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Cuidado con la cultura del ajetreo

Las organizaciones deben dejar de confundir la actividad con el logro.

Por Adán Waytz

Gestión del Tiempo

Harvard Business Review

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Resumen. Érase una vez, el ocio era un signo de prestigio. Hoy esa idea se ha invertido, y el ajetreo es el nuevo símbolo de estatus. Las personas ocupadas se consideran importantes e impresionantes, y los empleados son recompensados por mostrar lo "duro" que están trabajando. Tal pensamiento es erróneo. Puede hacer que las organizaciones sobrecarguen a sus empleados, basen sus incentivos en la cantidad de tiempo que dedican y controlen excesivamente sus actividades, todo lo cual socava la productividad y la eficiencia, según muestra la investigación. Mientras tanto, reducir el trabajo a niveles manejables en realidad puede mejorarlos.

Este artículo explora tanto las desventajas del ajetreo (rotación de empleados, compromiso reducido, ausentismo y problemas de salud) como las razones de nuestra obsesión con él. Es en parte la naturaleza humana: cuanto más trabajamos para lograr algo, más lo valoramos; la mayoría de nosotros odiamos estar ociosos; y creemos que a los clientes les gusta vernos ocupados. Los autores también presentan estrategias para romper con esta fijación: recompensar el resultado, no la actividad. Elimine el trabajo de bajo valor para hacer tiempo para el "trabajo profundo". Obligue a las personas a desconectarse del reloj y déles tiempo para que sus mentes divaguen creativamente. Modele el comportamiento correcto e incorpore holgura en sus sistemas.

La actividad no es un logro, y cuanto antes lo reconozcan las empresas, mejor estarán ellas y sus empleados.

En mi libro de 2019, The Power of Human, cuento una anécdota sobre un hombre que emigró a los Estados Unidos y pronto llegó a creer que la palabra "ocupado" significaba "bien" porque cuando le preguntaba a la gente: "¿Cómo estás? ” a menudo respondían, "Ocupado". Nora Rosendahl, directora de operaciones de la firma de coaching de desempeño Hintsa, descubrió lo mismo cuando realizó un pequeño experimento social al documentar las respuestas a la pregunta "¿Cómo estás?" en el transcurso de una semana. Según su conteo, casi ocho de cada 10 personas dijeron "Ocupado".

La investigación académica sugiere que nuestros días están cada vez más repletos. Un análisis de las cartas navideñas indica que las referencias a "horarios locos" han aumentado drásticamente desde la década de 1960, por ejemplo. Y un análisis de los datos de Gallup realizado por Ashley Whillans de la Escuela de Negocios de Harvard encontró que el porcentaje de estadounidenses empleados que informaron que "nunca tuvieron suficiente tiempo" aumentó del 70% en 2011 al 80% en 2018.

Las razones del aumento de la “pobreza de tiempo” (como la han denominado los científicos sociales) son numerosas y matizadas, pero las culturas corporativas que valoran el ajetreo son, al menos en parte, las culpables y, en teoría, también deberían ser fáciles de corregir. En pocas palabras, el ajetreo se ha convertido en un símbolo de estatus. La investigación dirigida por la profesora de marketing de Columbia, Silvia Bellezza, muestra que las personas perciben a los demás que están ocupados, y que usan productos que indican que están ocupados (como un auricular Bluetooth para realizar múltiples tareas), como importantes e impresionantes. Además, estudios recientemente publicadosdirigidos por el psicólogo Jared Celniker han descubierto que en los Estados Unidos, Francia y Corea del Sur, las personas consideran que aquellos que se esfuerzan mucho son "moralmente admirables", independientemente de su rendimiento. Este es un cambio marcado de eras pasadas. Como señala el sociólogo Jonathan Gershuny, “el trabajo, no el ocio, es ahora el significante del estatus social dominante”. O, como dice Gordon Gekko de manera más prosaica en la película Wall Street, "El almuerzo es para los débiles".

Pero cuando se trata de la vida corporativa, el ajetreo no es una virtud, y ya es hora de que las organizaciones dejen de exaltarlo. Evaluar a los empleados sobre qué tan ocupados están es una forma terrible de identificar el talento más creativo y productivo. Sin embargo, muchas firmas recompensan y promueven solo a las personas que muestran cuán "duro" están trabajando. El efecto sobre las empresas y sus empleados es significativo. Las investigaciones indican que cuando las organizaciones sobrecargan a los empleados, basan sus incentivos principalmente en la cantidad de tiempo que trabajan y supervisan excesivamente sus actividades, la productividad y la eficiencia en realidad disminuyen. El agotamiento entre los empleados puede aumentar la rotación, con un costo considerable para el desempeño financiero de las empresas. Incluso si los empleados no se van, el ajetreo perjudica el resultado final al reducir el compromiso del personal y aumentar el ausentismo. También perjudica la salud de los trabajadores:El informe mostró que el exceso de trabajo puede aumentar el riesgo de accidente cerebrovascular, enfermedad cardíaca y, en última instancia, la muerte. Por el contrario, la investigación sugiere que reducir las horas de trabajo a niveles manejables puede mejorar la productividad.

El ajetreo se ha convertido en un símbolo de estatus. La gente también considera a aquellos que ejercen un gran esfuerzo como "moralmente admirables", independientemente de su rendimiento.

Mi sensación es que los gerentes ahora están más abiertos a reconsiderar el valor del ajetreo de lo que han estado en mucho tiempo. Un mercado laboral ajustado que ha aumentado el poder de negociación de los empleados sobrecargados es un factor aquí, pero la pandemia ha cambiado el espíritu corporativo, ya que el tiempo fuera de las oficinas ha llevado a las personas en todos los niveles a reevaluar su relación con sus trabajos. El año pasado, una publicación de TikTok sobre "renunciar en silencio", cuando los empleados se niegan a trabajar más allá de sus tareas y horas prescritas, se volvió viral y se convirtió en el tema de un frenesí mediático. Ciertamente, hay algo en el aire.

Basándome en la investigación académica que yo y otros hemos realizado y en mi experiencia asesorando a empresas que buscan formas humanas y productivas de ayudar a los empleados a administrar su tiempo, he descubierto varias razones por las que la obsesión por el ajetreo persiste incluso en la economía del conocimiento actual. También identifiqué soluciones prácticas para empresas que intentan salir de este patrón generalizado pero destructivo.

Por qué veneramos el ajetreo

Uno de los hallazgos canónicos de la psicología social es que cuanto más trabajan las personas para lograr algo, más lo valoran. Conocida como “justificación del esfuerzo”, esta tendencia surge incluso cuando una tarea no tiene sentido. Y cuanto más exigente es el esfuerzo, más compromiso siente la gente. Los nuevos empleados obligados a trabajar muchas horas en un turno de noche, por ejemplo, podrían convencerse a sí mismos: si trabajo tan duro, debo querer estar aquí. El problema es que mientras seguimos justificando el trabajo duro, no nos damos cuenta de que el agotamiento se acerca sigilosamente a nosotros.

Una vez que se establece una cultura del ajetreo, tiende a persistir sin oposición. En un influyente artículo de 1988, los académicos de administración Blake Ashforth y Yitzhak Fried escribieron que gran parte del comportamiento organizacional no tiene sentido. Los trabajadores de producción “se activan automáticamente”, los empleados siguen reglas y procedimientos establecidos sin cuestionar su eficacia, y los gerentes hacen contrataciones y promociones en base a señales superficiales y primeras impresiones. De hecho, gran parte de lo que los gerentes creen que es el conocimiento y la cultura institucional en realidad son solo malos hábitos.

Dru Armstrong, un director ejecutivo experimentado para quien he realizado algunos trabajos de consultoría y que ahora es el director de la empresa fintech AffiniPay, ha observado que a veces "el ajetreo se convierte en el tejido de las organizaciones". En otras palabras, se integra en las actividades cotidianas a menos que los líderes puedan eliminarlo explícitamente a través de un plan estratégico. “En ausencia de prioridades estratégicas muy claras, las personas crean cantidades interminables de trabajo en función de lo que creen que importa”, explica. “Dirás, 'Necesito que te concentres en esta prioridad' o 'Necesito que cambies el precio' o 'Necesitamos ir a comprar una empresa o asociarnos con una nueva organización'. Y todos dicen: 'Bueno, no puedo, estoy demasiado ocupado'. Y luego dices: '¿Ocupado haciendo qué?'”.

Cuando las organizaciones fomentan el ajetreo, los empleados rara vez se resisten. Eso es porque incluso si reconocen la desventaja de los esfuerzos improductivos a largo plazo, en el momento deploran la ociosidad. En un famoso experimento, el psicólogo Timothy Wilson y sus colegas descubrieron que el 67 % de los hombres y el 25 % de las mujeres optaron por presionar un botón para recibir una descarga eléctrica en lugar de quedarse quietos con sus propios pensamientos en una sala de laboratorio. Antes de ingresar a la sala, los participantes habían dicho que pagarían dinero para evitar una descarga eléctrica, pero una vez que se quedaron solos, la inactividad se volvió insoportable y la gente buscó llenar el vacío.

El fotógrafo Pelle Cass utiliza cientos de fotografías para crear divertidas imágenes compuestas.

Otro trabajo sobre la " aversión a la ociosidad " dirigido por el profesor de ciencias del comportamiento Christopher Hsee muestra que las personas elegirán hacer algo que los mantenga ocupados (como desarmar y volver a armar un brazalete) en lugar de esperar sin hacer nada durante 15 minutos, siempre que puedan generar incluso la razón más vagamente justificable.

Incluso una pandemia que cambió la época no pudo sacudir esta aversión a la ociosidad. Si bien a los gerentes les preocupaba que los nuevos arreglos de trabajo desde el hogar provocados por el covid-19 causaran que los empleados holgazanearan, de hecho, los empleados remotos en los Estados Unidos trabajaron más horas en los primeros meses de la pandemia, incluso cuando la economía se desaceleró. Desafortunadamente, su deseo de mantenerse ocupado puede haberlos hecho generar trabajo innecesario y estirar el tiempo que les tomó completar las tareas existentes, lo que exacerbó su agotamiento.

Una última razón por la que las organizaciones valoran el ajetreo es que sus clientes lo hacen. En muchos casos, los clientes equiparan el esfuerzo con el valor. En una simple demostración de este fenómeno, los experimentadores mostraron que a los participantes les gustaban más varios artículos (como un poema, una pintura y una armadura) y los calificaron más altos en calidad y valor cuando pensaron que se había esforzado más en producirlos. La investigación realizada por el profesor de operaciones de HBS, Ryan Buell, descubrió que los clientes de la cafetería informaron una mayor satisfacción con su servicio cuando se les hizo un sándwich frente a ellos, cuando pudieron observar el trabajo que se realizó, que cuando se les entregó un sándwich idéntico. Al igual que un capataz que le dice a su equipo que "esté atento" porque se acerca un cliente, los jefes a veces mantienen ocupados a sus empleados porque parece que eso es lo que quieren sus clientes.

Cómo invertir el curso

¿Qué pueden hacer las organizaciones para combatir el flagelo? Creo que cinco enfoques pueden ayudarlos a superar la obsesión por el ajetreo.

Recompense la producción, no solo la actividad.

Como dice el viejo refrán, obtienes lo que pagas. Así que, como era de esperar, pagar a las personas por su esfuerzo puede generar más esfuerzo en lugar de una mayor productividad. Una investigación reciente dirigida por el profesor de contabilidad de la Universidad de Texas, Eric Chan, muestra que cuando los trabajadores difieren en sus habilidades naturales en una tarea colaborativa (en este caso, resolver acertijos de anagramas) y se les paga solo por el tiempo que dedican a ello, terminan trabajando más tiempo. pero menos intensamente, haciendo menos cosas, en parte porque perciben que los incentivos son injustos. Incluso cuando tales enfoques de incentivos están bien establecidos, su eficacia es insignificante. Un estudio clásicode la profesión legal liderada por Renée Landers de la Universidad de Suffolk, por ejemplo, muestra que la tendencia de los bufetes de abogados a promover a los asociados que tienen las horas más facturables conduce a una mentalidad de carrera de ratas y hace que los abogados trabajen demasiadas horas y sean ineficientes.

Cambiar a un pago basado en el desempeño puede mejorar la productividad de los trabajadores, pero conlleva sus propios riesgos. El economista Edward Lazear descubrió que cuando la empresa de reparación de lunas de automóviles Safelite pasó del pago por hora al pago basado en la cantidad de parabrisas instalados, la productividad promedio de los trabajadores aumentó un 44 %. Por supuesto, los empleados no deben ser recompensados ​​únicamente por la producción, ya que eso puede alentar el exceso de trabajo y el agotamiento si las personas se involucran demasiado en la búsqueda de recompensas. Los incentivos centrados solo en la producción también pueden impedir la innovación, lo que a menudo requiere fallos y fallas "ineficientes". Idealmente, los programas de compensación combinarán incentivos basados ​​tanto en la entrada (para fomentar la asunción de riesgos y la innovación) como en la salida (para maximizar la productividad general). Mientras tanto,

Evalúe si su organización está generando trabajo profundo y eliminando el trabajo de bajo valor.

El científico informático Cal Newport ha detallado lo importante que es para las empresas permitir lo que él llama "trabajo profundo" o atención sostenida a tareas cognitivamente exigentes. Desafortunadamente, muchos lugares de trabajo bombardean a los empleados con trabajo superficial (ingreso de datos, reuniones no esenciales, presentación de informes de gastos, etc.), lo que interfiere con su capacidad para realizar un trabajo profundo. De hecho, un gran cuerpo de investigación muestra que la multitarea reduce la productividad hasta en un 40%. Debido a que realizar múltiples tareas se siente más productivo que hacer una sola cosa, es fácil pasar por alto la acumulación de "costos de cambio" (cambiar entre tareas). Para superar verdaderamente la epidemia del ajetreo, las organizaciones deben realizar auditorías para determinar si el trabajo realmente involucra a los empleados en lugar de simplemente mantenerlos al día.

Cuanto más se dedica el cerebro a una tarea específica (incluso a un trabajo pesado), menos puede trascender el aquí y el ahora.

¿Cómo se pueden hacer esas auditorías? Comience por encuestar a los empleados y pídales que enumeren todas las actividades que realizan semanalmente y que califiquen en una escala de cinco puntos cuán exigente cognitivamente es cada tarea, cuánto enfoque implica y cuánto entrenamiento requiere. Una vez que se han identificado las tareas superficiales (aquellas que obtienen un puntaje bajo en estas métricas), los gerentes pueden determinar si eliminarlas o reemplazarlas con algo más eficiente. Después de realizar este tipo de autoevaluación, algunas empresas, como MT Online, un mercado de seguros y préstamos personales, y Treehouse, una empresa de tecnología, han optado por eliminar el correo electrónico, cambiar a plataformas de comunicación más personalizadas y han informado aumentos de productividad. Otras empresas, como el estudio digital TheSoul Publishing, impulsaron la eficiencia al introducir una política de “no reuniones”.

Sin embargo, antes de eliminar las tareas superficiales, es importante considerar lo que la organización y sus empleados creen que es factible. Cuando hablé recientemente con una empresa de electrónica holandesa sobre estas estrategias, un empleado dijo: "Esta política de no llamar me parece ridícula". Podría ser que esta persona dependiera del teléfono para una comunicación rápida y sincrónica o que las llamadas telefónicas fueran solo una gran parte de la cultura de esa empresa.

Obligar a la gente fuera del reloj.

Así como los gerentes se preocuparon erróneamente de que los empleados aprovecharan el trabajo remoto durante la pandemia, muchas empresas temen que los empleados abusen de las generosas políticas de licencia. Cuando di una conferencia a los líderes empresariales sobre los beneficios motivacionales del tiempo libre y mencioné que algunas empresas ofrecen días de vacaciones ilimitados, un ejecutivo dijo que si su empresa hiciera eso, la gente se tomaría unas vacaciones y nunca regresaría. En realidad, las empresas más generosas (y las personas que han trabajado para ellas) saben que los empleados que tienen vacaciones ilimitadas suelen acabar tomándose menos tiempo libre. Las encuestas muestran repetidamente que más de la mitad de los trabajadores estadounidenses no usan todos sus días de vacaciones pagadas y la mayoría trabaja en vacaciones.. Los estudios también muestran que una gran mayoría de los empleados revisan el correo electrónico del trabajo fuera del horario de trabajo, lo que impulsó a los gobiernos de Francia, España y Portugal a aprobar leyes que exigen que las organizaciones permitan a los empleados desconectarse de las comunicaciones laborales después del horario de trabajo.

Sin embargo, tales políticas no deberían recaer en los gobiernos y, afortunadamente, algunas empresas se han dado cuenta de las ventajas de obligar a sus empleados a descansar (o al menos empujarlos a trabajar menos). Varias organizaciones, incluida la empresa de bienestar de mascotas Honest Paws, la empresa de fotolibros Chatbooks y la empresa de estrategia de marketing de aerolíneas SimpliFlying, han implementado con éxito políticas de tiempo libre obligatorio pagado. Otros, como la empresa de software FullContact, incentivan la verdaderatiempo libre pagando a las personas para que tomen vacaciones y estipulando que si los empleados abren un correo electrónico de trabajo, deben devolver su estipendio de vacaciones. En 2014, el fabricante de automóviles alemán Daimler (ahora Mercedes-Benz) permitió a los empleados usar un programa de correo electrónico fuera de la oficina que borraba automáticamente todos los correos electrónicos que recibían durante las vacaciones, informando a los remitentes que sus correos electrónicos habían sido eliminados y que podían contactar a otra persona en caso de una emergencia. Estas políticas indican que la empresa valora el bienestar de los empleados por encima del mero ajetreo.

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Uno de los descubrimientos más interesantes de la neurociencia en los últimos 20 años apunta a otra buena razón para obligar a los empleados a desvincularse. Los investigadores encontraron que la actividad en la red de regiones del cerebro involucradas en tareas que demandan atención (conocida como la "red de tareas positivas") tiende a estar negativamente correlacionada con la actividad en la red de regiones del cerebro involucradas en pensar más allá del presente (conocida como la “red por defecto” por su tendencia a estar activa —por defecto— durante los momentos de descanso). Esto significa que cuanto más se dedica el cerebro a una tarea específica (incluso a un trabajo pesado), menos puede trascender el aquí y el ahora. Mi investigación ha demostrado que tal trascendencia está vinculada a experimentar el significado de la vida, la experiencia creativa e incluso el comportamiento prosocial. Si desea que sus empleados realmente prosperen,

Modele el comportamiento correcto.

El mensaje de que las empresas valoran el bienestar por encima del ajetreo resonará entre los empleados solo si ven que sus jefes también se toman un tiempo libre. Los líderes más audaces no son los que queman el aceite de medianoche; son las personas que establecen la norma al hacer una pausa. De hecho, cuando los gerentes demuestran que su propio ajetreo no es un requisito previo para el éxito, teniendo cuidado, por supuesto, de no descargar sus cargas de trabajo en los subordinados cuando se retiran, es más probable que los empleados lo crean.

Las normas sobre el comportamiento de los directores ejecutivos están cambiando. Mark Zuckerberg, por ejemplo, decidió tomarse dos meses de licencia por paternidad mientras dirigía Meta. Todd McKinnon, director ejecutivo de la empresa de software Okta, dio el ejemplo no solo al pedirles a sus empleados que compartieran sus planes de vacaciones, sino también al contarles sobre sus próximas vacaciones en Napa Valley. Más de mil empleados le enviaron correos electrónicos sobre sus planes de tiempo libre.

También me he beneficiado personalmente cuando un líder establece normas sobre el equilibrio entre el trabajo y la vida. En la escuela de posgrado noté que mi mentor académico siempre llegaba a la oficina antes que yo y siempre se quedaba después de que yo me fuera, sugiriendo implícitamente que el trabajo académico debía hacerse a todas horas. Sin embargo, un día me dijo que cuando estaba en la escuela de posgrado, si se encontraba distraído o desmotivado, salía de la oficina a la mitad del día y salía a correr. El simple hecho de escuchar esto de alguien a quien admiraba (y que era el trabajador más duro que conocía) me ayudó a ver que desconectarme del trabajo no solo era aceptable sino fundamental y me ayudaría en mi carrera académica.

Construir holgura en el sistema.

Más allá de los factores psicológicos, las principales causas del ajetreo son las limitaciones de tiempo y recursos. Cuando los sistemas hospitalarios enfrentan recortes presupuestarios, eventos agudos como la pandemia de Covid-19 sobrecargan al personal médico, lo que aumenta los tiempos de espera e incluso contribuye a la muerte innecesaria de personas que necesitan atención urgente. Cuando se interrumpen las cadenas de suministro, las empresas se atascan en el manejo de las quejas de los clientes, la gestión de precios fluctuantes y la búsqueda de formas alternativas de entregar los productos.

Como dice el emprendedor en serie Seth Godin, "Los sistemas con holgura son más resistentes".

¿Cómo se ve la holgura? En su trabajo, el profesor de ingeniería Riccardo Patriarca y otros describen varios tipos, entre ellos: (1) Recursos mejorados, es decir, más tiempo, dinero, espacio, personas y equipos. (2) Reasignación de recursos existentes, por ejemplo, la conversión de centros de convenciones en hospitales durante la pandemia. (3) Márgenes de maniobra: fomentar la capacidad de desviarse de los procedimientos operativos estándar, como cuando un comandante de incidentes en un escuadrón de extinción de incendios implementa un nuevo método sobre la marcha. (4) Redundancia humana: hacer que las personas dupliquen el trabajo de los demás, a menudo con una persona que supervisa a la otra (tener un asesor técnico de turno que trabaje junto con el equipo operativo de una planta de energía nuclear).

Para muchos, estas estrategias pueden sonar costosas, si no directamente un desperdicio. (¿Por qué contratar a alguien para que haga el mismo trabajo que otra persona?) Sin embargo, la holgura es esencial cuando se está manejando una crisis e incluso cuando se está tratando de mantener manejable la carga de trabajo diaria de todos. La acumulación de recursos siempre será costosa, pero perder buenos empleados o clientes leales debido a un entorno de trabajo agobiante y demasiado ocupado o un servicio lento en última instancia será más costoso.

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El famoso entrenador de baloncesto de la UCLA, John Wooden, dijo una vez: “Nunca confundas la actividad con el logro”. Sin embargo, las empresas siguen cayendo en esa trampa, a pesar de la considerable evidencia de que aumentar el trabajo no necesariamente conduce a una mayor productividad. Dado que la cultura corporativa prevaleciente sigue recompensando el estar ocupado, puede ser tentador dejarse llevar por la corriente en lugar de luchar para reformar las estructuras de incentivos rotas. Sin embargo, hacerlo no solo sería imprudente sino muy posiblemente mortal. Las investigaciones muestran que desde la década de 1990, los empleados han estado trabajando cada vez más duro y con plazos más ajustados y condiciones más estresantes mientras intentan dominar habilidades adicionales para superar a los robots que luchan por sus trabajos y mientras los dispositivos digitales los atrapan en un lugar de trabajo 24 horas al día, 7 días a la semana. Esto ha cobrado un precio significativo en la salud mental y salud física Las empresas y los líderes deben dar un paso al frente para tomar una posición contra la epidemia del ajetreo para que podamos comenzar a crear no solo organizaciones más sostenibles sino también empleos más sostenibles.

Una versión de este artículo apareció en la edición de marzo-abril de 2023 de Harvard Business Review.

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Adam Waytz es psicólogo y tituar de la Cátedra Morris and Alice Kaplan de Ética y Gestión de Decisiones en la Escuela de Administración Kellogg de la Universidad Northwestern. Es autor de El poder de lo humano: cómo nuestra humanidad compartida puede ayudarnos a crear un mundo mejor (WW Norton & Company, 2019).