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Los equipos de ventas deben dejar de centrarse en el embudo del cliente

Por Frank V. Céspedes

Experiencia del cliente

Harvard Business Review

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Resumen. Comprender dónde están los clientes, cómo navegan por los flujos de su mercado y cómo interactuar con ellos en un flujo determinado ahora es fundamental para crear una buena experiencia del cliente, y eso tiene implicaciones. Entre otras cosas, las empresas deben pasar de pensar en una cadena de valor a una cadena de experiencia. La cadena de valor se trata de mover productos desde el punto de producción hasta el consumo. Una cadena de experiencia comienza con el cliente y alinea los puntos de contacto inherentes a los viajes de compra omnicanal. Esto va más allá del "marketing de experiencias", donde las marcas destacan cómo sus productos pueden hacer que la vida del comprador sea más fácil o más productiva. Se trata del viaje desde el reconocimiento de la necesidad a través de la evaluación hasta las actividades de compra y posventa.

Durante el último medio siglo, la compra se ha enmarcado como una jerarquía de efectos: mover una perspectiva de la conciencia al interés, al deseo de la acción. La fórmula AIDA y sus variantes son la base (a menudo, la base inconsciente) de las actividades de adquisición de clientes en la mayoría de las empresas. Es un proceso de adentro hacia afuera que asume que los compradores se mueven secuencialmente a través de un "embudo" o "tubería".

Pero la investigación indica una realidad diferente. Los compradores ahora trabajan a través de flujos de actividad paralelos para tomar una decisión de compra. Etiquetemos esos flujos como explorar, evaluar, involucrar, experimentar.

Considere comprar un automóvil. Los compradores de automóviles de EE. UU. pasan alrededor de 13 horas en línea buscando modelos de automóviles antes de la compra, y solo 3,5 horas en los concesionarios. Sin embargo, más del 90% de los automóviles se compran en concesionarios. Pero debido a que los compradores de automóviles pueden acceder a precios, reseñas de productos y otra información en línea, su comportamiento está cambiando. Más del 50% dejará un concesionario si se requiere una prueba de manejo para obtener el precio de lista del vehículo. Casi el 40 % no patrocinará a un concesionario cuyo sitio web no incluya los precios de los vehículos, y alrededor del 40 % dejará el concesionario si los precios no se publican en los vehículos.

Las fuentes de información han cambiado las expectativas de los clientes. Incluso cuando se realizan con buenas intenciones, muchas prácticas tradicionales aumentan involuntariamente la insatisfacción del cliente. Además, los compradores generalmente usan las herramientas en línea como un complemento, no un sustituto de las conversaciones de ventas, y discriminan al usar estas herramientas.

Colección del centro de información

Creación de una experiencia de cliente convincente

Se trata de construir una relación genuina.

Comprender dónde están los clientes, cómo navegan por los flujos de su mercado y cómo interactuar con ellos en un flujo determinado ahora es fundamental para crear una buena experiencia del cliente, y eso tiene implicaciones. Entre otras cosas, las empresas deben pasar de pensar en una cadena de valor a una cadena de experiencia. La cadena de valor se trata de mover productos desde el punto de producción hasta el consumo. Una cadena de experiencia comienza con el cliente y alinea los puntos de contacto inherentes a los viajes de compra omnicanal. Esto va más allá del "marketing de experiencias", donde las marcas destacan cómo sus productos pueden hacer que la vida del comprador sea más fácil o más productiva. Se trata del viaje desde el reconocimiento de la necesidad a través de la evaluación hasta las actividades de compra y posventa.

Comprar es un proceso de flujos paralelos

En lugar del enfoque tradicional de AIDA, es más probable que los compradores interactúen con las marcas a través de las siguientes actividades (a menudo asincrónicas y simultáneas).

Explorar: los compradores identifican una necesidad u oportunidad y comienzan a buscar formas de abordarla, generalmente a través de interacciones con proveedores potenciales y búsqueda de información en Internet. La activación de una necesidad puede ser instigada por desencadenantes internos (por ejemplo, un sistema se rompe, un automóvil u otra máquina se desgasta, un proceso falla, nace una nueva iniciativa). Los disparadores externos pueden incluir mandatos regulatorios, nuevas tecnologías o mercados, o tal vez publicidad y promoción de ventas.

Evaluar: los compradores observan más de cerca las opciones mientras definen la necesidad o la oportunidad, a través de una combinación de búsqueda, interacciones entre pares y/o representantes de ventas de proveedores potenciales. Esta actividad no se trata principalmente de determinar el producto o servicio específico que comprarán, sino de determinar el mejor enfoque y vía (por ejemplo, construir o comprar, poseer o arrendar, etc.). Los compradores comparan múltiples opciones, identifican el tipo de solución y clasifican las opciones en una lista corta.

Involucrar: los compradores inician un contacto adicional con los proveedores para obtener ayuda para avanzar hacia una decisión de compra. Según el mercado y la categoría del producto, esto podría implicar la descarga de una forma de marketing de contenido, el envío de una RFP (Solicitud de propuesta) formal en mercados B2B o comparaciones entre proveedores de la competencia. Un impacto de los sitios web, blogs, bots de chat y redes sociales ha sido hacer que la organización del vendedor sea más visible para los compradores, quienes ahora interactúan con múltiples grupos y esperan que la empresa orqueste esas interacciones con un propósito.

Experiencia: se toma una decisión de compra formal, los compradores usan el producto y desarrollan percepciones sobre su valor. A medida que los servicios y el software se integran más en los productos, más de ese valor es lo que los especialistas en marketing llaman "valor experiencial" que solo se hace evidente en el uso real posterior a la venta.

El papel de los datos y la tecnología

Los cambios en la compra significan que los datos son cruciales. La tecnología puede ayudar, especialmente en las siguientes áreas:

Sistemas de gestión de contenidos

Las empresas han contratado a directores de contenido para crear blogs, campañas de correo electrónico, libros blancos y otros materiales diseñados para atraer prospectos a un sitio web y descargar información. Esta práctica reconoce que las etapas de exploración y evaluación de la experiencia del cliente pueden ser desencadenadas por contenido relevante sobre un problema u oportunidad. Pero se estima que el 70% de este contenido nunca se usa debido a las dificultades para acceder y organizar los materiales, y la mayoría de los clientes potenciales generados de esta manera desaparecen en lo que algunos llaman el " agujero negro de plomo". Lo que comienza bien tiene más posibilidades de terminar bien, pero la etapa inicial de las interacciones con los clientes es tensa en muchas empresas.

Las tecnologías de habilitación de ventas (SE) ayudan a abordar este problema. Las herramientas de administración de contenido de Highspot, Showpad y otras empresas organizan y actualizan el contenido, reducen el tiempo y otros costos de transacción para los vendedores y permiten la personalización del contenido para diferentes segmentos. Muchas de estas herramientas también generan informes sobre cómo los vendedores interactúan con el contenido, indicando qué garantía se utiliza, con qué frecuencia e incluso cuánto tiempo pasa un representante con el contenido, datos que pueden iniciar un ciclo de mejora continua en la producción y difusión de contenido. A su vez, las personas de primera línea pueden usar estas herramientas para presentar y rastrear el contenido utilizado por los clientes y tener mejor información para un seguimiento oportuno y relevante, actividades centrales para la experiencia del cliente.

Software de gestión de canales

Comprar ahora es un proceso en el que los clientes también tocan múltiples puntos en el canal de distribución. Por lo tanto, crear una experiencia convincente para el cliente generalmente significa trabajar con socios antes y después de la venta. Facilite la interacción de los socios con su empresa. Si vende a través de canales de corredores, por ejemplo, la baja fricción y la fácil comunicación son tan importantes como las comisiones para obtener la atención y el compromiso de los corredores con sus productos. Con demasiada frecuencia, las empresas envían productos a un socio, pero no se proporcionan los materiales necesarios para una venta eficaz. Como resultado, el costo de venta es mayor, el porcentaje de capacidad de ventas disponible es menor y la experiencia del cliente se ve perjudicada.

Los medios para establecer sitios asociados que proporcionen documentos, estudios de casos, demostraciones en línea, datos de registro de acuerdos y otros materiales están disminuyendo en costo y aumentando en alcance. El software de marketing de canal permite a los socios aprovechar su conocimiento de contenido, mensajes y generación de demanda en sus esfuerzos de contacto con el cliente y cumplimiento de pedidos para sus productos. Pandora, el servicio de transmisión de música, vende medios en sus estacionesa anunciantes locales, pequeñas empresas y corporaciones. Sus más de 500 vendedores están en 35 ciudades de los EE. UU. y, al vender a diversas empresas y agencias, trabajan con una variedad de socios de canal. La experiencia del cliente, desde la prospección hasta el cierre, la facturación y el servicio posventa, es un proceso que cruza múltiples funciones, así como transferencias a diferentes grupos de ventas y canales. En la mayoría de las empresas, esta es una receta para comportamientos aislados y confusión del cliente. Pero en Pandora, la tecnología de soporte ayuda a los representantes a lanzar o ejecutar una campaña para un cliente con un socio de canal. La información de los clientes potenciales se captura en el sistema, al igual que el contenido actualizado de marketing, las interacciones entre las ventas y los canales, así como los pagos de comisiones del canal y la información de facturación.

En el negocio de los medios, además, los pedidos se crean a la medida para ejecutarse en horarios y estaciones seleccionadas en el futuro. La facturación (y la comisión de ventas) solo ocurre cuando se entrega el anuncio. El sistema de Pandora aumenta la confianza del comprador y del canal, liberando tiempo para enfocarse en el cliente en lugar de verificar que el servicio al cliente y el pago de incentivos se hayan realizado con precisión.

Medición y alineación de la experiencia

La mejora requiere comentarios que se pueden utilizar para promover la alineación de las partes y los puntos de contacto responsables de la experiencia. Pero los métodos de encuesta tradicionales para obtener comentarios sobre la satisfacción del cliente son limitados y, a menudo, engañosos en un mundo de compras omnicanal. Las encuestas generan datos sobre actitudes y preferencias, no sobre comportamiento, y existe una diferencia entre lo que la gente dice y hace. En una encuesta de más de 1000 empresas de todos los sectores, por ejemplo, los encuestados dijeron que sus criterios de compra más importantes eran el precio y las características del producto. Pero el análisis de seguimiento indicó que los servicios y la experiencia de ventas eran más importantes en su comportamiento de compra real. Lo mismo es cierto en las interacciones en línea.

La tecnología puede ayudar a proporcionar comentarios más relevantes y oportunos. Las plataformas de empresas como Qualtrics, Medallia, inMoment y otras son medios más rápidos para recopilar comentarios que los métodos tradicionales. Otros proporcionan tecnología que extrae datos de múltiples fuentes de divulgación (p. ej., correo electrónico, marketing entrante, descargas de contenido, etc.) para ayudar a identificar las interacciones, así como el ROI de cada fuente. Las herramientas de empresas como Centah permiten el seguimiento de clientes potenciales desde el interés inicial hasta la entrega; GetRev proporciona dicho seguimiento mientras utiliza algoritmos predictivos de inteligencia artificial para mejorar la generación de clientes potenciales. InnerView tiene una herramienta, InFront, que es particularmente relevante para las empresas que venden a través de intermediarios. Su "puntaje de transferencia de marca" ayuda a evaluar si la experiencia prevista de la marca coincide con la de los socios de distribución,

Las discusiones en curso con los clientes son otra fuente de información para mejorar la experiencia, que a menudo se pasa por alto, lo que algunos llaman "inteligencia conversacional". Empresas como CallMiner, Chorus, NICE, TalkMap y otras aplican herramientas de procesamiento de lenguaje natural en tiempo real para capturar y analizar grabaciones de llamadas, transcripciones de chat y documentación de productos de centros de llamadas, conversaciones de ventas y grupos de atención al cliente. Estas tecnologías ayudan a mantenerse al día con los determinantes clave de la experiencia del cliente y, de igual importancia, sus datos de primera mano capturan la "voz del cliente" en sus palabras, no la del ingeniero o el eslogan de la marca. Las crecientes regulaciones de privacidad y las restricciones sobre los datos de los clientes por parte de Apple y otros hacen que esta información sea cada vez más valiosa.

Estas herramientas de medición ayudan a identificar las causas fundamentales de la satisfacción o insatisfacción: ¿La respuesta dependió del producto, los niveles de servicio, los problemas de los canales, como las ubicaciones de los distribuidores o minoristas, el sitio web o alguna combinación de estos elementos? Tratar de hacer esto sin tecnología de soporte es una desventaja innecesaria.

El papel del liderazgo en CX

Los datos y la tecnología son importantes, pero por sí mismos nunca son una respuesta a un problema de gestión como la experiencia del cliente. La interpretación de los datos y las implicaciones son tareas de liderazgo. Los líderes eficaces ayudan a las personas de sus empresas a hacer frente a los cambios y así aumentar sus contribuciones y productividad. Para hacer eso, los líderes deben complementar la visión o el propósito con una buena plomería organizacional en áreas como prioridades, personas y procesos.

Prioridades

Comunicar las prioridades a la primera línea está altamente correlacionado con el desempeño del negocio. Las prioridades tienen que ver con las elecciones competitivas que hace una empresa. Algunas opciones son explícitas y se incluyen en un plan o en KPI. Pero muchas elecciones que afectan la experiencia del cliente están implícitas en las decisiones diarias sobre la asignación de recursos. Por ejemplo, cualquier presupuesto implica elecciones sobre quién y qué obtiene más o menos de los recursos disponibles. ¿Dónde está la experiencia del cliente en las prioridades presupuestarias de su empresa? Cualquier modelo de ventas toma decisiones: el dinero y el tiempo dedicados a buscar y atender la cuenta A son recursos que no están disponibles para las cuentas B, C, etc.

Es responsabilidad del liderazgo establecer y comunicar las prioridades. Un conjunto vago o no articulado de opciones no puede probarse a medida que cambian las condiciones del mercado. La gente habla en abstracciones ("¡Estamos comprometidos con los clientes!"), mientras que los comportamientos diarios promulgan la falacia del costo irrecuperable: tirar el dinero bueno al malo. Si las prioridades permanecen implícitas en la intuición de incluso un líder talentoso, entonces la alineación requerida para una experiencia convincente del cliente es tan sólida como el alcance de ese líder y tan débil como el eslabón más débil de la organización.

Sin claridad sobre las prioridades, las personas solo captan pistas aleatorias sobre la estrategia y, con el tiempo, la empresa se vuelve buena en muchas cosas diferentes relevantes para la experiencia del cliente, pero no especialmente buena en ninguna cosa en particular. Y la esencia de la ventaja competitiva es ser muy bueno en cosas que sus clientes objetivo valoran y que otros encuentran difíciles de imitar.

Gente

A nivel mundial, las tecnologías están transformando la naturaleza del trabajo, y los grupos de primera línea más involucrados en las interacciones con los clientes (ventas y servicio) no son una excepción. Un estudio examinó más de 95 millones de ofertas de trabajo en línea en los EE. UU. y clasificó como "empleos emblemáticos" a aquellos con entre 10 000 y 1 millón de publicaciones por año. En esta categoría, los "representantes de ventas" experimentaron un crecimiento de dos dígitos, al igual que los "representantes de servicio al cliente". De manera similar, entre las habilidades más demandadas durante el período de este estudio se encuentran “prácticas generales de ventas” (9% de crecimiento anual), “ventas generales” (8%) y “servicio básico al cliente” (11%), acumulativamente las más deseadas. habilidades, con diferencia, en las ofertas de trabajo. Si no se presta atención a estos trabajos básicos de cara al cliente, hablar sobre la gestión del talento y el "futuro del trabajo" es solo hablar.

Los líderes sénior establecen las condiciones fundamentales para el desarrollo del talento en sus organizaciones. Para que el talento siga siendo relevante, las empresas deben tener iniciativas de contratación y formación vinculadas a la experiencia deseada del cliente. Por ejemplo, como se explicó anteriormente, vender ahora a menudo significa trabajar con socios de canal en viajes de compra omnicanal. Pero cuando los representantes tienen tareas de canal además de ventas, el colaborador individual también debe convertirse en gerente, alguien que hace las cosas a través de otros. Esas habilidades rara vez se enseñan en la mayoría de los programas de capacitación en ventas. ¿Con qué frecuencia esos problemas forman parte de las revisiones comerciales en su empresa?

Proceso

Una experiencia de cliente convincente es un conjunto de procesos, no un discurso de trabajo en equipo. Como mínimo, requiere información continua del cliente y luego, en ejecución, procesos relevantes de gestión del desempeño. Considere la fijación de precios: la realización del precio real significa vincular el precio, el valor, la experiencia del cliente y los comportamientos de primera línea. ¿Su plan de compensación de ventas proporciona incentivos para los comportamientos necesarios para hacerlo? ¿Tiene los datos necesarios para vincular el precio con los impulsores de la experiencia del cliente? ¿Con qué frecuencia los líderes sénior discuten qué significan los datos para enmarcar el valor a lo largo de los recorridos del cliente? En la mayoría de las empresas, los resultados financieros trimestrales se siguen de cerca. Pero a menudo falta la información necesaria para examinar un factor clave de la experiencia del cliente y los resultados finales (cómo las personas de primera línea enmarcan y entregan la propuesta de valor). O peor aún, el sistema de incentivos socava la experiencia deseada. Si un equipo de liderazgo no puede hacer estas conexiones cruciales, puede terminar presionando por una mejor ejecución cuando la empresa realmente necesita una estrategia más relevante para el mercado, o cambiar la dirección estratégica, con grandes gastos e interrupciones, cuando debería centrarse en estos venta de básicos.

Los líderes no pueden darse el lujo de dejar este proceso al azar. Su supervisión es tan importante aquí como en el proceso de elaboración del presupuesto de capital. Los grupos de liderazgo que no se mantienen comprometidos con la forma en que los procesos de compra impactan en la experiencia del cliente inevitablemente compartirán el destino de las empresas donde el "enfoque en el cliente" es un eslogan perenne pero no una realidad organizacional.

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Frank V. Céspedes es profesor titular de la Escuela de Negocios de Harvard y autor de Gestión de ventas que funciona: cómo vender en un mundo que nunca deja de cambiar (Harvard Business Review Press, 2021).