plazo.

Estas elecciones se prestaron a experimentar sesgos. Es fácil comprender, por ejemplo, cómo alguien que se presentó en una conferencia importante (probablemente un hombre) podría haber brindado inmediatamente un beneficio medible a la empresa. De hecho, los hombres eran tres veces más propensos que las mujeres a hablar en eventos al aire libre. Pero, ¿qué tan fácil es medir y evaluar el trabajo que alguien (probablemente una mujer) ha comenzado a hacer en un esfuerzo a largo plazo para reparar la dinámica del equipo o prevenir problemas profundamente arraigados que podrían afectar a cientos o miles de empleados? No hace falta decir que, dada la naturaleza del sesgo de experiencia, los revisores de HAPI Consulting elogiaron a los hombres con mayor frecuencia en sus evaluaciones de desempeño por haber tenido éxito en su trabajo. Más específicamente, los hombres que revisaron a otros hombres los evaluaron un 12% más que las mujeres, en promedio,

Con el apoyo del liderazgo, probé varias intervenciones diseñadas para ayudar a los revisores de la empresa a corregir este sesgo. Si bien algunas intervenciones fallaron, dos tuvieron una probabilidad estadísticamente significativa (con un intervalo de confianza del 95 % o superior) de reducir los sesgos en esta empresa.

El primero fue que los gerentes ayudaran a los empleados a establecer objetivos individualizados con métricas personalizadas y luego les pidieran que hicieran un seguimiento de lo que habían hecho cada semana, y que lo hicieran en una pizarra virtual que el resto del equipo y los directores de la cadena pudieran ver. De esta manera, las personas que habían contribuido a resultados menos fáciles de definir, como la cohesión del equipo, aún podían señalar un registro de sus esfuerzos a lo largo del tiempo para que todos lo vieran. Esta pizarra podría registrar el trabajo importante incluso si no se describe fácilmente en términos de objetivos y métricas tradicionales. Esto fue útil cuando llegó el momento de la revisión del desempeño. Incluso si los empleados no lograron alcanzar las metas establecidas para ellos en su última evaluación de desempeño, todavía quedaba un registro de todos sus esfuerzos y logros, que, según los resultados posteriores a la encuesta,

El segundo fue diseñado para ayudar a los empleados a mejorar en la descripción de sus propios esfuerzos. Al comienzo de la semana, para cada proyecto en el que estaban trabajando, se les pidió a los empleados que proporcionaran dos estimaciones diferentes en su pizarra virtual: cuánto tiempo llevaría completar cada tarea y su nivel de dificultad (alto, medio o bajo). Por ejemplo, un empleado puede identificar los tres proyectos en los que está trabajando durante la semana y asignar la cantidad de tiempo que planea dedicar a cada uno, según el tipo de tarea y la dificultad estimada. Al final de cada semana, se les pidió a los empleados que revisaran sus estimaciones, observaran cómo se asignó realmente su tiempo y qué tan difícil terminó siendo la tarea, y reflexionaron sobre las razones de las diferencias entre sus pronósticos y los "reales".

Inicialmente, los datos mostraron que las mujeres eran más precisas en sus estimaciones del tiempo que les llevaría realizar una tarea, aunque a menudo sobrestimaban la dificultad de las tareas. Mientras tanto, los hombres subestimaron tanto el tiempo que tomaría una tarea como su dificultad. Después de la intervención, la probabilidad de que las mujeres identificaran con precisión la dificultad de la tarea aumentó en un factor de 28, mientras que los hombres tenían 12,5 veces más probabilidades de hacerlo. Además, los hombres se volvieron 7 veces más propensos a estimar con precisión el tiempo requerido para una tarea, mientras que no hubo diferencias significativas en este aspecto para las mujeres.

Sesgo de proximidad

Otra forma de sesgo que observé fue el sesgo de proximidad, o la tendencia a pensar que las personas que están en tu órbita física hacen el trabajo más importante. Un entorno de trabajo híbrido exacerba este sesgo y estaba penalizando a las mujeres en HAPI Consulting, donde los hombres eran más propensos que las mujeres a entrar en la oficina. Los revisores tendieron a expresar escepticismo, o al menos confusión, sobre lo que hacían las mujeres cuando trabajaban de forma remota, mientras que tendían a darles a los hombres el beneficio de la duda y asumían que estaban más concentrados y eran más productivos.

Incluso cuando las mujeres acudían a la oficina con la misma frecuencia que los hombres, los revisores les asignaron niveles de rendimiento estadísticamente significativos, un 3 % más bajos que los que les asignaron a los hombres. Y cuando las mujeres entraban a la oficina más que los hombres, los revisores parecían creer que lo hacían solo porque se estaban cuidando a sí mismas y querían “tomar un asiento en la mesa” para defender su posición en la reorganización de la empresa. Por el contrario, cuando los hombres llegaron a la oficina en una cantidad superior al promedio, fueron vistos como líderes fuertes.

Para abordar este problema del sesgo de proximidad, administré una encuesta a los empleados para evaluar sus preferencias entre varias opciones: más reuniones en línea, un "día de anclaje" en el que se esperaba que todos estuvieran en la oficina o más oportunidades de trabajo en equipo fuera del sitio. La preferencia de los empleados era que la empresa creara un día ancla, lo cual hizo. Esta intervención condujo a una caída estadísticamente significativa en el sesgo de proximidad que fue observable en el siguiente ciclo de revisión del desempeño. Además de hacer que los empleados publiquen sus proyectos actuales en una pizarra virtual cada semana, también se les pidió a los equipos que celebraran reuniones semanales durante las cuales discutirían tres logros de la semana anterior, sus metas para la semana actual y tres desafíos que enfrentaban en tratando de lograrlos.

Sesgo de endogrupo/exogrupo

La tercera forma de sesgo que se estaba filtrando en las evaluaciones de desempeño del trabajo remoto era el sesgo dentro/fuera del grupo, o dar un trato preferencial a las personas que sientes que pertenecen a un grupo con el que te identificas.. No es sorprendente que los empleados que trabajaban de forma remota, y en particular aquellos que se habían mudado fuera de la oficina y cruzando las fronteras estatales, fueran vistos cada vez más como miembros del grupo externo, y tenían puntajes de revisión de desempeño anual que eran un promedio de 20 puntos más bajos. % Los beneficios se acumularían para aquellos en el grupo interno, incluidas las promociones verticales, las promociones horizontales (que brindan a los empleados nuevas oportunidades para aprender nuevas habilidades y asumir tareas más preciadas que los posicionarían bien para las promociones verticales) y bonos, como acciones de capital. en la compañia. Tanto los hombres como las mujeres estaban sujetos a esta forma de sesgo, pero debido a que los hombres tienden a ser vistos más fácilmente como líderes, pudieron unirse más fácilmente al endogrupo que las mujeres.

Para aumentar el sentido de pertenencia, la empresa lanzó una campaña llamada “Soy HAPI Consulting, Somos HAPI Consulting”. Un elemento de la campaña pedía a los empleados que respondieran preguntas simples, a veces tontas, para que los equipos pudieran llegar a conocer los puntos en común entre ellos. Por ejemplo, al proporcionar actualizaciones en las reuniones, es posible que los empleados también deban agregar la respuesta a la pregunta "¿Perro o gato?" o "¿Qué hay en tu lista de deseos este año?"

Preguntas como estas proporcionaron algunos momentos memorables que todos podían compartir, sin importar si trabajaban en la oficina o de forma remota, y permitieron que más personas experimentaran momentos en grupo. Sorprendentemente, esta práctica condujo a un aumento del 14 % en los sentimientos de pertenencia al grupo interno y un aumento del 17 % en las percepciones de los empleados sobre qué otros empleados pertenecen al grupo interno. En el momento de la revisión del desempeño, también se pidió a los revisores que recordaran algo que tenían en común con la persona a la que estaban a punto de revisar. Encontramos que esta simple intervención, que significó que las revisiones comenzaron desde un punto común, disminuyó la discriminación de género en las revisiones de desempeño de la empresa en varios puntos porcentuales.

...

Los hombres y las mujeres a menudo experimentan el lugar de trabajo de manera diferente, ya sea en persona o virtualmente. Para incluir y apoyar el mejor talento para su empresa en un entorno dinámico, es importante analizar detenidamente los datos, estar alerta a los tres tipos de sesgos discutidos en este artículo e identificar las prácticas que lo llevan a sobrevalorar los esfuerzos. de ciertos grupos. Los conocimientos que obtenga al hacerlo no solo lo ayudarán a tratar a las mujeres de manera más justa, sino que también generarán menos sorpresas predecibles, horas de trabajo más productivas y una mayor eficiencia en la conducción sin problemas de los equipos, y su empresa, hacia el éxito.

Obtenga más información sobre Gestión del desempeño de los empleados o temas relacionados Gestión de recursos humanos, Gestión de empleados, Trabajo híbrido, Sesgo cognitivo y Género

Paola Cecchi-Dimeglio es presidenta de la Iniciativa de Investigación de Liderazgo Ejecutivo para Abogados de Mujeres y Minorías en la Facultad de Derecho de Harvard, e investigadora principal con un puesto conjunto en la Facultad de Derecho de Harvard y la Facultad Kennedy de Harvard. Es autora del próximo Diversity Dividend (MIT Press, 2023) y fundadora de la consultora de toma de decisiones People Culture Drive Consulting Group. Puede comunicarse con ella en pcecchidimeglio@law.harvard.edu.