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Cómo la tecnología está transformando los trabajos de nivel inicial orientados al cliente

Por Emily Potosky, Melissa Fletcher, Kathy Ross y Christopher Sladdin

Gestión de TI

Havard Business Review

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Resumen. Una encuesta de casi 900 representantes de servicio al cliente reveló que, si bien algunos empleados superaron a otros, no fue por su nivel de experiencia. En cambio, lo que importaba era si su tecnología los conectaba con la información necesaria para completar sus tareas.

Los líderes se han centrado durante mucho tiempo en las estrategias tradicionales de gestión del talento. Pero a medida que avanzan en sus esfuerzos de automatización y se enfrentan a un mercado laboral competitivo, estas estrategias ya no son suficientes. Los líderes deben cambiar su enfoque para habilitar a los empleados de cara al cliente con tecnología, permitiéndoles ampliar su grupo de talentos y apoyar mejor a los empleados que pueden atraer. Y, debido a que un dólar invertido en tecnología se mantiene igual que un dólar invertido en personas puede irse, los líderes pueden retener una mayor parte de su inversión frente a un alto desgaste. Por lo tanto, la tecnología debe estar en el centro de las futuras estrategias de talento; hacerlo restablecerá el listón para el talento de nivel de entrada.

Desde las ventas y el servicio al cliente, hasta el comercio minorista y la hospitalidad, los empleadores en funciones de atención al cliente se enfrentan a un mercado laboral desafiante. De hecho, hay más ofertas de trabajo que candidatos, por lo que el talento de alta calidad tiene una gran demanda pero escasea. La alta inflación también está generando expectativas salariales más altas, lo que dificulta que los empleadores hagan ofertas competitivas a quienes buscan trabajo.

Las crecientes expectativas de los empleadores en torno a las habilidades están agravando este problema. En la búsqueda de ahorros de costos, los empleadores han automatizado muchas de las tareas simples y repetitivas asociadas con los roles de atención al cliente de nivel de entrada: piense en verificar el estado de un envío, emitir un reembolso o realizar un restablecimiento de contraseña. Esto significa que se les pide a los empleados que manejen un trabajo más complejo, lo que a su vez exige un nuevo conjunto de conocimientos y habilidades que los empleados existentes pueden no tener.

Las organizaciones que ya están luchando para contratar el talento necesario se enfrentan a una elección difícil: seguir compitiendo por el talento mejor equipado para manejar las crecientes demandas del puesto, o desarrollar el talento que ya tienen, sabiendo que estos empleados podrían abandonar la puerta en cualquier punto.

Duplicar únicamente las estrategias de reclutamiento, desarrollo y retención es una propuesta perdedora: en cambio, los líderes deben restablecer el punto de partida para el trabajo de nivel de entrada orientado al cliente aprovechando la tecnología que brinda a los empleados tanto contexto como orientación.

•  El contexto enriquece la comprensión de los empleados de las interacciones con los clientes, lo que ayuda a respaldar su juicio al resolver problemas.
• Mientras tanto, la orientación ayuda a los empleados a tomar decisiones y los apoya a medida que abordan tareas más complejas.

Para explorar mejor estas fuerzas en acción, echemos un vistazo a uno de los grupos más grandes, pero también uno de los más ignorados, de empleados que tratan con el cliente: el servicio al cliente.

Los roles de servicio al cliente constituyen una gran parte de la fuerza laboral ( solo en 2021, representaron 2,9 millones de puestos de trabajo en EE. UU. ) y están experimentando una transformación. Los datos de encuestas recientes de Gartner revelaron que casi la mitad de los representantes de servicio al cliente informan que las preguntas y los problemas de los clientes que están respondiendo son más complejos que en el pasado.

Para hacer las cosas más desafiantes, los altos niveles de rotación de representantes de servicio al cliente significan que los líderes no pueden confiar en la experiencia de los empleados y el conocimiento institucional para administrar esta mayor complejidad: De hecho, los puntos de referencia de Gartner muestran que la tasa de deserción promedio para los representantes de servicio al cliente es del 25%.

Pero hay buenas noticias. Nuestra encuesta de casi 900 representantes de servicio al cliente y especialistas de soporte reveló que, si bien algunos empleados superaron a otros, no se debió a su nivel de experiencia. En cambio, lo que importaba era si su tecnología los conectaba con la información necesaria para completar sus tareas.

Desempaquetando el Contexto y la Orientación

Para comprender la relación entre la tecnología y el rendimiento, Gartner preguntó a los representantes si tenían acceso a varias capacidades tecnológicas. Es decir, qué información específica presentó el sistema al representante y qué acciones realizó el sistema en nombre del representante.

También recopilamos información sobre los años de experiencia, el nivel de educación y otras características personales de los representantes para poder aislar el impacto de las capacidades tecnológicas en el desempeño de los representantes.

Gartner descubrió que la cantidad de capacidades a las que los representantes informaron que tenían acceso variaba sustancialmente. Pero un mayor acceso a las capacidades tecnológicas no siempre fue sinónimo de buenos resultados de servicio al cliente. En cambio, fue si estas capacidades proporcionaron contexto u orientación lo que tuvo un mayor impacto.

Por ejemplo, ¿el sistema le proporcionó al representante un contexto sobre el conjunto de productos del cliente o interacciones pasadas con la organización? ¿O ofreció orientación prediciendo el motivo por el cual el cliente contactó a la organización, o sugiriendo una "próxima mejor acción" inteligente (NBA) al representante? Si bien tanto el contexto como la orientación impulsan un mejor rendimiento entre los representantes, lo hacen de diferentes maneras.

La orientación ayuda a los empleados a navegar por la complejidad

En primer lugar, las capacidades de orientación permiten a los empleados de cara al cliente realizar el trabajo complejo que se les pide cada vez más, independientemente de su nivel de experiencia o educación.

Los empleados de comercio minorista, hospitalidad, ventas o servicios operan en un entorno dinámico, donde los productos y servicios que se venden y requieren soporte están en constante evolución. Recordar, filtrar y soltar información es difícil para cualquier empleado.

Por ejemplo, un líder en un gran centro de soporte técnico notó que un representante con 12 años de experiencia tardaba un 50 % más en las llamadas que los representantes más nuevos. Cuando ella le preguntó por qué, él dijo que el sistema, que guiaba a los empleados a través del proceso de solución de problemas de hardware, era para los nuevos empleados, y sabía lo que el cliente necesitaba mejor que el sistema. Pero con tantos productos nuevos y en evolución, y cambios internos en procesos y políticas, su conocimiento institucional no significaba nada, y en realidad se estaba desempeñando peor que sus contrapartes novatos.

Descubrimos que los representantes que tienen acceso a (y usan) capacidades de orientación tienen entre un 41 % y un 146 % más de probabilidades de realizar trabajos complejos que aquellos que no las tienen. Lo que esto significa es que tener acceso a las capacidades de orientación importa mucho más que la educación o la experiencia cuando se trata de hacer frente a un trabajo complejo, ya que la capacidad de realizar un trabajo complejo proviene de las capacidades desplegadas, no del representante.

Si bien nuestros datos muestran el impacto de la orientación en los representantes de servicio al cliente, todos los empleados que atienden al cliente podrían beneficiarse de un poco de orientación. Ayudar a un vendedor a comprender qué productos están retrasados ​​o agotados en tiempo real, y brindar sugerencias sobre cuál es la siguiente mejor oferta (NBO) para hacer, lo ayuda a satisfacer las necesidades del cliente y mantener los objetivos de ventas, incluso cuando enfrenta escasez en la cadena de suministro. Proporcionar a un nuevo trabajador de hospitalidad recomendaciones dinámicas sobre el lugar que mejor se adapta a las necesidades de su cliente lo ayuda a infundir confianza en la decisión del cliente de asociarse con la organización, especialmente a la luz de las presiones financieras de la inflación.

La orientación nivela el campo de juego al reducir la necesidad de que los empleados de nivel inicial que se relacionan con el cliente confíen únicamente en su propio juicio o conocimiento institucional, especialmente a la luz de tareas más matizadas y especializadas y políticas cambiantes. Además, también libera ancho de banda de los empleados para escuchar y conectarse con los clientes, en lugar de intentar encontrar una solución sobre la marcha.

Mejor experiencia del cliente a través del contexto

En segundo lugar, el contexto respalda el trabajo principal de los representantes de servicio al cliente, la resolución de problemas, lo que permite una CX más sólida y un servicio al cliente más rentable.

Una medida común del desempeño del trabajo para los representantes de soporte y servicio al cliente es la resolución en el primer contacto (FCR). Como antes, encontramos que las características individuales (experiencia, nivel educativo) eran insignificantes. En cambio, las capacidades que brindan contexto impulsan un rendimiento sólido.

Las interacciones con los clientes no tienen lugar en el vacío. Los clientes suelen tener algún tipo de equipaje que traen a las interacciones con las organizaciones, ya sean sus experiencias de servicio anteriores, su relación con la organización, buenas o malas experiencias con el producto. Todos estos factores afectan la experiencia actual del cliente.

El contexto prepara al empleado de cara al cliente para comprender y dar cuenta de ese equipaje del cliente. Tener a su disposición todos los hechos necesarios para resolver el problema del cliente le permite al empleado brindar una experiencia de resolución de problemas más holística.

Los representantes cuya tecnología les proporciona altos niveles de contexto tienen entre un 30 % y un 80 % más de probabilidades de estar de acuerdo en que sus sistemas ayudan con FCR. Esto tiene implicaciones de ahorro de costos masivos. Según los puntos de referencia de Gartner, el costo medio de una llamada telefónica o un mensaje de chat al servicio de atención al cliente es apenas $11. Esa es una parte importante del cambio para un centro de contacto ocupado.

Al mejorar la capacidad de un representante para resolver problemas en el primer intento, haciendo innecesario un segundo o incluso un tercer contacto, las organizaciones pueden ahorrar millones de dólares.

Y no se trata solo de los representantes de servicio al cliente. Sus pares en la hospitalidad también podrían beneficiarse del contexto para ayudar a satisfacer rápidamente las necesidades de los clientes en el primer intento. Los clientes pueden enojarse mucho si su lugar de vacaciones favorito está reservado. Proporcionar automáticamente a los trabajadores de la hospitalidad información sobre las vacaciones pasadas que el cliente ha tomado permitiría al empleado sugerir nuevos resorts y hoteles que se ajusten a las necesidades del cliente.

Reclute por habilidades, no por experiencia

La tecnología que proporciona contexto y orientación, cuando se implementa correctamente, es el gran ecualizador. Las capacidades de contexto y orientación permiten que un empleado sin experiencia se desempeñe al mismo nivel que uno con experiencia, y mejor que un empleado con contexto u orientación limitados.

Hoy en día, las organizaciones se enfrentan a una puerta giratoria rápida de talento orientado al cliente y suministro limitado. Pero al equipar a los empleados con contexto y orientación, las organizaciones pueden ampliar su grupo de talentos. Pueden cambiar su enfoque de reclutamiento lejos de la experiencia y más hacia las habilidades de comunicación y construcción de relaciones necesarias para brindar una buena experiencia al cliente.

Si bien el contexto y la orientación pueden permitir que los empleados manejen problemas más complejos y respalden la resolución de problemas, estas capacidades no pueden sustituir las habilidades blandas. Los empleados deben poder establecer una relación con los clientes, ajustar sus estilos de comunicación e infundir confianza en el cliente.

Después de establecer capacidades sólidas de orientación y contexto, los líderes deben auditar las descripciones de sus puestos y eliminar los requisitos que no afectan significativamente el desempeño, como títulos universitarios o años excesivos de experiencia. Al hacerlo, las organizaciones pueden considerar candidatos tradicionalmente subrepresentados, mejorando no solo la diversidad de su fuerza laboral sino también el tamaño de su grupo de talentos.

Los líderes también pueden usar ese espacio recién liberado en la descripción del trabajo para proporcionar avances realistas del trabajo a los candidatos y abordar de manera proactiva sus problemas de deserción asegurándose de que los candidatos comprendan completamente los deberes del trabajo y la experiencia de los empleados.

Cuando la tecnología aleja a los representantes

Es importante no pasar por alto la posibilidad de que la tecnología destinada a ayudar a los empleados pueda empeorar el desgaste cuando no se hace con cuidado.

La sabiduría convencional sugiere que proporcionar capacidades de tecnología de habilitación a sus empleados de cara al cliente los dejaría satisfechos en su función. Pero descubrimos que, en la mayoría de los casos, los representantes con niveles bajos y altos de soporte tecnológico tienen la misma probabilidad de estar buscando una nueva oportunidad; es solo la naturaleza de los roles orientados al cliente.

Sin embargo, si bien la orientación permite que un representante maneje mejor las llamadas complejas de los clientes, no respaldar esa orientación con contexto es una receta para el desastre: los representantes en esta situación tienen más del doble de probabilidades de estar buscando activamente un nuevo trabajo en comparación con todos los demás representantes..

Y es porque la tecnología que su organización les está proporcionando no alcanza lo que el representante realmente necesita.

Imagine que un cliente llama al servicio de atención al cliente para solucionar el problema de un producto averiado. Ella es una persona que gasta mucho y también se inscribió en el programa de lealtad de la marca. Si bien es la primera vez que el representante en cuestión habla con ella, en realidad es la cuarta vez que se comunica con el servicio de atención al cliente en un intento de resolver su problema. El sistema del representante no proporciona nada de este contexto relevante al representante, lo que genera un cliente descontento, un empleado desmoralizado y un golpe contra la salud de la marca. La crítica enojada que dejó en el sitio web de la compañía, junto con muchas otras en la cola, podría haberse evitado en su totalidad con la orientación y el contexto adecuados.

Idealmente, la orientación reduce la necesidad de ejercer el juicio. Pero a menos que estas capacidades se combinen con el contexto, los representantes no pueden tomar decisiones informadas. El hecho de que la tecnología en realidad pueda empeorar los problemas de deserción destaca la importancia de una estrategia tecnológica que coloque al empleado en el centro y enfatice la habilitación, no el reemplazo.

Los líderes se han centrado durante mucho tiempo en las estrategias tradicionales de gestión del talento. Pero a medida que avanzan en sus esfuerzos de automatización y se enfrentan a un mercado laboral competitivo, estas estrategias ya no son suficientes. Los líderes deben cambiar su enfoque para habilitar a los empleados de cara al cliente con tecnología, permitiéndoles ampliar su grupo de talentos y apoyar mejor a los empleados que pueden atraer. Y, debido a que un dólar invertido en tecnología se mantiene igual que un dólar invertido en personas puede irse, los líderes pueden retener una mayor parte de su inversión frente a un alto desgaste. Por lo tanto, la tecnología debe estar en el centro de las futuras estrategias de talento; hacerlo restablecerá el listón para el talento de nivel de entrada.

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Emily Potosky es directora de investigación en la práctica de soporte y servicio al cliente de Gartner, con un enfoque en la investigación de talento y operaciones, así como en el futuro de la investigación del servicio al cliente.

Melissa Fletcher es investigadora principal sénior en la práctica de soporte y servicio al cliente de Gartner, que se especializa en métodos mixtos de investigación de operaciones y talento.

Kathy Ross es analista directora sénior en la práctica de soporte y servicio al cliente de Gartner y cuenta con más de 20 años de experiencia como exlíder de servicio al cliente.

Christopher Sladdin es asesor principal sénior en la práctica de soporte y servicio al cliente de Gartner, con un enfoque en la experiencia del servicio al cliente y las estrategias de canal, la voz del cliente y la generación de lealtad a través de la mejora del valor.