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Reducción de la sobrecarga de información en su organización

No dejes que la sobrecomunicación arruine la productividad.

Por LK Klein,Emily Earl y Dorian Cundick

Comunicación interna

Harvard Business Review

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Resumen. La sobrecarga de información es el resultado inevitable del enfoque de comunicación siempre activo y de más es mejor de la organización moderna. Desafortunadamente, también es un factor que impulsa la desconexión de los empleados y la mala toma de decisiones. Si bien todos, como empleados y líderes, nos vemos afectados por esta realidad, la responsabilidad recae en los propios comunicadores de la empresa para crear una cultura de bajo impacto. Requerirá energía, experiencia y coordinación para diseñar y reforzar prácticas de comunicación más centradas en el ser humano.

A pesar de los esfuerzos de la empresa por actualizar sus flujos de información con nuevas y sofisticadas plataformas de mensajería y colaboración, los altos volúmenes de información son cada vez más la norma para la mayoría de la fuerza laboral. Para comprender los costos, las causas y las posibles curas de la sobrecarga de información, Gartner encuestó a casi 1000 empleados y gerentes y descubrió que el 38 % de los empleados dicen que reciben un volumen "excesivo" de comunicaciones en su organización. Solo el 13% dice que recibió menos información en 2022 que en 2021.

En la misma encuesta, el 27% de los empleados informaron que se sienten al menos un poco sobrecargados de información. Esto significa que los empleados informan que están abrumados por la cantidad de fuentes de información disponibles en la organización, sienten que no tiene sentido hacer un seguimiento de la información que reciben y pasan el día asistiendo a tantas reuniones que no les queda energía para su trabajo real. trabajo.

Puede ser tentador ver esto simplemente como el costo de hacer negocios en una economía del conocimiento, pero los sentimientos de sobrecarga vienen con costos reales de productividad. Por ejemplo, la cantidad de empleados que entienden y están alineados con la estrategia de la empresa se reduce a más de la mitad cuando se sienten sobrecargados de información. Además, solo el 6% de los que se sienten sobrecargados de información informan que es muy probable que permanezcan en su empresa actual. Es fácil imaginar que una fuga de energía inducida por sobrecarga podría agravar los problemas preexistentes con la falta de compromiso del personal, como el agotamiento, la fatiga y la desconfianza en el liderazgo.

Carga, no volumen, impulsa la sobrecarga de información

Considere un día típico para su empleado promedio. Comienzan con una bandeja de entrada que ya está repleta de conversaciones encadenadas con colegas, noticias internas en cascada a través de grandes distribuciones, invitaciones a reuniones de todo tipo, solicitudes de proveedores externos, intentos de phishing de malhechores y algunos mensajes perdidos de su vida personal entremezclada, y luego es todo cuesta abajo desde allí.

Los períodos de concentración y productividad se ven frustrados por las interrupciones y se pierde tiempo buscando información crítica entre las distintas plataformas.

Resulta que el volumen de información es solo un impulsor parcial de la sobrecarga de información. Más bien, el verdadero culpable es la información en sí misma, y ​​específicamente el grado en que el acceso e interpretación de la información impone "trabajo" adicional a su destinatario. Esto es lo que llamamos carga de información.

La carga de información se define como un conjunto de información que es:

• Duplicado: el 57% de los empleados y gerentes dicen que a menudo reciben múltiples comunicaciones sobre el mismo tema o temas similares al mismo tiempo.
•  Irrelevante: el 47% dice que las comunicaciones de la empresa que recibe no están relacionadas con sus responsabilidades diarias.
• Esfuerzo intensivo: el 38% dice que tiene que hacer un trabajo extra para mantenerse al día con la cantidad de información que recibe en su organización.
• Incoherente: el 33 % dice que las comunicaciones de la empresa que reciben suelen ser incoherentes o conflictivas internamente.

De manera conservadora, un empleado pierde 3 horas y 27 minutos por semana lidiando con la carga de información. Los líderes ejecutivos deberían considerar esto como inaceptable, especialmente porque también se ven afectados.

La gerencia tiene mayor riesgo de sentirse sobrecargada

Las situaciones de trabajo complejas, como aquellas que presentan altos niveles de cambio o trabajo híbrido, ponen a los empleados en un mayor riesgo de enfrentar una carga de información. Pero una población de empleados se destaca: la gerencia ejecutiva.

Nuestra investigación muestra que el 40% de los líderes y el 30% de los gerentes reportan altos niveles de carga. Esto no debe tomarse a la ligera: aquellos que reportan una gran carga tienen 7,4 veces más probabilidades de reportar un gran arrepentimiento de la decisión y 2,6 veces más probabilidades de tener respuestas negativas o de evitación al cambio.

Claramente, hay mucho en juego : la incapacidad de controlar la información en su organización afecta el corazón de su capacidad para establecer y cumplir con la estrategia. El enfoque actual para administrar la información hace que muchos gerentes se alineen de manera cuestionable con la estrategia, eviten cambios comerciales críticos y tomen malas decisiones.

Resolviendo el problema

Atribuyalo a necesidades urgentes de transformación o malos hábitos, pero la carga es una tragedia de los comunes. Hay dos acciones que el liderazgo organizacional puede tomar en este momento que ayudarán a aliviar el sufrimiento que enfrentan todas las funciones.

Paso 1: Crear una cultura de bajo consumo.

Las normas de comunicación tácitas prevalecen en el lugar de trabajo actual, lo que hace que los empleados no estén seguros de cómo es el buen comportamiento. Establecemos nuestros propios hábitos de comunicación tanto en nuestra vida personal como profesional, y estas preferencias de correo electrónico frente a texto frente a llamadas frente a aplicaciones viajan con nosotros.

El cambio constante solo agrava la confusión sobre el buen comportamiento. Los empleados que se encuentran colaborando con un nuevo equipo llegan sin saber si es un protocolo chatear con los líderes en Teams, durante el horario de oficina o solo por correo electrónico. Sin un entendimiento mutuo de cómo se debe compartir la información en la organización, los empleados toleran la disfunción y se sienten impotentes para sacar a la luz la disfunción, y así continúa el ciclo de carga.

Hasta cierto punto, permitir que las preferencias personales reine ha permitido la disfunción sistémica. En cambio, las organizaciones deben establecer expectativas claras sobre cómo fluye la información. Las normas compartidas son beneficiosas por una variedad de razones: mejoran la seguridad psicológica en los equipos y capacitan a los empleados para que emerjan y aborden los casos de abuso del canal.

Su organización ya establece muchas normas. (Solo piense en su última campaña centrada en el cliente o de seguridad). Ahora hay una buena razón para pensar que compartir información es un comportamiento que justifica más que nuestro enfoque actual de "todo vale".

Un ejemplo de señalización de normas de comunicación proviene del Virtual-First Toolkit de Dropbox, que cataloga su uso recomendado de una combinación de herramientas sincrónicas y asincrónicas. Para cada canal, Dropbox establece límites claros sobre para qué usar cada canal y, a la inversa, para qué no es tan bueno cada canal. La guía incluye por qué un empleado elegiría el correo electrónico en lugar de Slack (p. ej., "Slack puede ser ruidoso, por lo que es fácil pasar por alto cosas importantes y olvidarse de responder. Si algo es muy importante, pruebe el correo electrónico"), así como qué tipos de actividades debe ser resuelta en una reunión.

Para un empleado que es nuevo o que cambia de equipo, comprender el diseño del canal interno desde el principio alivia tantos factores estresantes sobre dónde ir y qué esperar de su experiencia.

Paso 2: Reforzar la rendición de cuentas desde arriba.

La frase “beber de una manguera contra incendios” es familiar, pero realmente deberíamos hablar más sobre quién sostiene la manguera.

En el caso de la carga de información, el agua viene de todas partes. Los anuncios dispares sobre cambios de personal, ganancias de ventas y pronósticos actualizados enviados por varios líderes de departamento crean confusión sobre qué información es más crítica o relevante. Los equipos de comunicaciones y del lugar de trabajo digital introducen constantemente nuevas plataformas de colaboración y productividad, y los mensajes heredados continúan apareciendo en la parte superior de las búsquedas internas.

Parte del desafío de comprender de dónde proviene la carga es la falta de visibilidad: cada función se enfoca estrechamente en sus propias páginas, aplicaciones o micrositios. La segunda parte es la monotonía de la administración.

La gestión eficaz de la información es continua, engorrosa y requiere el compromiso de todos los involucrados. Establecer un gobierno compartido sobre la experiencia de la información de los empleados es un mecanismo para abordar ambos desafíos al mismo tiempo. Permite a las partes interesadas alinearse en una visión compartida de la gestión de la información y mantener colectivamente un sistema fácil de usar.

Alinearse en una visión compartida

Establecer un gobierno compartido requiere que todos estén en sintonía acerca de dónde y cómo los empleados reciben información en primer lugar. Esto se puede lograr a través de grupos focales, encuestas o incluso estableciendo bandejas de entrada ficticias para imitar el volumen de contenido que reciben los empleados en un día. Una comprensión compartida de cómo es realmente la experiencia actual es necesaria para determinar cómo debería ser la experiencia.

El punto de partida perfecto para establecer una gobernanza compartida es la intranet. El recurso es compartido (cada departamento tiene al menos una página de intranet) y el canal está diseñado para funcionar como un portal de autoservicio, lo que significa que las mejoras en la funcionalidad ayudarán a ahorrar tiempo a los empleados.

Una organización, el Departamento de Planificación y Energía de Nueva Gales del Sur (NSW DPE), aprovechó su entendimiento compartido para actuar como los componentes básicos de un reciente rediseño de intranet. NSW DPE creó un consejo de contenido codirigido por propietarios senior de canales y representantes de grupos que producen contenido para establecer estándares de contenido y defender esos principios de contenido para las auditorías. Establecieron dos tipos de auditorías para la intranet rediseñada: una revisión de precisión trimestral y una revisión de experiencia semestral para mantener contenido preciso y accesible y resolver problemas de accesibilidad y funcionalidad rápidamente. Como resultado, NSW DPE consolidó efectivamente más de 2000 páginas de intranet en menos de 500, lo que contribuyó significativamente a una cultura de carga reducida.

Las organizaciones pueden iniciar su propio sistema de gobierno compartido reuniendo las funciones que son más responsables de administrar los canales y la experiencia de los empleados (p. ej., recursos humanos, comunicaciones, TI). También es importante incluir funciones cuyos empleados normalmente enfrentan un alto volumen de información (p. ej., servicio al cliente, ventas) ya que las consecuencias de la carga sobre estos grupos impactan directamente los puntos de contacto de la organización con los clientes.

La sobrecarga de información es el resultado inevitable del enfoque de comunicación siempre activo y de más es mejor de la organización moderna. Desafortunadamente, también es un factor que impulsa la desconexión de los empleados y la mala toma de decisiones. Si bien todos, como empleados y líderes, nos vemos afectados por esta realidad, la responsabilidad recae en los propios comunicadores de la empresa para crear una cultura de bajo impacto. Requerirá energía, experiencia y coordinación para diseñar y reforzar prácticas de comunicación más centradas en el ser humano.

Comience con las realidades de qué información se necesita y qué información se interpone en el camino para empujar a sus equipos hacia una serie de comportamientos en los que todos se comprometan conjuntamente a reducir la carga de información que imponen a sus compañeros y a ellos mismos.

Lea más sobre Comunicación interna o temas relacionados Desarrollo de empleados, Compromiso de los empleados, Gestión del talento, Retención de empleados, Empleados de alto potencial, Liderazgo y gestión de personas y Comunicación gerencial

LK Klein es el director sénior de investigación de Gartner Marketing Practice, quien lidera las agendas de investigación para todo el contenido de comunicaciones corporativas y comunicaciones ejecutivas. 

Emily Earl es directora sénior de investigación de Gartner Marketing Practice y dirige las agendas de investigación para todo el contenido de comunicaciones de los empleados. 

Dorian Cundick es vicepresidente asesor de Gartner Marketing Practice, un experto líder en comunicaciones corporativas y orador habitual en conferencias a nivel mundial, incluido el Gartner Marketing Symposium/Xpo™ anual.