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No permita que las distracciones descarrilen la estrategia de su empresa

Por David Lancefield

Estrategia

Harvard Business Review

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Resumen. La apertura a la experimentación, el aprendizaje y la adaptación es una característica esencial de un proceso estratégico eficaz. Sin embargo, es fácil distraerse con desarrollos y oportunidades tanto externos como internos. Los líderes deben evitar la tentación de microgestionar y afirmar el control para mitigar este riesgo. En cambio, deberían fortalecer su intención estratégica, mejorar las conexiones de los individuos con la estrategia y fomentar una mejor disciplina, canalizando energías hacia actividades de innovación más productivas.

Imagine que ha desarrollado una estrategia clara y convincente que aborda los desafíos más importantes que enfrenta su organización. ¿Qué podría distraerte de tal esfuerzo? Bastante, de hecho.

Los acontecimientos externos pueden desencadenar excitación y ansiedad. Un competidor lanza un nuevo producto con éxito. Un inversor activista desafía su modelo de negocio. Las noticias sobre el estado de la economía, un evento geopolítico o un desastre sugieren un empeoramiento de las perspectivas. El lanzamiento de una nueva tecnología como la IA generativa genera un gran interés sobre cómo implementarla.

Las distracciones también emanan del interior de las organizaciones. El exceso de confianza conduce a la inversión en áreas de riesgo. La falta de apoyo se manifiesta como obstáculos durante la implementación. Los fracasos históricos inhiben el compromiso, ya que la gente prefiere apuestas más seguras. La falta de éxito aumenta la presión para cambiar de rumbo. La microgestión abruma tu capacidad de pensar. O una crisis desvía la atención hacia la reconstrucción de la confianza con las partes interesadas.

En el peor de los casos, las distracciones ralentizan el progreso y desperdician el esfuerzo. Pero también pueden convertirse en semillas de oportunidades. Después de todo, la estrategia es "la resolución continua de problemas", como lo expresó el profesor de UCLA Richard Rumelt.

Las respuestas instintivas son comunes, pero rara vez funcionan. Los equipos de liderazgo imponen controles más estrictos en forma de más gobierno y presentación de informes o centran el esfuerzo dentro de la organización como si pudieran aislarse de los desarrollos externos. Al hacerlo, reducen la capacidad de la organización para responder a nueva información que podría mejorar la estrategia. También pueden alentar a las personas a rebelarse debido a la frustración, por ejemplo, al participar en actividades poco éticas o al optar por abandonar la organización.

Así es como los líderes pueden responder productivamente a las inevitables distracciones.

Profundiza en las distracciones.

Primero, comprenda la naturaleza de las distracciones y sus causas.

Llama a la distracción.

Si nota que usted o su equipo se están distrayendo, dígalo. Puede ser obvio, tal vez esté trabajando en proyectos que no están alineados con la estrategia, o esté pasando demasiado tiempo discutiendo las implicaciones de un evento externo con colegas. A veces, las señales son más sutiles: las personas pueden comenzar a incumplir los plazos o dejar de presentar nuevas sugerencias.

A continuación, describe la distracción. Pregunte qué está haciendo su equipo que no está alineado con la estrategia y considere la importancia de la distracción. Este etiquetado aumenta la autoconciencia, lo cual es importante antes de explorar causas y acciones.

Considere también su energía y estado de ánimo. ¿Se siente emocionado por la distracción porque siente que mejora la estrategia, creando más valor, aunque no era parte del plan? ¿Se siente más relevante y emocionante que en lo que estabas trabajando antes? ¿Te sientes agotado y necesitas una oportunidad para recargarte y reenfocarte? ¿O se siente insatisfecho con su proyecto, función o perspectivas?

Explora lo que te dicen las distracciones.

Una vez que hayas descrito las distracciones, averigua lo que te están diciendo. Los nuevos eventos, iniciativas o información pueden desafiar los supuestos fundamentales que sustentan la estrategia.

Por ejemplo, un cambio sustancial en el sentimiento del cliente (hacia, por ejemplo, la sostenibilidad) puede requerir una reevaluación de su cartera de productos, mientras que las noticias sobre un aumento en el costo de las materias primas pueden no conducir a un cambio de estrategia, incluso si pone un impacto en la rentabilidad a corto plazo.

Considere las siguientes preguntas mientras hace este ejercicio:

• ¿Qué hemos aprendido de esta distracción?
• ¿Qué tan confiable es la percepción? ¿Cuál es el equilibrio entre hecho y conjetura?
• ¿Cómo cambia esto nuestros supuestos estratégicos?
• ¿Qué tendríamos que creer para que esta distracción sea útil para nuestra estrategia?
• ¿Qué tendríamos que dejar de hacer para aprovechar esta nueva oportunidad y cuáles son los méritos relativos? En otras palabras, para disfrutar de la luz del sol de una nueva oportunidad, ¿cuánta sombra proyectará sobre la organización?
• ¿Deberíamos revisar la estrategia? ¿Si es así, cómo?

Comprender las causas.

Profundizar en las causas de las distracciones, ya sea que las considere útiles o no, le dice qué cambiar, en todo caso, en la estrategia y la cultura de la organización.

Las distracciones a menudo se deben a la falta de:

• Compromiso de liderazgo: Los líderes inseguros o indecisos que cambian continuamente de enfoque alientan a otros a hacer lo mismo.
• Realismo: el exceso de confianza, impulsado por fallas de liderazgo o éxitos pasados, puede conducir a desviarse hacia un territorio desconocido y arriesgado.
• Participación en el desarrollo de la estrategia : una estrategia desarrollada por un pequeño grupo en el C-suite conduce a una falta de compromiso, lo que abre la puerta a las distracciones.
• Comunicación : el vacío de conciencia y comprensión a menudo se llena con actividades que no están alineadas con la estrategia.
• Éxitos: la falta de éxitos reduce la creencia de que la estrategia funcionará y aumenta las posibilidades de que las personas busquen alternativas con beneficios aparentemente más altos.
• Derechos de decisión : La desilusión y el aburrimiento pueden surgir de la falta de empoderamiento para tomar decisiones.
• Descansos: Concéntrese, particularmente por conducir a un equipo demasiado duro sin suficiente tiempo para recargar. Esto a menudo se debe a que los recursos se implementan de manera que no son coherentes con la estrategia.
• Disfrute: las personas pronto encontrarán cosas nuevas que hacer si no sienten que sus trabajos son placenteros, satisfactorios o que los exigen.

Aplique una mentalidad de curiosidad en lugar de amonestación cuando hable con sus empleados sobre las distracciones. Esto los animará a sentirse psicológicamente lo suficientemente seguros como para compartir lo que está pasando. Tu podrias decir:

Noté que te interesa […] o pasas tiempo haciendo […]. Tengo curiosidad por entender qué es lo que te ha llamado la atención. ¿Qué es lo que más disfrutas al respecto? ¿Cómo crees que esto mejorará nuestra estrategia? Me gustaría que averigüemos juntos si vale la pena seguir adelante o alejarse.

Invite a las personas a compartir dónde creen que la estrategia es débil, incompleta o poco clara. Por ejemplo, en las primeras semanas de su mandato, un nuevo director ejecutivo de una empresa de medios reunió a un equipo para hacer agujeros en la estrategia después de darse cuenta de que no se había centrado lo suficiente en las prioridades, empezando por el equipo de liderazgo. El equipo consultó a una amplia gama de personas en la organización antes de recomendar una serie de cambios inmediatos a la estrategia, incluida una reevaluación de las necesidades del cliente.

Fortalece tu estrategia.

Una vez que tenga una idea de las distracciones con las que está lidiando y lo que podría estar causándolas, resista la inclinación de obtener un control más estricto del trabajo de sus empleados y concéntrese en fortalecer su estrategia.

Vuelva a encender su propósito y actualice su estrategia.

Las distracciones son a menudo una señal de que los empleados han perdido de vista para qué sirve la estrategia. Cree oportunidades para que escuchen a los clientes o ciudadanos a los que su empresa sirve, reavivando un sentido de propósito. Describa las razones del cambio, mencionando los problemas con franqueza y al mismo tiempo haciendo hincapié en las oportunidades que se avecinan. Comunique la estrategia de manera amplia y clara, sin dejar lugar a la ambigüedad.

Incorpore los comentarios de los empleados sobre la estrategia para mejorar su claridad y coherencia. Elimine cualquier brecha, inconsistencia o debilidad que reduzca la creencia de las personas en él. Por lo general, esto implica:

• Reexaminar los mayores desafíos que busca abordar
• Reducir el número de prioridades
• Afinar su enfoque en las necesidades del cliente
• Aclarar la diferenciación de la competencia
• Refrescando el equipo de liderazgo
• Desarrollar capacidades y culturas que apoyen mejor la estrategia

Mientras hace esto, fortalezca los incentivos para que las personas puedan ver una conexión directa entre su contribución y los objetivos estratégicos. Celebre los éxitos en voz alta y consistentemente para reforzar lo que está “en el mensaje”.

Darren Childs, exdirector ejecutivo de UKTV, solía realizar actualizaciones estratégicas trimestrales para toda la empresa en las que decía: "Si no está trabajando en algo que se ajuste a una de nuestras prioridades estratégicas, deténgalo de inmediato". Esto conmocionó a las personas para que reconsideraran en qué estaban trabajando y reevaluaran su contribución a la estrategia.

Encienda el motor de la innovación.

Las distracciones a menudo pueden ser una señal de que se está invirtiendo demasiado esfuerzo en administrar el negocio principal. Esto deja poco espacio para la eficiencia (proceso de mejora), el sostenimiento (extensión a nuevos mercados) y la innovación transformadora (nuevos modelos de negocio).

Para abordar esto, desarrolle un enfoque más sistemático mediante el diseño, la prueba y el escalado de nuevas ideas. Desplegar más capital en actividades de exploración que puedan convertirse en futuras fuentes de crecimiento. Anime a las personas a usar una mentalidad de crecimiento, buscando nuevas formas de implementar la estrategia como parte de la reinvención continua. De esa manera, la atención y la energía que podrían desviarse hacia distracciones se canalizan de manera más productiva.

Los equipos de liderazgo deberían impulsar esto dedicando del 20 al 40 % de su tiempo a actividades de innovación. Los ejecutivos deben pasar más tiempo " fuera del edificio " con los clientes y aumentar la movilidad de las personas dentro y fuera de la organización para desarrollar y compartir nuevas ideas y mitigar el sesgo de confirmación y el pensamiento grupal.

Sea sistemático en la interpretación de las señales.

Es fácil sentirse abrumado, especialmente en una organización rica en datos en un entorno de rápido movimiento. Una nueva idea o evento puede distraerte mientras descubres qué significa y qué hacer al respecto.

Establezca un marco claro y estructurado para recopilar, analizar y actuar sobre la nueva inteligencia, e incluir indicadores principales y previsión en escenarios futuros. Esto se relaciona con desarrollos externos (con clientes, competidores, proveedores, inversionistas o reguladores) que indican la posibilidad de un cambio en su ventaja competitiva. Lo mismo ocurre con las dinámicas intraorganizacionales que indican un cambio en la cohesión y el compromiso de los empleados.

El equipo de liderazgo debe compartir su perspectiva sobre los desarrollos críticos con el resto de la organización para mitigar el riesgo de distracciones. También deben capacitar a sus unidades de negocios para monitorear las señales críticas, los indicadores y los KPI que son más relevantes para ellos y actuar en consecuencia de acuerdo con la estrategia, destacando los cambios materiales que requieren una reevaluación de la estrategia para su grupo o la organización en general.

Incrustar la estrategia en las prácticas diarias.

Las distracciones surgen de una desconexión entre los individuos y la estrategia cuando no la entienden o no la sienten. Para reconstruir esta conexión, invite a las personas a reflexionar sobre su sentido de propósito individual. Esto debería implicar diseñar su rol de una manera que contribuya mejor a la estrategia, por ejemplo, cambiando su enfoque o dándoles mayores responsabilidades en la toma de decisiones.

A continuación, incorpore más disciplina en las rutinas diarias. Estructurar las reuniones en torno a prioridades estratégicas. Cree redes de socios de rendición de cuentas (dentro de equipos, con pares y en redes más amplias) que puedan escuchar, asesorar y ayudar. Diseñe horarios para permitir tiempo suficiente para los descansos para que pueda alcanzar su punto máximo en los momentos que se adapten a sus ritmos.

Nitin Govila, director de ventas y marketing y vicepresidente sénior de Serge Ferrari, tiene un cuaderno a mano para anotar las ideas que le vienen a la mente y desarrolla marcos para evaluar el potencial de estas ideas. Sonia Brown, vicepresidenta de Visa, dedica tiempo específico al progreso de su pensamiento estratégico, reconociendo que, de lo contrario, su agenda en múltiples zonas horarias está llena de reuniones con clientes y personas. También consulta redes de personas que se preocupan por su éxito y no tienen ningún interés personal.

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La apertura a la experimentación, el aprendizaje y la adaptación es una característica esencial de un proceso estratégico eficaz. Sin embargo, es fácil distraerse con desarrollos y oportunidades tanto externos como internos. Evite la tentación de microgestionar y ejercer control para mitigar este riesgo. En su lugar, fortalezca su intención estratégica, mejore las conexiones de las personas con la estrategia y fomente una mejor disciplina, canalizando energías hacia actividades de innovación más productivas.

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David Lancefield es un catalizador, estratega y entrenador de líderes. Ha asesorado a más de 40 directores ejecutivos y cientos de ejecutivos, fue socio senior de Strategy& y es profesor invitado en la London Business School. Encuéntrelo en LinkedIn (@davidclancefield) o en davidlancefield.com, donde puede registrarse para obtener su libro de trabajo gratuito “Dominar los grandes momentos”.