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Los empleados están perdiendo la paciencia con las iniciativas de cambio

Una encuesta de Gartner encontró que la disposición de los empleados a apoyar el cambio empresarial cayó del 74 % en 2016 a solo el 43 % en 2022.

Por Cian O Morain y Peter Aykens

Cambio organizacional

Harvard Business Review

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Resumen. En 2022, el empleado promedio experimentó 10 cambios empresariales planificados, como una reestructuración para lograr eficiencias, una transformación cultural para desbloquear nuevas formas de trabajo o el reemplazo de un sistema tecnológico heredado, frente a dos en 2016. Mientras se avecinan más cambios, la fuerza laboral se topó con un muro: una encuesta de Gartner reveló que la disposición de los empleados para apoyar el cambio empresarial se derrumbó a solo el 43 % en 2022, en comparación con el 74 % en 2016. Navegar por la pandemia exigió a muchos empleados, y mientras cumplieron, fue vino a un costo. La carrera incesante significa que muchos empleados se están quedando sin humo. Para crear esfuerzos de cambio más sostenibles, los líderes deben priorizar las iniciativas de cambio, mostrando a los empleados dónde invertir sus energías. También deben gestionar la fatiga del cambio creando períodos de descanso proactivo, involucrando a los empleados en los planes de cambio y desafiando a los gerentes para que ayuden a desarrollar la resiliencia del equipo.

La transformación empresarial permanecerá a la vanguardia en 2023, a medida que las organizaciones continúen refinando las formas híbridas de trabajo y respondiendo a la necesidad urgente de digitalizarse, al mismo tiempo que se enfrentan a la inflación, la escasez continua de talento y las limitaciones de la cadena de suministro. Estas circunstancias, que requieren mayores niveles de productividad y rendimiento, también significan muchos cambios: en 2022, el empleado promedio experimentó 10 cambios empresariales planificados, como una reestructuración para lograr eficiencias, una transformación cultural para desbloquear nuevas formas de trabajo o el reemplazo de un sistema tecnológico heredado, en comparación con dos en 2016, según la investigación de Gartner.

Si bien se avecinan más cambios, la fuerza laboral se ha topado con un muro: una encuesta de Gartner reveló que la disposición de los empleados a apoyar el cambio empresarial se derrumbó a solo el 43 % en 2022, en comparación con el 74 % en 2016.

Llamamos a la brecha entre el esfuerzo de cambio requerido y la voluntad de cambio de los empleados el "déficit de transformación". A menos que los líderes funcionales manejen con rapidez y pericia, el déficit de transformación obstaculizará las ambiciones de las organizaciones y socavará la experiencia de los empleados, lo que provocará una disminución del compromiso y un aumento del desgaste.

La ironía es que muchos de los objetivos de la transformación (rediseño de equipos y estructuras, automatización de actividades pesadas, reingeniería de la cultura corporativa) buscan aliviar el agotamiento y la fatiga y aumentar la eficiencia. Desafortunadamente, muchos líderes se están acercando a la gestión del cambio aplicando soluciones a corto plazo, lo cual es insostenible.

El gran escollo: moverse demasiado rápido

El error más común cuando se trata de la gestión del cambio hoy en día es tratar de generar impulso para la transformación pisando el acelerador. Una encuesta de Gartner de 2022 encontró que el 75% de las organizaciones están adoptando un enfoque de arriba hacia abajo para el cambio, donde los líderes establecen la estrategia de cambio, crean hojas de ruta de implementación detalladas y despliegan un gran volumen de comunicaciones de cambio. Su objetivo es que los trabajadores acepten el nuevo camino y que los gerentes lideren la carga como campeones y modelos a seguir para sus equipos.

Desafortunadamente, navegar la pandemia exigió a muchos empleados, y aunque cumplieron, tuvo un costo. La carrera incesante significa que muchos empleados se están quedando sin humo. La investigación de Gartner revela lo siguiente:

• El cincuenta y cinco por ciento de los empleados sufrieron un impacto significativo en su propia salud, las relaciones de su equipo y su entorno de trabajo para mantener un alto rendimiento durante la interrupción.
• Solo el 36 % de los empleados informaron una gran confianza en sus organizaciones, y los trabajadores en el sitio informaron la menor confianza.
• La mitad de los empleados informaron tener dificultades para encontrar la información o las personas que necesitaban para hacer su trabajo en un volumen de tareas cada vez mayor.

Hacia una transformación más sostenible

Para aprovechar al máximo la energía de cambio en su organización, el análisis de Gartner encuentra que los líderes deben centrarse en dos elementos: el cambio priorizado y la gestión de la fatiga.

Cambio Priorizado

El cambio priorizado significa que los líderes les muestran a los empleados dónde invertir su energía al comunicar su acumulación de prioridades, incluidas las iniciativas de cambio. Sin esa guía, es probable que los empleados den el 110 % por cada cambio, lo que resultará en una explosión.

Muchos equipos de liderazgo ya clasifican los proyectos e iniciativas organizacionales más importantes, pero ese conocimiento a menudo no se comparte más allá de las discusiones del equipo de liderazgo. Comunicar esto de manera más amplia puede ayudar a los equipos a administrar su energía y esfuerzos de manera más efectiva.

Por ejemplo, los líderes de TI de The Cooperators, una compañía de seguros canadiense, publican su lista de progreso prioritario para todos los empleados todos los meses. La visibilidad ayuda a los empleados a comprender la mecánica del negocio, informando juicios reales e importantes sobre dónde deben centrar su atención.

Los líderes deben dar un paso atrás y considerar la experiencia de los empleados al determinar la velocidad óptima para implementar iniciativas de cambio. Por ejemplo, los líderes de TI de Sky Cable, una empresa de telecomunicaciones filipina, crearon pautas para minimizar la fatiga que surge de un flujo constante de cambios tecnológicos. Su guía incluye "Diseñar soluciones para que sean visualmente como soluciones antiguas" y "Durante períodos de gran cambio, minimice los cambios de proceso que interrumpen el trabajo de los empleados". Crean un calendario de lanzamiento sincronizado con los esfuerzos de cambio fuera de su propio departamento. Como resultado, los líderes de TI pueden detectar los mejores momentos para implementar nuevas mejoras.

El cambio priorizado puede ayudar a los líderes a identificar cualquier cambio que deba descartarse por completo. Si un cambio siempre está en la parte inferior de su cartera de pedidos y lo retrasa continuamente, probablemente no sea crítico.

Gestionar la fatiga del cambio

Si bien la gestión del cambio organizacional (OCM) es una apuesta en la mesa, la gestión de la fatiga es un nuevo músculo de gestión del cambio que los ejecutivos deben desarrollar. Tres acciones pueden prevenir el riesgo de fatiga por el cambio : 

1. Incorpore períodos de descanso proactivo para mantener la energía del cambio.

El trabajo remoto e híbrido ha colapsado la distinción entre trabajo y vida. En 2022, “los trabajadores [todavía estaban] regalando efectivamente el equivalente a más de un día laboral (8,5 horas) de horas extras no pagadas cada semana: menos que en 2021 pero aún más que antes de la pandemia”, según la empresa de nómina ADP. Pero el análisis de Gartner muestra que más tiempo trabajando no se traduce en un mayor rendimiento.

El descanso aumenta el rendimiento, si es proactivo. Las organizaciones deben repensar cómo abordan el descanso, incorporándolo al flujo de trabajo para evitar el agotamiento. El descanso proactivo debe tener tres características:

• Disponible: existe un sólido conjunto de opciones para que los empleados descansen y se mantengan cargados. Estos podrían incluir días sin reuniones, horas de trabajo definidas, "tiempo de inactividad" planificado dentro de los proyectos o días libres para toda la empresa.
• Accesible: se alienta a los empleados a aprovechar las herramientas y los recursos disponibles y a descansar sin culpa.
• Apropiado: Aquellas herramientas de descanso satisfacen las necesidades individuales de los empleados.

Según la investigación de Gartner, el descanso disponible, accesible y apropiado contribuye a un aumento del 26 % en el rendimiento de los empleados y a una reducción de diez veces en la cantidad de empleados que experimentan agotamiento.

2. Aléjese de un enfoque de arriba hacia abajo y abra sus planes de cambio.

La gestión de cambios de código abierto acepta a los empleados como participantes activos en la planificación e implementación del cambio. Requiere tres cambios en el pensamiento:

• Involucrar a los empleados en la toma de decisiones. No se trata de permitir que los empleados voten sobre cada cambio; significa encontrar formas de infundir la voz de los más afectados en su planificación. La investigación de Gartner ha descubierto que este paso por sí solo puede aumentar el éxito de su cambio en un 15 %. Hace que la gestión del cambio sea una meritocracia, donde aumenta las probabilidades de que las mejores ideas y aportes se incluyan en la toma de decisiones.
• Desplazar la planificación de la implementación a los empleados. Los líderes a menudo no tienen suficiente visibilidad de los flujos de trabajo diarios de sus equipos para dictar un enfoque de cambio exitoso. Y dejar a la fuerza laboral fuera de la implementación del cambio puede aumentar la resistencia y el fracaso. La investigación de Gartner ha encontrado que cuando los empleados son dueños de la planificación de la implementación, el éxito del cambio aumenta en un 24 %.
• Participar en conversaciones bidireccionales a lo largo del proceso de cambio. En lugar de centrarse en cómo venderá el cambio a los empleados, piense en las comunicaciones como una forma de sacar a la luz las reacciones de los empleados. Mantener conversaciones regulares y honestas sobre el cambio permitirá a los empleados compartir sus preguntas y opiniones, lo que impulsará la comprensión y los hará sentir que son parte del compromiso con el cambio. La investigación de Gartner ha descubierto que este paso puede aumentar el éxito del cambio en un 32 %.

3. Reimaginar el papel de los gerentes en el cambio.

Muchos gerentes luchan por equilibrar las necesidades de sus líderes con las expectativas de sus empleados. Además de esto, los gerentes también están abrumados por el cambio, lo que les dificulta modelar de manera efectiva todos los cambios. Solo el 57% de los gerentes informan tener suficiente capacidad en su trabajo diario para apoyar a sus equipos a través del cambio.

En lugar de pedir a los gerentes que defiendan todos y cada uno de los cambios, los líderes deberían desafiar a sus gerentes para que actúen como constructores de resiliencia. Los gerentes que desarrollan la capacidad de sus equipos para navegar por sí mismos a través del cambio pueden aumentar el desempeño sostenible de los empleados en un 29 % y proteger su propio desempeño al mismo tiempo.

Estos gerentes saben que no siempre tienen el tiempo o las habilidades para demostrar cómo es el cambio. En cambio, se aseguran de que sus equipos aprendan haciendo. Identifican las fortalezas y motivaciones de sus empleados y los conectan con colegas con la experiencia relevante de la que pueden aprender mejor.

En conjunto, las estrategias de cambio priorizado y gestión de la fatiga impulsarán el ahorro de combustible de sus esfuerzos de transformación para 2023, reduciendo la resistencia y generando impulso a partir de la energía de los empleados.

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Cian O Morain es director de investigación en la práctica de recursos humanos de Gartner. Se centra en el diseño de organizaciones y la gestión del cambio. Cian lidera iniciativas de investigación que exploran cómo las organizaciones pueden mantener el compromiso y la productividad de los empleados a través del cambio y el diseño de flujos de trabajo, estructuras y redes que permiten a los empleadores minimizar la fricción laboral y maximizar la agilidad y la productividad de la fuerza laboral.

Peter Aykens es un distinguido vicepresidente y jefe de investigación de la práctica de recursos humanos de Gartner. Es responsable de establecer la agenda y la estrategia de investigación de la práctica para abordar las prioridades críticas de la misión de los líderes de recursos humanos, incluido el liderazgo, la gestión del talento, el reclutamiento, la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI), las recompensas totales, el aprendizaje y el desarrollo y la tecnología de recursos humanos.