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Cómo los gerentes pueden hacer de la retroalimentación un hábito del equipo

Estrategias para ayudar a las personas a compartir sin miedo y con frecuencia.

Por Helen Tupper y Sarah Ellis

Retroalimentación

Harvard Business Review

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Resumen. El flujo de retroalimentación es importante para todos, pero con demasiada frecuencia termina sintiéndose forzado, formal y poco frecuente. Como resultado, el desarrollo de las personas se estanca y el crecimiento del equipo se reprime. Para superar estos desafíos, los gerentes pueden tomar la iniciativa de crear una comprensión compartida de para qué sirve la retroalimentación, aumentar la velocidad y la facilidad de la retroalimentación y desbloquear conversaciones difíciles a través del arte de preguntar. Los autores presentan varias estrategias para crear una cultura de retroalimentación intrépida y frecuente.

En nuestro trabajo como expertos en desarrollo de carrera, ayudamos a las personas a desarrollar las habilidades para tener éxito en sus carreras no lineales cada vez más “squirters”. Una habilidad que tanto los gerentes como las personas identifican con frecuencia como un área prioritaria para mejorar es la retroalimentación: cómo pedirla, cómo darla y recibirla, y cómo establecer los principios y prácticas para hacer de la retroalimentación un hábito que ayude a las personas a crecer.

El flujo de retroalimentación es importante para todos, pero con demasiada frecuencia termina sintiéndose forzado, formal y poco frecuente. Como resultado, el desarrollo de las personas se estanca y el crecimiento del equipo se ve sofocado. Hemos identificado estos cinco defectos comunes de retroalimentación:

1. Enfoque: muy pocas organizaciones o equipos tienen una comprensión compartida de qué es la retroalimentación y por qué es importante. Cuando las personas aplican sus propias interpretaciones, esto generalmente conduce a inconsistencias y malentendidos sobre el propósito y la práctica de la retroalimentación.
2. Formalidad: cuando la retroalimentación está vinculada a revisiones formales y requiere completar formularios, se siente como un ejercicio de verificación de casillas desencadenado por procesos de recursos humanos trimestrales o anuales. Dar y recibir retroalimentación se convierte en algo que las personas sienten que deben hacer en lugar de algo que encuentran útil y quieren hacer.
3. Miedo: los temores sobre la retroalimentación impiden que se inicien conversaciones y se ponga en práctica la información. Las preocupaciones sobre tener conversaciones difíciles pueden llevar a los gerentes a diluir su comunicación de retroalimentación y entregar mensajes poco claros. Y las preocupaciones sobre lo que la gente piensa hace que los empleados eviten solicitar (y poder actuar en consecuencia) la información.
4. Frecuencia: las demandas diarias de los gerentes son abrumadoras, lo que genera muchas oportunidades perdidas para recibir comentarios en tiempo real. Por lo tanto, la retroalimentación se convierte en una tarea adicional para recordar y, a menudo, se le quita prioridad durante los momentos de mayor actividad.
5. Encuadre: cuando la retroalimentación es ad hoc y está desconectada de las prioridades de las personas, puede parecer demasiado genérica para ser útil o significativa. Se deja que los empleados conecten los puntos de su desarrollo, lo que corre el riesgo de que no puedan actuar de manera efectiva en base a la información.

Para superar estos desafíos, los gerentes pueden tomar la iniciativa de crear una comprensión compartida de para qué sirve la retroalimentación, aumentar la velocidad y la facilidad de la retroalimentación y desbloquear conversaciones difíciles a través del arte de preguntar. He aquí cómo crear una cultura de retroalimentación intrépida y frecuente.

Crear un entendimiento compartido sobre la retroalimentación.

Si el objetivo es que la retroalimentación se convierta en parte de la cultura de un equipo, todos necesitan una comprensión compartida de lo que es y por qué es importante. Sin esto, los gerentes pueden tener dificultades para crear el compromiso necesario para que la retroalimentación se convierta en una característica regular del trabajo de las personas.

No estamos proponiendo una definición universal de retroalimentación para que todos la usen. En cambio, recomendamos que los gerentes involucren a sus equipos en la creación de una descripción memorable de la retroalimentación que se sienta adecuada para el propósito del equipo. Las preguntas para impulsar una discusión podrían incluir:

 ¿Qué significa para usted la retroalimentación?

 Cuando la retroalimentación es efectiva, ¿cómo se siente?

 

¿Cuándo la retroalimentación se siente forzada?

A partir de estas discusiones, puede obtener información para informar la definición de su equipo compartido. Aquí hay algunas definiciones que hemos visto que se les ocurren a los equipos:

• Información procesable
• Datos para tu desarrollo
• Perspectivas para ayudar a las personas a estar en su mejor momento
• Información que permite mejorar
• Ideas para ayudarnos a crecer

Aumente la facilidad y la velocidad de la entrega de comentarios.

Los gerentes pueden impulsar un nuevo enfoque para la retroalimentación al hacer que sea más rápido y fácil para las personas compartir información entre sí. Aquí hay algunos enfoques que hemos visto que los equipos implementan con éxito:

Idea 1: “Brillante porque…”

Los elogios son un lugar fácil para que las personas comiencen con la retroalimentación, pero rara vez brindan información suficiente para que las personas actúen. La retroalimentación se vuelve significativamente más útil cuando la persona que la entrega incluye más detalles para apoyar el desarrollo del destinatario. Esto puede ser tan simple como que los gerentes animen a los miembros del equipo a ampliar los momentos de elogio agregando "porque" a su respuesta. Por ejemplo, considere la diferencia entre "Pensé que fue brillante" y "Pensé que fue brillante porque te mantuviste muy calmado y sereno cuando alguien desafió lo que estabas presentando".

Idea 2: Preguntas de “idea para mejorar”

Reformular los comentarios críticos como ideas para mejorar puede reducir el miedo de las personas a compartir lo que piensan. Una vez al mes, los gerentes pueden abrir esta conversación pidiendo retroalimentación a sus equipos usando una pregunta de "idea para mejorar", como:

• ¿De qué manera podría ayudarlo a hacer su trabajo aún mejor?
• ¿Qué cambio podríamos hacer para mejorar la forma de trabajar de nuestro equipo?
• ¿Qué es lo que te frustra que crees que deberíamos cambiar?

Estas preguntas se pueden agregar a las agendas de reuniones existentes para que se conviertan en parte de las formas cotidianas de trabajar.

Idea 3: Reuniones de “desafío y construcción”

Estas reuniones son una oportunidad para que cualquier miembro de un equipo reciba comentarios sobre una idea o proyecto en el que están trabajando. Los empleados comparten un resumen de una idea e invitan a las personas a asistir a una reunión de desafío y desarrollo al respecto. Estas reuniones brindan a las personas la oportunidad, y el permiso, de practicar la retroalimentación y compartir su perspectiva de una manera que se sienta segura, con énfasis en un proyecto o idea en lugar de una persona. Las preguntas podrían incluir:

• ¿Qué es lo que más te gusta de esta idea?
• ¿Por qué podría fallar esta idea?
• ¿Cómo podrían nuestros competidores abordar la solución de este problema?

Mejora el arte de preguntar.

Mucha gente asocia la retroalimentación con conversaciones difíciles, lo que significa que incluso la palabra “retroalimentación” está envuelta en miedo. Los gerentes pueden reducir ese miedo enfocándose en preguntar en lugar de decir, particularmente en discusiones difíciles sobre el desarrollo de las personas.

Cuando los gerentes comienzan preguntando en lugar de decir, se transforma la dinámica de las conversaciones difíciles. Estas preguntas pueden sonar como:

• ¿Cómo crees que fue esa reunión?
• ¿Cuál es tu experiencia de trabajar con esa persona?
• Sé que estás trabajando en tus habilidades de presentación. ¿Cómo estás progresando?

Al preguntar primero, los gerentes pueden adaptar su enfoque según el nivel de autoconciencia del destinatario. Las preguntas de seguimiento de retroalimentación que pueden ayudar a alguien a pasar de la conciencia a la acción podrían incluir:

• ¿Qué podrías aprender de alguien a quien ves que lo hace bien?
• ¿Dónde hay un lugar cómodo donde podrías desarrollar esa habilidad?
• ¿Qué podrías hacer diferente la próxima vez?

...

Cuando los gerentes abordan los factores que se interponen en el camino de la retroalimentación, ayudan a las personas a mejorar y a los equipos a trabajar mejor juntos. Reducir el miedo a la retroalimentación y aumentar la frecuencia de la retroalimentación es beneficioso para todos y ayudará a las personas a estar en su mejor momento.

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Helen Tupper es cofundadora y directora ejecutiva de Amazing If, una empresa con la ambición de mejorar las carreras para todos. Junto con su socia comercial Sarah Ellis, es autora del bestseller número uno de The Sunday Times The Squiggly Career, You Coach You y presentadora del podcast Squiggly Careers. Su charla TEDx, "La mejor trayectoria profesional no siempre es una línea recta", tiene más de un millón de visitas. Antes de Amazing If, ocupó cargos de liderazgo en Microsoft, Virgin y BP y recibió la Beca de MBA para Mujeres en Liderazgo de FT & 30% Club.

Sarah Ellis es cofundadora y directora ejecutiva de Amazing If, una empresa con la ambición de mejorar las carreras para todos. Junto con su socia comercial Helen Tupper, es autora del bestseller número uno de The Sunday Times The Squiggly Career, You Coach You y  presentadora del podcast Squiggly Careers. Su charla TEDx, " La mejor trayectoria profesional no siempre es una línea recta ", tiene más de un millón de visitas. Antes de Amazing If, la carrera de Sarah incluyó roles de liderazgo en Barclays y Sainsbury's antes de convertirse en directora general de la agencia creativa Gravity Road.