Doxa 1635

Cuidado con la cultura del ajetreo

Las organizaciones deben dejar de confundir la actividad con el logro.

Por Adán Waytz

Gestión del Tiempo

Harvard Business Review

#Doxa #gestión #cultura #tiempo #organización #logro

Resumen. Érase una vez, el ocio era un signo de prestigio. Hoy esa idea se ha invertido, y el ajetreo es el nuevo símbolo de estatus. Las personas ocupadas se consideran importantes e impresionantes, y los empleados son recompensados por mostrar lo "duro" que están trabajando. Tal pensamiento es erróneo. Puede hacer que las organizaciones sobrecarguen a sus empleados, basen sus incentivos en la cantidad de tiempo que dedican y controlen excesivamente sus actividades, todo lo cual socava la productividad y la eficiencia, según muestra la investigación. Mientras tanto, reducir el trabajo a niveles manejables en realidad puede mejorarlos.

Este artículo explora tanto las desventajas del ajetreo (rotación de empleados, compromiso reducido, ausentismo y problemas de salud) como las razones de nuestra obsesión con él. Es en parte la naturaleza humana: cuanto más trabajamos para lograr algo, más lo valoramos; la mayoría de nosotros odiamos estar ociosos; y creemos que a los clientes les gusta vernos ocupados. Los autores también presentan estrategias para romper con esta fijación: recompensar el resultado, no la actividad. Elimine el trabajo de bajo valor para hacer tiempo para el "trabajo profundo". Obligue a las personas a desconectarse del reloj y déles tiempo para que sus mentes divaguen creativamente. Modele el comportamiento correcto e incorpore holgura en sus sistemas.

La actividad no es un logro, y cuanto antes lo reconozcan las empresas, mejor estarán ellas y sus empleados.

En mi libro de 2019, The Power of Human, cuento una anécdota sobre un hombre que emigró a los Estados Unidos y pronto llegó a creer que la palabra "ocupado" significaba "bien" porque cuando le preguntaba a la gente: "¿Cómo estás? ” a menudo respondían, "Ocupado". Nora Rosendahl, directora de operaciones de la firma de coaching de desempeño Hintsa, descubrió lo mismo cuando realizó un pequeño experimento social al documentar las respuestas a la pregunta "¿Cómo estás?" en el transcurso de una semana. Según su conteo, casi ocho de cada 10 personas dijeron "Ocupado".

La investigación académica sugiere que nuestros días están cada vez más repletos. Un análisis de las cartas navideñas indica que las referencias a "horarios locos" han aumentado drásticamente desde la década de 1960, por ejemplo. Y un análisis de los datos de Gallup realizado por Ashley Whillans de la Escuela de Negocios de Harvard encontró que el porcentaje de estadounidenses empleados que informaron que "nunca tuvieron suficiente tiempo" aumentó del 70% en 2011 al 80% en 2018.

Las razones del aumento de la “pobreza de tiempo” (como la han denominado los científicos sociales) son numerosas y matizadas, pero las culturas corporativas que valoran el ajetreo son, al menos en parte, las culpables y, en teoría, también deberían ser fáciles de corregir. En pocas palabras, el ajetreo se ha convertido en un símbolo de estatus. La investigación dirigida por la profesora de marketing de Columbia, Silvia Bellezza, muestra que las personas perciben a los demás que están ocupados, y que usan productos que indican que están ocupados (como un auricular Bluetooth para realizar múltiples tareas), como importantes e impresionantes. Además, estudios recientemente publicadosdirigidos por el psicólogo Jared Celniker han descubierto que en los Estados Unidos, Francia y Corea del Sur, las personas consideran que aquellos que se esfuerzan mucho son "moralmente admirables", independientemente de su rendimiento. Este es un cambio marcado de eras pasadas. Como señala el sociólogo Jonathan Gershuny, “el trabajo, no el ocio, es ahora el significante del estatus social dominante”. O, como dice Gordon Gekko de manera más prosaica en la película Wall Street, "El almuerzo es para los débiles".

Pero cuando se trata de la vida corporativa, el ajetreo no es una virtud, y ya es hora de que las organizaciones dejen de exaltarlo. Evaluar a los empleados sobre qué tan ocupados están es una forma terrible de identificar el talento más creativo y productivo. Sin embargo, muchas firmas recompensan y promueven solo a las personas que muestran cuán "duro" están trabajando. El efecto sobre las empresas y sus empleados es significativo. Las investigaciones indican que cuando las organizaciones sobrecargan a los empleados, basan sus incentivos principalmente en la cantidad de tiempo que trabajan y supervisan excesivamente sus actividades, la productividad y la eficiencia en realidad disminuyen. El agotamiento entre los empleados puede aumentar la rotación, con un costo considerable para el desempeño financiero de las empresas. Incluso si los empleados no se van, el ajetreo perjudica el resultado final al reducir el compromiso del personal y aumentar el ausentismo. También perjudica la salud de los trabajadores:El informe mostró que el exceso de trabajo puede aumentar el riesgo de accidente cerebrovascular, enfermedad cardíaca y, en última instancia, la muerte. Por el contrario, la investigación sugiere que reducir las horas de trabajo a niveles manejables puede mejorar la productividad.

El ajetreo se ha convertido en un símbolo de estatus. La gente también considera a aquellos que ejercen un gran esfuerzo como "moralmente admirables", independientemente de su rendimiento.

Mi sensación es que los gerentes ahora están más abiertos a reconsiderar el valor del ajetreo de lo que han estado en mucho tiempo. Un mercado laboral ajustado que ha aumentado el poder de negociación de los empleados sobrecargados es un factor aquí, pero la pandemia ha cambiado el espíritu corporativo, ya que el tiempo fuera de las oficinas ha llevado a las personas en todos los niveles a reevaluar su relación con sus trabajos. El año pasado, una publicación de TikTok sobre "renunciar en silencio", cuando los empleados se niegan a trabajar más allá de sus tareas y horas prescritas, se volvió viral y se convirtió en el tema de un frenesí mediático. Ciertamente, hay algo en el aire.

Basándome en la investigación académica que yo y otros hemos realizado y en mi experiencia asesorando a empresas que buscan formas humanas y productivas de ayudar a los empleados a administrar su tiempo, he descubierto varias razones por las que la obsesión por el ajetreo persiste incluso en la economía del conocimiento actual. También identifiqué soluciones prácticas para empresas que intentan salir de este patrón generalizado pero destructivo.

Por qué veneramos el ajetreo

Uno de los hallazgos canónicos de la psicología social es que cuanto más trabajan las personas para lograr algo, más lo valoran. Conocida como “justificación del esfuerzo”, esta tendencia surge incluso cuando una tarea no tiene sentido. Y cuanto más exigente es el esfuerzo, más compromiso siente la gente. Los nuevos empleados obligados a trabajar muchas horas en un turno de noche, por ejemplo, podrían convencerse a sí mismos: si trabajo tan duro, debo querer estar aquí. El problema es que mientras seguimos justificando el trabajo duro, no nos damos cuenta de que el agotamiento se acerca sigilosamente a nosotros.

Una vez que se establece una cultura del ajetreo, tiende a persistir sin oposición. En un influyente artículo de 1988, los académicos de administración Blake Ashforth y Yitzhak Fried escribieron que gran parte del comportamiento organizacional no tiene sentido. Los trabajadores de producción “se activan automáticamente”, los empleados siguen reglas y procedimientos establecidos sin cuestionar su eficacia, y los gerentes hacen contrataciones y promociones en base a señales superficiales y primeras impresiones. De hecho, gran parte de lo que los gerentes creen que es el conocimiento y la cultura institucional en realidad son solo malos hábitos.

Dru Armstrong, un director ejecutivo experimentado para quien he realizado algunos trabajos de consultoría y que ahora es el director de la empresa fintech AffiniPay, ha observado que a veces "el ajetreo se convierte en el tejido de las organizaciones". En otras palabras, se integra en las actividades cotidianas a menos que los líderes puedan eliminarlo explícitamente a través de un plan estratégico. “En ausencia de prioridades estratégicas muy claras, las personas crean cantidades interminables de trabajo en función de lo que creen que importa”, explica. “Dirás, 'Necesito que te concentres en esta prioridad' o 'Necesito que cambies el precio' o 'Necesitamos ir a comprar una empresa o asociarnos con una nueva organización'. Y todos dicen: 'Bueno, no puedo, estoy demasiado ocupado'. Y luego dices: '¿Ocupado haciendo qué?'”.

Cuando las organizaciones fomentan el ajetreo, los empleados rara vez se resisten. Eso es porque incluso si reconocen la desventaja de los esfuerzos improductivos a largo plazo, en el momento deploran la ociosidad. En un famoso experimento, el psicólogo Timothy Wilson y sus colegas descubrieron que el 67 % de los hombres y el 25 % de las mujeres optaron por presionar un botón para recibir una descarga eléctrica en lugar de quedarse quietos con sus propios pensamientos en una sala de laboratorio. Antes de ingresar a la sala, los participantes habían dicho que pagarían dinero para evitar una descarga eléctrica, pero una vez que se quedaron solos, la inactividad se volvió insoportable y la gente buscó llenar el vacío.

El fotógrafo Pelle Cass utiliza cientos de fotografías para crear divertidas imágenes compuestas.

Otro trabajo sobre la " aversión a la ociosidad " dirigido por el profesor de ciencias del comportamiento Christopher Hsee muestra que las personas elegirán hacer algo que los mantenga ocupados (como desarmar y volver a armar un brazalete) en lugar de esperar sin hacer nada durante 15 minutos, siempre que puedan generar incluso la razón más vagamente justificable.

Incluso una pandemia que cambió la época no pudo sacudir esta aversión a la ociosidad. Si bien a los gerentes les preocupaba que los nuevos arreglos de trabajo desde el hogar provocados por el covid-19 causaran que los empleados holgazanearan, de hecho, los empleados remotos en los Estados Unidos trabajaron más horas en los primeros meses de la pandemia, incluso cuando la economía se desaceleró. Desafortunadamente, su deseo de mantenerse ocupado puede haberlos hecho generar trabajo innecesario y estirar el tiempo que les tomó completar las tareas existentes, lo que exacerbó su agotamiento.

Una última razón por la que las organizaciones valoran el ajetreo es que sus clientes lo hacen. En muchos casos, los clientes equiparan el esfuerzo con el valor. En una simple demostración de este fenómeno, los experimentadores mostraron que a los participantes les gustaban más varios artículos (como un poema, una pintura y una armadura) y los calificaron más altos en calidad y valor cuando pensaron que se había esforzado más en producirlos. La investigación realizada por el profesor de operaciones de HBS, Ryan Buell, descubrió que los clientes de la cafetería informaron una mayor satisfacción con su servicio cuando se les hizo un sándwich frente a ellos, cuando pudieron observar el trabajo que se realizó, que cuando se les entregó un sándwich idéntico. Al igual que un capataz que le dice a su equipo que "esté atento" porque se acerca un cliente, los jefes a veces mantienen ocupados a sus empleados porque parece que eso es lo que quieren sus clientes.

Cómo invertir el curso

¿Qué pueden hacer las organizaciones para combatir el flagelo? Creo que cinco enfoques pueden ayudarlos a superar la obsesión por el ajetreo.

Recompense la producción, no solo la actividad.

Como dice el viejo refrán, obtienes lo que pagas. Así que, como era de esperar, pagar a las personas por su esfuerzo puede generar más esfuerzo en lugar de una mayor productividad. Una investigación reciente dirigida por el profesor de contabilidad de la Universidad de Texas, Eric Chan, muestra que cuando los trabajadores difieren en sus habilidades naturales en una tarea colaborativa (en este caso, resolver acertijos de anagramas) y se les paga solo por el tiempo que dedican a ello, terminan trabajando más tiempo. pero menos intensamente, haciendo menos cosas, en parte porque perciben que los incentivos son injustos. Incluso cuando tales enfoques de incentivos están bien establecidos, su eficacia es insignificante. Un estudio clásicode la profesión legal liderada por Renée Landers de la Universidad de Suffolk, por ejemplo, muestra que la tendencia de los bufetes de abogados a promover a los asociados que tienen las horas más facturables conduce a una mentalidad de carrera de ratas y hace que los abogados trabajen demasiadas horas y sean ineficientes.

Cambiar a un pago basado en el desempeño puede mejorar la productividad de los trabajadores, pero conlleva sus propios riesgos. El economista Edward Lazear descubrió que cuando la empresa de reparación de lunas de automóviles Safelite pasó del pago por hora al pago basado en la cantidad de parabrisas instalados, la productividad promedio de los trabajadores aumentó un 44 %. Por supuesto, los empleados no deben ser recompensados ​​únicamente por la producción, ya que eso puede alentar el exceso de trabajo y el agotamiento si las personas se involucran demasiado en la búsqueda de recompensas. Los incentivos centrados solo en la producción también pueden impedir la innovación, lo que a menudo requiere fallos y fallas "ineficientes". Idealmente, los programas de compensación combinarán incentivos basados ​​tanto en la entrada (para fomentar la asunción de riesgos y la innovación) como en la salida (para maximizar la productividad general). Mientras tanto,

Evalúe si su organización está generando trabajo profundo y eliminando el trabajo de bajo valor.

El científico informático Cal Newport ha detallado lo importante que es para las empresas permitir lo que él llama "trabajo profundo" o atención sostenida a tareas cognitivamente exigentes. Desafortunadamente, muchos lugares de trabajo bombardean a los empleados con trabajo superficial (ingreso de datos, reuniones no esenciales, presentación de informes de gastos, etc.), lo que interfiere con su capacidad para realizar un trabajo profundo. De hecho, un gran cuerpo de investigación muestra que la multitarea reduce la productividad hasta en un 40%. Debido a que realizar múltiples tareas se siente más productivo que hacer una sola cosa, es fácil pasar por alto la acumulación de "costos de cambio" (cambiar entre tareas). Para superar verdaderamente la epidemia del ajetreo, las organizaciones deben realizar auditorías para determinar si el trabajo realmente involucra a los empleados en lugar de simplemente mantenerlos al día.

Cuanto más se dedica el cerebro a una tarea específica (incluso a un trabajo pesado), menos puede trascender el aquí y el ahora.

¿Cómo se pueden hacer esas auditorías? Comience por encuestar a los empleados y pídales que enumeren todas las actividades que realizan semanalmente y que califiquen en una escala de cinco puntos cuán exigente cognitivamente es cada tarea, cuánto enfoque implica y cuánto entrenamiento requiere. Una vez que se han identificado las tareas superficiales (aquellas que obtienen un puntaje bajo en estas métricas), los gerentes pueden determinar si eliminarlas o reemplazarlas con algo más eficiente. Después de realizar este tipo de autoevaluación, algunas empresas, como MT Online, un mercado de seguros y préstamos personales, y Treehouse, una empresa de tecnología, han optado por eliminar el correo electrónico, cambiar a plataformas de comunicación más personalizadas y han informado aumentos de productividad. Otras empresas, como el estudio digital TheSoul Publishing, impulsaron la eficiencia al introducir una política de “no reuniones”.

Sin embargo, antes de eliminar las tareas superficiales, es importante considerar lo que la organización y sus empleados creen que es factible. Cuando hablé recientemente con una empresa de electrónica holandesa sobre estas estrategias, un empleado dijo: "Esta política de no llamar me parece ridícula". Podría ser que esta persona dependiera del teléfono para una comunicación rápida y sincrónica o que las llamadas telefónicas fueran solo una gran parte de la cultura de esa empresa.

Obligar a la gente fuera del reloj.

Así como los gerentes se preocuparon erróneamente de que los empleados aprovecharan el trabajo remoto durante la pandemia, muchas empresas temen que los empleados abusen de las generosas políticas de licencia. Cuando di una conferencia a los líderes empresariales sobre los beneficios motivacionales del tiempo libre y mencioné que algunas empresas ofrecen días de vacaciones ilimitados, un ejecutivo dijo que si su empresa hiciera eso, la gente se tomaría unas vacaciones y nunca regresaría. En realidad, las empresas más generosas (y las personas que han trabajado para ellas) saben que los empleados que tienen vacaciones ilimitadas suelen acabar tomándose menos tiempo libre. Las encuestas muestran repetidamente que más de la mitad de los trabajadores estadounidenses no usan todos sus días de vacaciones pagadas y la mayoría trabaja en vacaciones.. Los estudios también muestran que una gran mayoría de los empleados revisan el correo electrónico del trabajo fuera del horario de trabajo, lo que impulsó a los gobiernos de Francia, España y Portugal a aprobar leyes que exigen que las organizaciones permitan a los empleados desconectarse de las comunicaciones laborales después del horario de trabajo.

Sin embargo, tales políticas no deberían recaer en los gobiernos y, afortunadamente, algunas empresas se han dado cuenta de las ventajas de obligar a sus empleados a descansar (o al menos empujarlos a trabajar menos). Varias organizaciones, incluida la empresa de bienestar de mascotas Honest Paws, la empresa de fotolibros Chatbooks y la empresa de estrategia de marketing de aerolíneas SimpliFlying, han implementado con éxito políticas de tiempo libre obligatorio pagado. Otros, como la empresa de software FullContact, incentivan la verdaderatiempo libre pagando a las personas para que tomen vacaciones y estipulando que si los empleados abren un correo electrónico de trabajo, deben devolver su estipendio de vacaciones. En 2014, el fabricante de automóviles alemán Daimler (ahora Mercedes-Benz) permitió a los empleados usar un programa de correo electrónico fuera de la oficina que borraba automáticamente todos los correos electrónicos que recibían durante las vacaciones, informando a los remitentes que sus correos electrónicos habían sido eliminados y que podían contactar a otra persona en caso de una emergencia. Estas políticas indican que la empresa valora el bienestar de los empleados por encima del mero ajetreo.

pele cass

Uno de los descubrimientos más interesantes de la neurociencia en los últimos 20 años apunta a otra buena razón para obligar a los empleados a desvincularse. Los investigadores encontraron que la actividad en la red de regiones del cerebro involucradas en tareas que demandan atención (conocida como la "red de tareas positivas") tiende a estar negativamente correlacionada con la actividad en la red de regiones del cerebro involucradas en pensar más allá del presente (conocida como la “red por defecto” por su tendencia a estar activa —por defecto— durante los momentos de descanso). Esto significa que cuanto más se dedica el cerebro a una tarea específica (incluso a un trabajo pesado), menos puede trascender el aquí y el ahora. Mi investigación ha demostrado que tal trascendencia está vinculada a experimentar el significado de la vida, la experiencia creativa e incluso el comportamiento prosocial. Si desea que sus empleados realmente prosperen,

Modele el comportamiento correcto.

El mensaje de que las empresas valoran el bienestar por encima del ajetreo resonará entre los empleados solo si ven que sus jefes también se toman un tiempo libre. Los líderes más audaces no son los que queman el aceite de medianoche; son las personas que establecen la norma al hacer una pausa. De hecho, cuando los gerentes demuestran que su propio ajetreo no es un requisito previo para el éxito, teniendo cuidado, por supuesto, de no descargar sus cargas de trabajo en los subordinados cuando se retiran, es más probable que los empleados lo crean.

Las normas sobre el comportamiento de los directores ejecutivos están cambiando. Mark Zuckerberg, por ejemplo, decidió tomarse dos meses de licencia por paternidad mientras dirigía Meta. Todd McKinnon, director ejecutivo de la empresa de software Okta, dio el ejemplo no solo al pedirles a sus empleados que compartieran sus planes de vacaciones, sino también al contarles sobre sus próximas vacaciones en Napa Valley. Más de mil empleados le enviaron correos electrónicos sobre sus planes de tiempo libre.

También me he beneficiado personalmente cuando un líder establece normas sobre el equilibrio entre el trabajo y la vida. En la escuela de posgrado noté que mi mentor académico siempre llegaba a la oficina antes que yo y siempre se quedaba después de que yo me fuera, sugiriendo implícitamente que el trabajo académico debía hacerse a todas horas. Sin embargo, un día me dijo que cuando estaba en la escuela de posgrado, si se encontraba distraído o desmotivado, salía de la oficina a la mitad del día y salía a correr. El simple hecho de escuchar esto de alguien a quien admiraba (y que era el trabajador más duro que conocía) me ayudó a ver que desconectarme del trabajo no solo era aceptable sino fundamental y me ayudaría en mi carrera académica.

Construir holgura en el sistema.

Más allá de los factores psicológicos, las principales causas del ajetreo son las limitaciones de tiempo y recursos. Cuando los sistemas hospitalarios enfrentan recortes presupuestarios, eventos agudos como la pandemia de Covid-19 sobrecargan al personal médico, lo que aumenta los tiempos de espera e incluso contribuye a la muerte innecesaria de personas que necesitan atención urgente. Cuando se interrumpen las cadenas de suministro, las empresas se atascan en el manejo de las quejas de los clientes, la gestión de precios fluctuantes y la búsqueda de formas alternativas de entregar los productos.

Como dice el emprendedor en serie Seth Godin, "Los sistemas con holgura son más resistentes".

¿Cómo se ve la holgura? En su trabajo, el profesor de ingeniería Riccardo Patriarca y otros describen varios tipos, entre ellos: (1) Recursos mejorados, es decir, más tiempo, dinero, espacio, personas y equipos. (2) Reasignación de recursos existentes, por ejemplo, la conversión de centros de convenciones en hospitales durante la pandemia. (3) Márgenes de maniobra: fomentar la capacidad de desviarse de los procedimientos operativos estándar, como cuando un comandante de incidentes en un escuadrón de extinción de incendios implementa un nuevo método sobre la marcha. (4) Redundancia humana: hacer que las personas dupliquen el trabajo de los demás, a menudo con una persona que supervisa a la otra (tener un asesor técnico de turno que trabaje junto con el equipo operativo de una planta de energía nuclear).

Para muchos, estas estrategias pueden sonar costosas, si no directamente un desperdicio. (¿Por qué contratar a alguien para que haga el mismo trabajo que otra persona?) Sin embargo, la holgura es esencial cuando se está manejando una crisis e incluso cuando se está tratando de mantener manejable la carga de trabajo diaria de todos. La acumulación de recursos siempre será costosa, pero perder buenos empleados o clientes leales debido a un entorno de trabajo agobiante y demasiado ocupado o un servicio lento en última instancia será más costoso.

...

El famoso entrenador de baloncesto de la UCLA, John Wooden, dijo una vez: “Nunca confundas la actividad con el logro”. Sin embargo, las empresas siguen cayendo en esa trampa, a pesar de la considerable evidencia de que aumentar el trabajo no necesariamente conduce a una mayor productividad. Dado que la cultura corporativa prevaleciente sigue recompensando el estar ocupado, puede ser tentador dejarse llevar por la corriente en lugar de luchar para reformar las estructuras de incentivos rotas. Sin embargo, hacerlo no solo sería imprudente sino muy posiblemente mortal. Las investigaciones muestran que desde la década de 1990, los empleados han estado trabajando cada vez más duro y con plazos más ajustados y condiciones más estresantes mientras intentan dominar habilidades adicionales para superar a los robots que luchan por sus trabajos y mientras los dispositivos digitales los atrapan en un lugar de trabajo 24 horas al día, 7 días a la semana. Esto ha cobrado un precio significativo en la salud mental y salud física Las empresas y los líderes deben dar un paso al frente para tomar una posición contra la epidemia del ajetreo para que podamos comenzar a crear no solo organizaciones más sostenibles sino también empleos más sostenibles.

Una versión de este artículo apareció en la edición de marzo-abril de 2023 de Harvard Business Review.

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Adam Waytz es psicólogo y tituar de la Cátedra Morris and Alice Kaplan de Ética y Gestión de Decisiones en la Escuela de Administración Kellogg de la Universidad Northwestern. Es autor de El poder de lo humano: cómo nuestra humanidad compartida puede ayudarnos a crear un mundo mejor (WW Norton & Company, 2019).

Doxa 1552

Cuándo y cómo decir no al trabajo extra.

Cuatro situaciones comunes a tener en cuenta.

Por Melody Wilding

Gestión del tiempo

Harvard Business Review

#Doxa #trabajo #tiempo #gestiòn #personal #empleado #objetivo #laboral #gestión #habilidades #crecimiento

Resumen. Con más y más equipos con poco personal, es probable que te hayan pedido que hagas más trabajo. Los mejores empleados son un objetivo principal para solicitudes adicionales. Pero debe tener cuidado con lo que acepta asumir. En este artículo, el autor describe cuándo es mejor decir no a asumir más trabajo: 1) Cuándo se verán afectadas tus principales responsabilidades laborales. 2) Cuando es obra de otra persona. 3) Cuando no hay una estrategia de salida clara. 4) Cuando la petición no es razonable.

Considere su semana laboral promedio. ¿Qué porcentaje de sus tareas diarias se ajusta a la descripción de su trabajo? Si es como la mayoría de las personas de alto rendimiento, es probable que con el tiempo haya asumido muchas responsabilidades fuera de su ámbito de trabajo principal. Pero, ¿cuánto contribuyen estas nuevas obligaciones a su avance profesional en comparación con su desempeño? 

A raíz de la Gran Renuncia, las renuncias silenciosas y los importantes despidos, a muchos profesionales se les pide que hagan más con menos. Cuando las organizaciones tienen poco personal, la carga de trabajo generalmente se redistribuye entre los miembros restantes del equipo. Si bien un aumento en el alcance puede impulsar temporalmente el compromiso y el desempeño individual, a largo plazo puede provocar agotamiento y perjudicar los resultados de la organización en su conjunto. 

Los mejores empleados son un objetivo principal para solicitudes adicionales. No solo disfrutan de un desafío y la oportunidad de crecer, sino que en mi experiencia como entrenador ejecutivo, he descubierto que muchos triunfadores están motivados por la necesidad de complacer y ganar la proverbial estrella dorada por ir más allá.. 

Tomemos como ejemplo a Irene, una directora de proyectos cuya plantilla de equipo se redujo recientemente en un 15 %. Amable, generosa y leal (a veces hasta el extremo), Irene quería parecer una jugadora de equipo y aliviar el estrés de su jefe en este momento de crisis. Se ofreció como voluntaria para asumir tres iniciativas importantes dentro de las 48 horas posteriores a la partida de sus colegas, lo que la dejó por encima de su capacidad. Irene pronto se encontró viviendo en el trabajo, avanzando cada día con una nube de temor sobre su cabeza, incapaz de encontrar tiempo para ella, su familia o sus amigos. 

Si bien normalmente no hay nada de malo en ayudar cuando la organización o su equipo tienen poco personal, debe asegurarse de decir que sí por las razones correctas. Si eres alguien que, como Irene, tiende a estar de acuerdo con cada solicitud adicional que se te presenta, aquí te mostramos cómo evaluar cuándo es apropiado rechazar y cómo hacerlo con gracia y profesionalismo.

Diga no cuando... sus principales responsabilidades laborales se verán afectadas. 

Supongamos que trabaja en el equipo de productos, pero se le ha pedido que ayude con el marketing. Es posible que pronto descubra que pasa tanto tiempo revisando material promocional que sus principales responsabilidades laborales, como la investigación de usuarios o la estrategia, se ven afectadas. 

Si una asignación le restaría valor a sus responsabilidades principales o comprometería su capacidad para entregar un trabajo de alta calidad de manera constante sin ninguna ventaja significativa en términos de aprendizaje o adquisición de habilidades, es mejor rechazar y concentrarse en lo que ya tiene en su plato.

Evite decir: "Lo siento, esto no está en la descripción de mi trabajo". Un mejor enfoque es usar una estrategia conocida como cuenta relacional, o explicar por qué su negativa es lo mejor para todos los involucrados. En pocas palabras, esto significa que dices "Si te ayudara, estaría decepcionando a otros". O más específicamente, “no podría hacer un buen trabajo en su proyecto y mi otro trabajo se vería afectado”. La investigación muestra que esta estrategia puede ayudarlo a ser visto como afectuoso y concienzudo. Por ejemplo, podría compartir: "Tengo que decir que no, porque si dedicara tiempo a las actividades de marketing, perderíamos varias fechas clave de lanzamiento de productos y nuestras metas de ingresos se verían afectadas". 

Di no cuando... es el trabajo de otra persona.

En una era con equipos matriciales y flujos de trabajo altamente colaborativos, es fácil dejarse atrapar por hacer un trabajo que no es el suyo, como el representante de ventas que se encuentra respondiendo llamadas de servicio al cliente. Irene, la gerente de proyectos cuya historia compartí anteriormente, se vio obligada a resolver problemas que su director de operaciones debería haber estado supervisando. Se acercó a su jefe para encontrar un compromiso viable y le explicó: “No me es posible seguir ejecutando estas funciones operativas, ni está dentro de mi competencia. Continuar haciéndolo solo crea confusión. Me complace reunir la documentación detallada para que el equipo de operaciones pueda hacerse cargo”. 

Si no le importa hacer el trabajo adicional o siente que contribuye a su crecimiento de una manera significativa, describa claramente lo que espera que resulte en la nueva responsabilidad, como mejores asignaciones en el futuro, un avance hacia una promoción o un mencionar en la reunión de la junta. Considere un ajuste de compensación para reflejar su valor agregado. Podría decir: "Durante los últimos seis meses, asumí las responsabilidades A, B y C. ¿Cuál es la mejor manera de garantizar que mi compensación sea proporcional a mi mayor alcance?" 

Di no cuando... no hay una estrategia de salida clara.

Solo asuma responsabilidades adicionales cuando comprenda el alcance total de lo que implica. Desea evitar la falta de comunicación en el futuro y no desea que sea un arreglo abierto. Quizás su jefe le pide que participe en una nueva iniciativa. Obtén detalles. ¿Cuánto tiempo se le necesitará en el proyecto? ¿A qué reuniones se espera que asista? 

Si después de recibir claridad, determina que no es adecuado porque la oportunidad de decir que sí es demasiado grande, puede liderar con gratitud y decir: “Gracias por la oportunidad. Suena como un proyecto interesante, pero sería una falta de integridad para mí comprometerme sabiendo que no tendría el ancho de banda o los recursos disponibles para lograr el objetivo”. 

También podrías ofrecerte a ayudar de alguna manera más pequeña. ¿Podría asistir a las reuniones de lluvia de ideas o acceder a consultar sobre los borradores del plan de negocios? Lanzar dónde y cómo puede demostrar que es un hacedor y demuestra que es un jugador de equipo. 

Di no cuando... la pregunta no es razonable.

Tal vez el liderazgo senior haya solicitado un plan de negocios desde cero dentro de dos días hábiles. Sabes que eso no es posible, pero ¿qué haces? Pruebe con un no positivo, que le permite proteger su tiempo mientras continúa fomentando la relación. En respuesta a la solicitud del liderazgo superior, podría explicar lo que puede hacer en el tiempo asignado. Por ejemplo: “No es posible entregar el informe completo el viernes por la tarde. Lo que podría hacer es tener un primer borrador de la sección uno. ¿Como suena eso?" O bien, puede ofrecer ajustar la línea de tiempo, diciendo algo como: “Escuché que esto es importante. El viernes no es posible, pero puedo tener todo para ti el lunes por la tarde. 

Quizás ofrezca presentarle a la persona a un compañero de trabajo que pueda ayudar o un contratista que podría contratar. Esto puede sonar como: "Esta no es mi área de especialización, pero le enviaré un correo electrónico con el nombre de un colega con el que sugeriría trabajar". 

No puedes decir no a todo, pero decir no por las razones correctas puede ayudarte a sentirte más seguro y empoderado.

Melody Wilding, LMSW es ​​entrenadora ejecutiva y autora de Trust Yourself: Stop Overthinking and Channel Your Emotions for Success at Work. Obtenga una copia gratuita del Capítulo Uno aquí.

Doxa 1490

Para evitar que las personas procrastinen, no les des una fecha límite.

Sorprendentemente, a menudo les hace pensar que deben actuar con rapidez.

Por Amy Meeker

Gestión del tiempo

Harvard Business Review

#Doxa #procrastinar #límite #tiempo #comportamiento #empleados #productividad #personal #gestión

Maroš Servátka de la Escuela de Negocios Macquarie de Australia y tres investigadores principales (Stephen Knowles, Trudy Sullivan y Murat Genç, todos de la Universidad de Otago de Nueva Zelanda) invitaron a 3276 personas a realizar una breve encuesta en línea a cambio de una donación de $10 a una organización benéfica. A algunos participantes se les dio un plazo de una semana, a otros se les dio un plazo de un mes ya otros no se les dio ningún plazo. Los miembros del último grupo devolvieron más encuestas que los de los otros dos grupos, y también respondieron más rápidamente. La conclusión: para evitar que las personas procrastinen, no les des una fecha límite.

Profesor Servátka, defienda su investigación.

Servátka: Los plazos nos motivan a hacer cosas que de otro modo pospondríamos, pero la relación no siempre es clara. Por ejemplo, aunque teóricamente una fecha límite larga nos da más tiempo para terminar una tarea, a menudo significa que la posponemos una y otra vez hasta que finalmente nos olvidamos por completo. De hecho, solo el 5,5 % de las personas a las que se les dio un plazo de un mes devolvieron nuestra encuesta, en comparación con el 6,6 % de las que solo les dieron una semana. Pero las personas a las que no se les dio una fecha límite tuvieron la tasa de respuesta más alta de todas: 8.3%. Y eran más propensos que los demás a devolver la encuesta dentro de los tres días.

HBR: Puedo ver por qué las personas con un plazo ajustado responderían mejor que aquellas con el lujo de un mes. Pero, ¿por qué la falta de presión obtendría los mejores resultados?

Una fecha límite indica la importancia y la urgencia de una tarea, por lo que no es sorprendente que las personas a menudo interpreten una fecha límite larga como un permiso para retrasar. Puede suponer que la falta de una fecha límite se vería de la misma manera. Pero, de hecho, la gente tiende a interpretarlo de la manera opuesta, en el sentido de "¡Haz esto lo antes posible!" La urgencia y la presión están implícitas. Críticamente, no le dijimos a la gente que tenían una cantidad ilimitada de tiempo para enviar la encuesta; simplemente no mencionamos una fecha. En teoría, los dos son lo mismo, pero en la práctica obtienen resultados muy diferentes.

Seguramente hay personas para quienes eso no es cierto, personas que pensarían, si no pidieron esto para una fecha determinada, no les importa cuándo lo haga.

Algunas personas parecían interpretar la falta de una fecha límite de esa manera. Técnicamente, nuestro experimento aún se está ejecutando, dado que no establecimos una fecha de finalización para las personas sin fecha límite. Ocasionalmente verificamos si ha llegado alguna encuesta adicional. Y hemos recibido algunas respuestas muy tardías de los participantes en ese grupo. Una persona devolvió la encuesta el día 52. ¡Otra la devolvió el día 145! Estas son personas que son claramente procrastinadoras, y debido a que no se les dio una fecha límite, podrían seguir postergando y postergando. Tal vez encontraron nuestra carta de solicitud con retraso después de haberse olvidado de nuestra solicitud: enviamos cartas físicas en lugar de correos electrónicos específicamente para crear recordatorios naturales. Pero eso es una conjetura; no lo probamos.

Dicho todo esto, esas respuestas muy tardías representaron una pequeña minoría. Casi la mitad de las personas del grupo sin fecha límite que devolvieron la encuesta lo hicieron de inmediato; está claro que su tasa de respuesta superior no fue impulsada por un recuerdo tardío. En comparación, hubo muy pocas respuestas rápidas de las personas a las que se les dio un mes para enviar la encuesta, lo que respalda la idea de que el principal factor que afecta el tiempo de respuesta fue la sensación de urgencia, o la falta de ella.

¿Los rasgos personales afectaron la velocidad o la probabilidad de responder?

Debido a que seleccionamos a los participantes al azar del registro electoral de Nueva Zelanda, solo teníamos datos sobre la edad y el género. El control de esos no afectó los resultados, aunque respondieron un poco más mujeres que hombres, y más personas de 36 a 65 años.

Pensando en los rasgos personales de manera más amplia, la procrastinación proviene de lo que se conoce como el sesgo presente,en el que el aquí y ahora se siente desproporcionadamente más importante que el futuro. Por eso, los llamados costos de oportunidad de completar una tarea (el tiempo que nos tomará de nuestro día) parecen ser menores cuando están en el camino, por lo que muchas personas deciden posponer. Pero hay una gran variedad en cómo la gente responde al sesgo actual. Algunos reconocen la trampa potencial y compensan haciendo la tarea inmediatamente o poniendo recordatorios. Otros, a menudo ingenuamente, asumen que recordarán por sí mismos. Sería interesante explorar si la ausencia de una fecha límite es interpretada de manera diferente por esos dos tipos. Lo más probable es que el primer grupo lo perciba como una indicación de urgencia, pero entre los segundos podría conducir a una procrastinación aún mayor.

Las personas que completaron su encuesta fueron recompensadas con una donación a la caridad, no con algo para ellos mismos. ¿Por qué esa elección?

Si una tarea nos beneficia personalmente, podemos evaluar su importancia por nuestra cuenta; no dependemos de un plazo impuesto externamente para comunicar su urgencia. Cuando la ganancia principal va a otra persona, la teoría económica estándar sostiene que es menos probable que le demos prioridad, por lo que la procrastinación se convierte en un factor más importante.

¿Cómo deberían las personas usar sus hallazgos?

Yo esperaría que la táctica sin fecha límite tenga la tracción más fuerte cuando la tarea beneficia principalmente a otra persona y cuando la urgencia está claramente implícita. Eso podría incluir ofrecerse como voluntario para ayudar a las personas necesitadas: dar dinero a organizaciones que apoyan a los refugiados de Ucrania, por ejemplo, o donar sangre después de un desastre natural. Las organizaciones benéficas normalmente no establecen una fecha de finalización cuando solicitan donaciones, y nuestro experimento sugiere que esa es la estrategia óptima. Cuando es necesario limitar la duración de una campaña, como cuando un donante ofrece subvenciones equivalentes que vencen después de una fecha determinada, una fecha límite relativamente corta será mejor para la organización benéfica.

Los hallazgos también tienen implicaciones para cualquiera que realice encuestas; las tasas de respuesta deberían ser más altas y más rápidas sin una fecha límite establecida, como lo fueron para nosotros. Omitir una fecha límite también podría ser útil en un contexto personal, por ejemplo, cuando le pida a su cónyuge que complete un proyecto de bricolaje que es importante principalmente para usted. Y en un contexto organizacional, este enfoque podría obtener buenos resultados cuando solicita un favor a un colega, como pedir comentarios sobre una propuesta. Si no dice cuándo necesita que se le haga el favor, es más probable que su colega lo atienda de inmediato.

Como editor de una revista, constantemente le doy plazos a la gente. ¿Debería parar?

¡Sería muy arriesgado! Nuestros resultados de ninguna manera implican que nunca desee dar a las personas una fecha límite. Si no estableció plazos para algo tan complejo como preparar un artículo, es posible que las personas no puedan priorizar correctamente. Todo depende del contexto.

Una versión de este artículo apareció en la edición de septiembre-octubre de 2022 de Harvard Business Review.

Amy Meeker es editora sénior de Harvard Business Review.

Doxa 1241

Cómo los directores ejecutivos deberían administrar su tiempo en el lugar de trabajo híbrido

Sugerencia: El hecho de que pueda "aparecer" en las reuniones no significa que deba hacerlo.

Por Nitin Nohria 

Gestión del tiempo

Harvard Business Review

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Resumen. Después de 18 meses de liderar organizaciones de forma remota, los directores ejecutivos deben aprender a combinar las mejores partes de lo que han aprendido sobre el liderazgo virtual con las partes más efectivas de la gestión cara a cara. El autor, que estudia cómo los directores ejecutivos dedican su tiempo, sugiere que los líderes limiten las consecuencias negativas de las videoconferencias, reconsideren las suposiciones sobre las razones para viajar y protejan su tiempo a solas / personal incluso más que antes de la pandemia.

Los directores ejecutivos se encuentran entre los millones de profesionales que han visto interrumpidos sus ritmos de trabajo establecidos desde hace mucho tiempo durante esta pandemia global en curso. Durante este período, los líderes corporativos han aprendido a utilizar nuevas herramientas de comunicación, limitar los viajes y liderar de forma remota.

Ahora, mientras miran hacia la reapertura de oficinas, algunos directores ejecutivos ya están hablando públicamente sobre cómo planean trabajar después de la pandemia. Por ejemplo, Jamie Dimon de JPMorgan Chase es el más franco acerca de regresar a una rutina en la oficina a tiempo completo. David Calhoun de Boeing ha dicho que estará mucho menos dispuesto a viajar para reuniones internas con otros empleados de Boeing, lo que con frecuencia había hecho antes de la pandemia.

Los líderes deben tener cuidado con estos pronunciamientos categóricos. En su lugar, deberían reflexionar y experimentar cómo combinar inteligentemente las mejores partes de lo que han aprendido durante la pandemia con los mejores aspectos del estilo de gestión cara a cara que utilizaron antes de 2020. Lo que necesitan, en resumen, es un nuevo enfoque de la gestión del tiempo, adecuado para un mundo híbrido.

En 2018, mi colega Michael Porter y yo escribimos un artículo en Harvard Business Review titulado " Cómo los directores ejecutivos administran el tiempo ". Lo basamos en un estudio en curso, que comenzó en 2006, en el que pedimos a los directores ejecutivos que registraran sus horarios, minuto a minuto, 24 horas al día, durante tres meses.

Según los datos que habíamos recopilado de 27 CEO en ese momento, encontramos que el CEO promedio trabaja 62.5 horas por semana, duerme 6.9 horas por noche, hace ejercicio 45 minutos por día, asigna el 61% del tiempo para reuniones cara a cara y dedica solo el 3% del tiempo a interactuar con los clientes.

También ofrecimos algunas recomendaciones sobre cómo los directores ejecutivos pueden utilizar su tiempo de manera más eficaz, en función de nuestras conversaciones con los directores ejecutivos después de que compartimos sus datos. Entre nuestras sugerencias se encuentran que los directores ejecutivos pasen menos tiempo dirigiendo el negocio, reserven más "tiempo a solas" para la reflexión, bloqueen el tiempo no programado para interacciones espontáneas, reduzcan la duración promedio de las reuniones, pasen más tiempo a solas con directores y clientes y menos con los inversores y resistir la tentación constante del correo electrónico.

Esas recomendaciones tenían sentido en ese momento. Sin embargo, a medida que los líderes piensan en reorientar sus rutinas hacia un lugar de trabajo híbrido, permítanme ofrecer algunas recomendaciones nuevas basadas en conversaciones más recientes con directores ejecutivos y mis décadas de reflexión sobre este rol.

Al pensar en estos temas, tenga en cuenta que el trabajo del director ejecutivo es multifacético e involucra una miríada de funciones, para las cuales nunca hay suficiente tiempo. A pesar de la presión del tiempo, la eficiencia no debería ser la principal consideración. Por ejemplo, una dualidad fundamental de todo el trabajo de liderazgo implica el cumplimiento de tareas y la construcción de relaciones. Esto es especialmente cierto para los directores ejecutivos, que dependen casi por completo de otros para hacer su trabajo. Por lo tanto, los directores ejecutivos deben dedicar una cantidad significativa de su tiempo a construir relaciones de confianza de alta calidad. En un mundo de trabajo híbrido, los directores ejecutivos deberían recordar que, aunque pueden realizar tareas fácilmente de forma remota, la construcción de relaciones funciona mejor con al menos alguna interacción cara a cara.

Los directores ejecutivos siempre han sido trabajadores híbridos

Algunos directores ejecutivos han enfatizado la importancia de tener a todos en la oficina la mayor parte del tiempo; Estos beneficios incluyen una colaboración más fácil y más oportunidades para capacitar y orientar a los empleados jóvenes. Otros líderes, como Tim Cook de Apple, han propuesto tener a todos los empleados en la oficina solo en ciertos días de la semana. Pero la opinión de que los empleados deberían pasar la mayor parte de su tiempo en la oficina puede pasar por alto el hecho de que los directores ejecutivos anteriormente pasaban tanto tiempo trabajando fuera de la sede como dentro.

En nuestro estudio de 2018, encontramos que el CEO pasaba solo el 47% de las horas de trabajo en la oficina principal, y el resto en reuniones fuera del sitio, viajando por negocios o trabajando de forma remota. Y aunque los directores ejecutivos mantuvieron el 61% de sus reuniones cara a cara, se comunicaron electrónicamente, por videoconferencia, correo electrónico y teléfono, más de un tercio del tiempo.

En los últimos meses, he defendido que las empresas diseñen un sistema híbrido estratégico que primero considere con precisión cómo cada empleado contribuye a su estrategia y luego analice si la FMH o un entorno de oficina lo apoyarían mejor. (En mi opinión, tratar de llevar a todos los empleados a la oficina en un horario único para todos es una idea terrible). Por lo tanto, los directores ejecutivos guían a sus organizaciones a pensar en la proporción correcta de tiempo en la oficina y remoto para cada uno. equipo y función, vale la pena recordar cuánto de su propio tiempo estuvo anteriormente fuera de la oficina.

Al mismo tiempo, los directores ejecutivos deben reconocer que el tiempo que pasan en la oficina tiene un valor simbólico más allá de su valor funcional. Como escribimos en 2018: “La forma en que un CEO pasa tiempo cara a cara se ve como una señal de qué o quién es importante; la gente observa esto con más atención de lo que la mayoría de los directores ejecutivos reconocen ". Incluso en organizaciones donde muchas personas optan por permanecer en el modo FMH la mayor parte del tiempo después de Covid, es probable que los directores ejecutivos necesiten estar en la oficina más que sus colegas de otros niveles de la organización.

Limitar las consecuencias negativas de las videoconferencias

Hemos tenido la suerte de que nuestra infraestructura tecnológica se haya desarrollado lo suficiente como para hacer que las videoconferencias sean ampliamente accesibles antes de que llegara Covid. (¿Se imagina a millones de nosotros tratando de trabajar de forma remota en la era del acceso telefónico?) Como resultado, las videoconferencias son muy eficientes de muchas maneras: ahora participo habitualmente en videoconferencias de 30 minutos que solían tomar una hora cuando sostenido cara a cara. Al mismo tiempo, todos nos hemos dado cuenta de las muchas desventajas de depender demasiado de las videoconferencias. Entre ellos: la “ fatiga del zoom ” y la difuminación de los límites entre el trabajo y la vida a medida que desaparecía el viaje que marcaba el final de la jornada laboral.

Para los directores ejecutivos, la dependencia excesiva de las videoconferencias presenta tres riesgos únicos.

"Apareciendo" en reuniones no esenciales. En comparación con las reuniones en persona, las videoconferencias facilitan que los directores ejecutivos inicien sesión o "pasen por aquí". Aunque hacer que el director ejecutivo se presente en reuniones adicionales puede elevar la moral o demostrar compromiso, rápidamente puede convertirse en un problema. Los directores ejecutivos efectivos delegan gran parte del trabajo de gestión de las operaciones comerciales a los diputados, e incluso antes de la pandemia, observamos que demasiados directores ejecutivos dedican demasiado tiempo a las revisiones operativas. Los directores ejecutivos que encuentran eficientes las videoconferencias pueden agravar este problema al verse tentados a asistir a muchas de ellas. Este comportamiento podría continuar (o empeorar) en un entorno de trabajo híbrido.

Invitar en exceso a los subordinados a las reuniones de grupo. Las videoconferencias también facilitan la invitación o adición de personas adicionales. Aunque preguntar a más personas se siente más inclusivo, también puede ser un error. Los grupos más pequeños permiten la franqueza y la participación. Por eso, en nuestro estudio de 2018, los directores ejecutivos dedicaron el 63% de su tiempo de reunión a grupos de cinco personas o menos. Cuando las reuniones se vuelven demasiado grandes, las personas permanecen en silencio y realizan múltiples tareas. El compromiso cae.

Confiar demasiado en el video para uno a uno. En nuestro estudio de 2018, los directores ejecutivos pasaron el 42% de su tiempo de reunión en reuniones individuales, principalmente con informes directos, personas que conocen bien. La sabiduría convencional es que es más fácil realizar reuniones de video con personas que ya conoce que iniciar una relación o conocer a alguien nuevo en video.

Pero incluso si se siente cómodo al hacer un “check-in” con un subordinado a través de video, es vital realizar estas reuniones en persona periódicamente. Las relaciones de alta calidad implican alinear las expectativas mutuas (cada persona sabe lo que espera del otro), aumentar la comprensión mutua (cada uno conoce las fortalezas, debilidades y estilos de liderazgo del otro) y desarrollar la confianza mutua (cada uno tiene confianza en los motivos e intenciones del otro). ). Tal construcción de relaciones se beneficia del toma y daca y la copresencia total que las interacciones cara a cara permiten mejor que las interacciones electrónicas.

Repensar las suposiciones sobre las razones para viajar

A medida que más personas se han vacunado y los riesgos percibidos de los viajes aéreos han disminuido, ha habido un debate generalizado sobre si las personas alguna vez serán tan rápidas para subirse a un avión para una reunión de negocios o una conferencia de la industria como antes de 2020. Este artículo del New York Times resume muy bien los resultados de la encuesta y los puntos de vista sobre este tema.

Aunque estoy de acuerdo con aquellos que esperan que los viajes de negocios nunca más alcancen su pico anterior a Covid, me preocupan los directores ejecutivos que consideran que las reuniones internas son los viajes que deben evitarse. Las reuniones cara a cara son útiles para establecer relaciones debido al respeto que muestran los líderes al hacer todo lo posible para llegar al lugar de la otra parte. Por razones similares, durante mucho tiempo hemos aconsejado a los directores ejecutivos que visiten a los subordinados en sus oficinas en lugar de tener todas las reuniones en la ubicación de la persona de mayor rango.

El error más común que observamos entre los directores ejecutivos en nuestro estudio anterior fue invertir poco en el tiempo cara a cara con sus clientes; Me temo que ahora se arriesgarán a no invertir lo suficiente en el contacto cara a cara con sus propios empleados, en particular con los equipos lejos de la sede. Si lo hacen, corren el riesgo de centrarse demasiado en las tareas al tratar con personas dentro de la empresa y olvidar que tener una relación con sus empleados es igual de importante. Insto a los directores ejecutivos a que suban periódicamente a un avión para reunirse con equipos internos también.

Una técnica para ser intencional al respecto es establecer una proporción objetivo para video y reuniones en persona con diferentes grupos. Por ejemplo, los directores ejecutivos que desean visitar a clientes antiguos pueden aspirar a una combinación 80/20: 80% por video, 20% en persona. Al interactuar con empleados con los que se encuentran con poca frecuencia, como aquellos que trabajan fuera de la sede, quizás el 50/50 tenga más sentido. Después de 18 meses de reunirse principalmente por video, los tableros también pueden apuntar al 50/50. Independientemente de los números, el punto es elegir un objetivo intencionalmente, evaluar qué tan bien está funcionando y volver a calibrar si es necesario.

Trate el tiempo a solas y el tiempo personal de manera aún más protectora

Incluso antes de la pandemia, la mayoría de los directores ejecutivos tenían problemas para mantener los límites entre el tiempo de trabajo y el tiempo personal. Por ejemplo, en nuestro estudio, los directores ejecutivos trabajaron el 79% de los días de fin de semana (3,9 horas por día, en promedio) y el 70% de los días de vacaciones (2,4 horas por día, en promedio). Además, durante las horas de trabajo, los calendarios de los directores ejecutivos tienden a estar sobrecargados. En promedio, el 75% del tiempo del líder se asignó por adelantado, dejando un tiempo limitado para interacciones espontáneas o simplemente tiempo para pensar.

El reinicio posterior a la pandemia debería ser una oportunidad para que los líderes dediquen más tiempo a la reflexión, la lectura y el pensamiento, pero existe el riesgo de que muchos vayan en la otra dirección. Ahora que pueden participar en videoconferencias desde casa, los directores ejecutivos necesitarán aún más disciplina para evitar hacer esto con demasiada frecuencia, especialmente aquellos que dirigen empresas globales, que posiblemente podrían unirse a una reunión en el extranjero a cualquier hora del día o de la noche.

Asimismo, habrá ahorros inmediatos en los costos de desplazamiento para los directores ejecutivos cuyas empresas elijan limitar los días que los empleados van a la oficina. (En nuestro estudio, el CEO promedio pasaba aproximadamente siete horas por semana viajando). Dado que se trata de “tiempo para encontrar”, los líderes pueden decir que sí a más reuniones, desperdiciándolo rápidamente. En su lugar, deberían considerar reinvertir esto en tiempo adicional a solas.

También necesitarán disciplina cuando se trata de solicitudes externas. Nuestro artículo original aconsejaba a los líderes que evitaran dedicar demasiado tiempo a actividades no esenciales, como liderar grupos cívicos o asociaciones industriales. (Nuestra investigación encontró que estos pueden convertirse en atolladeros de gestión del tiempo). A medida que las reuniones de estos grupos se cambiaron al video, la determinación de algunos directores ejecutivos de limitar estas obligaciones puede haberse debilitado: es más fácil decir no a una invitación para hablar cuando se requiere viajar por el país. que cuando requiere una rápida aparición en video. Cuando los eventos en persona se conviertan nuevamente en la norma, los directores ejecutivos deberían volver a ser más discriminatorios sobre las invitaciones no esenciales que aceptan.

Una vez que los directores ejecutivos completan el registro de su tiempo para nuestro estudio, normalmente dedicamos un par de horas a informarles. En esa reunión, sobre la que reflexionó el CEO Tom Gentile de Sprint Aerosystems  en nuestro artículo de 2018, observamos cómo las elecciones de tiempo de un CEO individual se comparan con las del líder promedio y luego identificamos formas de tomar decisiones de administración del tiempo más inteligentes. Todos los líderes que participaron en nuestro estudio encontraron este ejercicio de reflexión esclarecedor, desde descubrir puntos ciegos en el uso del tiempo hasta descubrir un puñado de áreas en las que les gustaría hacer cambios.

A medida que los directores ejecutivos regresan a un nuevo lugar de trabajo híbrido a medida que la pandemia se calma, deben reflexionar sobre las mejores formas de incorporar los nuevos ritmos y herramientas que han aprendido durante la pandemia. Deben tener cuidado con el atractivo de volver a sus hábitos de trabajo previos a la pandemia o de apegarse demasiado a cosas que parecían funcionar bien durante la pandemia pero que pueden resultar ineficaces a largo plazo. Así como las organizaciones deben ser estratégicas en los patrones de trabajo híbridos que adoptan, los líderes deben ser estratégicos sobre cómo usan su tiempo en este nuevo lugar de trabajo.

Nitin Nohria es ex decano de la Escuela de Negocios de Harvard.

Doxa 1159

¿Qué combinación de tiempo de oficina y de la FMH es la adecuada para usted?

Cómo resolverlo por ti mismo - y convencer a tu jefe.

Por Robert C. Pozen y Alexandra Samuel

Gestión del tiempo

Harvard Business Review

Resumen. Muchos profesionales elegirán un enfoque híbrido para trabajar después de la pandemia, a veces trabajando desde casa, a veces desde la oficina. Pero cómo decidir dónde pasar cada día no siempre es tan obvio como parece. Los autores describen un proceso basado en datos para comprender dónde es más productivo en qué tipo de tareas, y cómo convencer a su jefe de que el plan resultante también es mejor para sus intereses.

Durante el año pasado, muchos de nosotros hemos descubierto cosas que nos encantan de trabajar desde casa, como la  flexibilidad, la capacidad de concentración y la falta de desplazamientos. Ahora que las oficinas están comenzando a reabrirse, es posible que empieces a recordar que también hay mucho que te encanta de la oficina: la interacción social, el placer de la colaboración y, por supuesto, esa taza de café interminable.

Muchas empresas tienen la intención de brindarnos lo mejor de ambos mundos al permitir que los empleados dividan su tiempo entre el hogar y el lugar de trabajo. Pero solo le brindará lo mejor de ambos mundos si descubre cómo combinar el tiempo en el hogar y la oficina de una manera que maximice su productividad y bienestar personal. Eso significa averiguar qué días pasar en casa, qué días pasar en la oficina y, lo que es igualmente crucial, cómo vender a su jefe en ese plan.

La clave es identificar qué partes de su trabajo se realizan mejor y dónde. Esto parece bastante simple: para las tareas que requieren colaboración, póngase a trabajar; para tareas que requieran concentración prolongada, quédese en casa. Y, es cierto, una revisión de la investigación sobre equipos virtuales informó varios estudios que muestran que el trabajo altamente interdependiente puede ser difícil de abordar cuando está separado de sus colegas. Pero uno de los estudios también encontró que la colaboración cercana a distancia en realidad fortaleció las relaciones y el compromiso entre colegas porque les exigió mejorar su comunicación y apoyo mutuo.

Y también hay otros factores en juego. Por ejemplo, tal vez haga su mejor trabajo de redacción en casa, pero necesita la colaboración de sus colegas para desarrollar un esquema inicial. O tal vez le resulte más fácil hacer una lluvia de ideas durante una llamada telefónica, ya que es más creativo mientras camina por la habitación. (También puede encontrar la colaboración remota más efectiva una vez que adopte algunos de los enfoques amigables a distancia que describimos en nuestro nuevo libro Remote, Inc.: Cómo prosperar en el trabajo... donde quiera que esté )

Independientemente de los factores que más le afecten, querrá evitar perder tiempo crítico al ir a la oficina un día en el que hubiera sido mejor quedarse en casa, o viceversa. Para crear un plan de trabajo híbrido que le permita aprovechar al máximo cada día, primero haga un seguimiento y analice su trabajo para averiguar qué factores afectan su productividad. Luego, haga coincidir sus hallazgos con sus próximas tareas y responsabilidades. Finalmente, resuma su plan para que su jefe obtenga su aceptación.

Seguimiento de las métricas que importan

Para realizar un seguimiento de su productividad en cada ubicación, primero debe determinar qué medir. Tendemos a pensar en la productividad en términos de horas trabajadas, pero una medida más eficaz son los resultados reales de su trabajo. Para métricas precisas, busque algunas medidas de salida (palabras escritas, correos electrónicos respondidos, tareas marcadas), así como datos sobre cómo se usa su tiempo (nos gustan los rastreadores de tiempo automáticos como Timing.app o ManicTime). Para métricas suaves, considere registrar tanto su estado de ánimo como su sentido de logro al final de cada día (use una escala del 1 al 5); también puede utilizar elementos como el correo electrónico o la mensajería grupal para realizar un seguimiento de los comentarios de otras personas. Ninguno de estos indicadores es perfecto, pero juntos presentan una imagen útil.

Configure una hoja de cálculo en la que pueda consolidar todas sus métricas en una sola vista. El enfoque más simple es enumerar las fechas en la primera columna de la izquierda y luego asignar una columna a cada métrica clave, como palabras escritas, estado de ánimo, logros y tareas completadas. (Puede usar nuestra plantilla Coda como punto de partida). También puede querer hacer un seguimiento de cuánto tiempo está perdiendo en distracciones (compras en línea, búsqueda de memes, juegos), cuánto tiempo dedica a reuniones y cómo mucho tiempo que pasa en aplicaciones que indican que está trabajando con diligencia (como su procesador de texto o aplicación de hoja de cálculo).

Luego, durante un período limitado, aproximadamente uno o dos meses, realice un seguimiento de su productividad diaria a lo largo de cada una de las métricas que haya definido. Puede comenzar este proceso incluso antes de regresar a la oficina: realice un seguimiento de sus métricas de productividad mientras trabaja de forma remota, y cuando regrese a su oficina tendrá una línea de base que facilitará la comparación rápida de su productividad en cada espacio. Durante su período de seguimiento, también marque la hoja de cálculo todos los días para anotar si está trabajando de forma remota o en la oficina (o si se compromete con un horario específico); de lo contrario, no tendrá forma de detectar los patrones que separan los días de oficina de los de casa.

Busque patrones

Una vez que sea el momento de hacer los números, simplemente mirar las columnas de su hoja de cálculo le dará una idea de dónde necesita profundizar en los números. Si su tiempo productivo o su estado de ánimo varían enormemente de un día a otro, por ejemplo, puede buscar algo que parezca correlacionarse con esas variaciones, tal vez la cantidad de tiempo que pasa en las reuniones o sus horas de sueño.

Para realizar un análisis más profundo, cree una tabla o gráfico que amplíe la relación entre las variaciones en su estado de ánimo o salida, y los factores que cree que pueden explicar esas variaciones. Tal vez consiga completar más tareas en días con menos reuniones... a menos que las reuniones tengan lugar en las dos horas posteriores al almuerzo, cuando, de todos modos, tiene dificultades para concentrarse en el trabajo. Quizás los días con más tiempo “perdido” sean también los días en los que genere la mayor cantidad de trabajo escrito porque todas esas pequeñas distracciones son la forma en que reinicia entre páginas, documentos o párrafos.

Busque especialmente las divergencias entre sus días de hogar y sus días de oficina. ¿Hay ciertos tipos de tareas que completa más rápidamente en casa o en la oficina? ¿Las reuniones tienen el mismo impacto en su estado de ánimo o productividad cuando son cara a cara, en lugar de tenerlas por video? ¿Sus tiempos de trabajo más productivos difieren dependiendo de cuándo está trabajando?

La respuesta puede depender tanto del flujo de la vida en el hogar como de las distracciones de la oficina.

Una vez que sepa qué tipo de tareas hace mejor en casa y en la oficina, estará en una mejor posición para juzgar cómo gastar cada día. Y también puede tener una idea del panorama general: revise sus responsabilidades actuales y determine qué parte de su carga de trabajo se maneja mejor en cada ubicación para tener una idea de cuánto tiempo querrá pasar en casa en comparación con la oficina. Este es un proceso que quizás deba revisar periódicamente: Quizás el gran proyecto de este trimestre implique la planificación de una conferencia, que es un proceso muy colaborativo que se beneficiará de más tiempo en la oficina. Pero el próximo trimestre está produciendo el informe anual de la compañía, que requerirá más tiempo en casa para que pueda escribir y revisar de manera enfocada.

Argumentos a favor de su plan híbrido

Saber dónde quiere pasar su tiempo está muy bien, pero no ayudará si su jefe no apoya su plan de trabajo híbrido. Afortunadamente, todos los datos que ha recopilado sobre su productividad le brindan un excelente lugar para comenzar a defender su caso. Resuma sus hallazgos en una nota concisa que muestre las principales responsabilidades en su plato divididas en las partes que se manejan mejor en la oficina y las partes que se manejan mejor en casa. Respalde sus conclusiones con datos que demuestren que escribe más palabras, responde a más correos electrónicos o crea presentaciones de manera más eficiente los días que está en casa.

Dependiendo de su gerente, también puede resultarle útil estimar la cantidad específica de tiempo que probablemente requiera cada parte de su trabajo.

Por ejemplo, si sus próximas responsabilidades incluyen liderar el trabajo en ese informe anual, su plan híbrido podría incluir lo siguiente:

Informe anual (68 hrs)

Tareas de oficina (24 hrs)

• Entrevistar a las partes interesadas (12 horas)
• Lluvia de ideas sobre mensajes de informe (1 hora)
• Informe de esquema (2 horas)
• Revisar/solucionar problemas de borradores de informes (6 horas)
• Diseñador breve y actualizado (3 hrs)

Tareas remotas (44 horas)

• Investigación de antecedentes para el contenido (14 horas)
• Contenido del borrador del informe (16 horas)
• Búsqueda de imágenes para el diseño de informes (4 horas)
• Revisar/editar el informe final (10 horas)

Según este desglose, aproximadamente un tercio de su tiempo en este proyecto debe dedicarse a la oficina, y dos tercios se pueden realizar mejor en casa. Si sus otras responsabilidades tienen un desglose similar, podría proponer pasar tres días a la semana trabajando de forma remota y dos días a la semana en la oficina, con esos días programados para facilitar sus entrevistas con las partes interesadas y las reuniones del proyecto.

Si su jefe aún se muestra escéptico sobre el valor del trabajo remoto, sugiera un período de prueba de aproximadamente un mes en el que seguirá la combinación propuesta de días en casa y días en la oficina. Al final del mes, sus excelentes resultados deberían convencer a su jefe. Eso es lo que le sucedió a Maggie Crowley Sheehan, quien fue la primera empleada de la empresa de software Unbounce que se volvió remota, mucho antes de la pandemia. Cuando su esposo consiguió un trabajo en las Bahamas, el supervisor de Sheehan acordó convertirla en un caso de prueba para el trabajo remoto. Sus resultados fueron tan sólidos que cuando el resto de la empresa se alejó durante Covid, uno de los colegas de Sheehan dijo: "Todos vamos a ser un 80% más productivos ahora, ¡solo mira lo que sucedió con Maggie!"

Al pensar en la combinación de trabajo en el hogar y la oficina que le permitirá ser el más productivo, evitará la frustración en ambos lugares y le demostrará a su jefe su capacidad para hacerse cargo de sus propias condiciones de trabajo y productividad en el nuevo híbrido. lugar de trabajo.

Robert C. Pozen, ex presidente de Fidelity Investments, es profesor titular de la Sloan School of Management del MIT en Cambridge, Massachusetts, y miembro principal no residente de Brookings Institution. Es coautor de  Remote, Inc.: Cómo prosperar en el trabajo... donde quiera que esté  (con Alexandra Samuel).

Alexandra Samuel es una oradora de tecnología y periodista de datos que crea informes y talleres basados ​​en datos para empresas de todo el mundo. Es coautora de  Remote, Inc.: Cómo prosperar en el trabajo… Donde quiera que estés  (con Robert C. Pozen) y autora de Trabaja de forma más inteligente con las redes sociales de HBR . Síguela en Twitter en  @awsamuel.

Doxa 1129

Sea más realista sobre el tiempo que tiene

Por Sabina Nawaz 

Gestión del tiempo

Harvard Business Review

Resumen. No es de extrañar que muchos de nosotros sobrecarguemos nuestra jornada laboral, asumiendo que podemos asumir muchas tareas en poco tiempo. Sin embargo, al final del día, nos sorprende descubrir que el trabajo sigue sin terminar. A pesar de la evidencia pasada, nuestros motores de predicción se estropean y estamos convencidos de que podremos lograr lo extraordinario en un día normal. A esto se le llama “pensamiento mágico” y puede hacer que decepciones a los demás, pierdas plazos, te sientas agotado y pierdas la inspiración. Pero puedes liberarte de este hábito. Primero, tenga en cuenta que su carga de trabajo probablemente no sea temporal. Revise los proyectos pasados ​​y lo que le tomó la mayor parte de su tiempo, para que pueda priorizar mejor en el futuro. En segundo lugar, deje de creer que la próxima vez será más fácil y planifique más tiempo para su trabajo, no menos. En tercer lugar, piense en el producto final y en lo que puede hacer razonablemente antes de aceptar un proyecto. Cuarto, ayude a otros a aprender a ser autónomos, en lugar de tomarse el tiempo para corregir sus errores usted mismo. Por último, no asuma que es indispensable. Deje de lado el monopolio del trabajo y, en su lugar, desarrolle la capacidad de los demás.

Somos maestros narradores. Nos contamos historias fantásticas para motivarnos a realizar grandes cantidades de trabajo en poco tiempo. Anotamos tarea tras tarea tras tarea, seguros de que podemos completarlas todas en un día laboral estándar. Y, sin embargo, al final del día, nos sorprende descubrir que el trabajo sigue sin terminar y tenemos que correr hacia la línea de meta. No nos estamos engañando deliberadamente sobre lo que podemos hacer con nuestro tiempo. Pero a pesar de la evidencia pasada, en el momento en que nuestros motores predictivos se estropean y estamos convencidos de que podremos lograr lo extraordinario en un día normal.

Bienvenido a la tierra del pensamiento mágico. Todos hemos viajado allí, persiguiendo la quimera del tiempo sin restricciones. Nos persuadimos a nosotros mismos de que no hay daño en planes demasiado ambiciosos porque nos ayudan a lograrlo. Y especialmente con el trabajo a distancia, estamos convencidos de la necesidad de mostrar a los demás nuestro valor mediante el exceso de trabajo. Sin embargo, cuando nos entregamos al pensamiento mágico, podemos decepcionar a otros que dependen de nosotros, no cumplen con los plazos, se sienten agotados y pierden la inspiración.

Desencadenarnos de las fantasías del tiempo es complejo. A nuestros jefes les gusta cuando nos presentamos con capas heroicas y nos recompensan generosamente cuando cumplimos. Pero eventualmente, antes de lo que imaginamos, todos los héroes se cansan.

Considere el caso de Francesca, investigadora de una importante empresa de biotecnología. Francesca es una destacada líder de pensamiento y una prolífica editora en su campo. También es una colaboradora valiosa para varios colegas y mentora de docenas de mujeres en sus primeros años de carrera, todo mientras se adhiere a un calendario implacable de conferencias y apoya a un sobrino que sufre de una enfermedad debilitante. Aunque Francesca se enorgullece de su trabajo, se da cuenta de que no tiene tiempo para algunas de sus responsabilidades de gestión de personal, ejercicio o planificación de su propia familia. Francesca anhela un horario más realista. Cuando comenzamos a trabajar juntas, gradualmente se dio cuenta de que estaba endeudada: comprometida en exceso, abrumada y con pocos recursos. No solo sufría su salud y sus relaciones personales, sino que sus colaboradores estaban decepcionados y molestos.llevando una cantidad desproporcionada de su trabajo conjunto.

Los patrones de compromiso excesivo de Francesca revelaron cinco elementos del pensamiento mágico sobre su tiempo, trampas en las que caen muchos de mis clientes. Ideamos antídotos para cada uno.

Mi gran carga de trabajo es solo temporal.

Francesca estuvo tentada a decir que sí a un puesto tentador, presidiendo una conferencia internacional a pesar de los cientos de horas de trabajo que implicaba. Ella razonó que su sobrecarga actual era temporal y nombró tres proyectos que estaban casi completos sin tener en cuenta el flujo interminable de nuevas solicitudes. Era poco probable que detuviera su carga de trabajo en la línea de montaje durante un año para presidir esta conferencia. Si usted, como Francesca, se entrega a esta fantasía común, revise objetivamente sus principales proyectos del año pasado. ¿Cuáles fueron planificados y cuáles fueron oportunistas? Esto pinta una imagen más realista de cómo se completará su calendario futuro y facilita priorizar los elementos más impactantes y renegociar el resto, ya sea diciendo que no, reduciendo las expectativas o solicitando ayuda.

La próxima vez será más fácil.

La experiencia es una maestra sabia, pero con nuestro ritmo de cambio, aparecen desafíos adicionales con cada nueva empresa. Francesca se tranquilizó creyendo que un nuevo proyecto iría más rápido que el anterior, pero al final, tuvo más noches. Con el tiempo, se enteró de que, a pesar de la experiencia y la planificación, ciertos tipos de proyectos demoraron aproximadamente un 20% más de lo estimado. Aprendió a crear un búfer y luego agregar aún más tiempo a la publicación.-buffer. Por ejemplo, si pensaba que escribir un resumen le llevaría dos días, agregó medio día a su estimación. En lugar de prometer la entrega el martes, estimó que el miércoles al mediodía estaría completa y se comprometió a entregar el jueves al final del día. El almacenamiento en búfer basado en evidencia lo ayuda a estimar de manera más realista y el adelantar las fechas de entrega se adapta a lo inesperado, reduce el estrés y permite tiempo para otras partes de su vida.

Recogeré recompensas inmediatas.

Nuestro deseo de complacer a los demás constituye un gran obstáculo para una visión realista del tiempo. La afirmación del jefe o la validación de los colegas son recompensas extrínsecas por ser una persona capaz de hacer algo en la que todos creen que pueden contar. El subidón de dopamina asociado nos lleva a levantar la mano cuando hay nuevas tareas en juego. En su lugar, considere primero cómo se sentirán los colegas en la línea de meta si envía un trabajo deficiente, obliga a retrasar a los miembros del equipo o tiene dificultades para entregar un trabajo oportuno y de calidad en los compromisos asumidos sin pensar y apresuradamente. Calcule lo que puede hacer razonablemente basándose en complacer a los demás al final de los proyectos, en lugar de incluso antes de que se lancen. La suma de las partes de su trabajo se sumará a un todo manejable y sus relaciones también permanecerán intactas.

Otros seguirán mis instrucciones.

Personas de toda la empresa (y a veces fuera de ella) buscaron la opinión experta de Francesca antes de emitir declaraciones, redactar resúmenes o emprender iniciativas. La mayoría de estas personas cometieron errores repetidos. Para ayudar, Francesca escribió un conjunto de mejores prácticas con viñetas para que otros las sigan antes de enviarle su trabajo. Sin embargo, la mayoría de sus colegas ignoraron sus pautas y continuaron colocando trabajos insatisfactorios en su bandeja de entrada, esperando que ella proporcionara comentarios extensos o incluso que reescribiera el documento, y muchas veces lo hizo. Francesca tuvo que volver a capacitarlos. En lugar de pasar horas revisando un documento, simplemente lo devuelve y solicita que sigan las pautas 5 y 7, por ejemplo, antes de volver con ella. Cuando invierte en proporcionar documentación para ayudar a otros a ser más autosuficientes,no les robe la oportunidad de autonomía saltando en los detalles.

Sin mí, este trabajo será de mala calidad.

Francesca rara vez cometía errores, y su trabajo fue ampliamente citado y muy elogiado. Sabía que la calidad sufría cuando no dedicaba grandes franjas de tiempo a un proyecto, convenciéndose de que solo ella podía hacer bien ciertas cosas. En cambio, Francesca aprendió a dedicar parte del tiempo intermedio a entrenar a sus colegas en lugar de hacer todo el trabajo ella misma. Les tomó algunas iteraciones más para lograr una prueba, pero los armó con habilidades para obtener mejores resultados la próxima vez. Somos cómplices de mantener el mito de que somos indispensables o más inteligentes que la mayoría. Queremos ser queridos y apreciados. Pero cuando aflojamos nuestro control sobre el monopolio de tener las respuestas, desarrollamos la capacidad de muchos en lugar de perpetuar la dependencia de unos pocos.

Cuando dependemos del pensamiento mágico para vencer la tiranía del reloj, disminuimos nuestra capacidad para hacer las cosas. Al enfrentar nuestras fantasías de manera realista, aumentamos nuestra capacidad para lograr un progreso extraordinario sin un esfuerzo sobrenatural.

Sabina Nawaz es coach de CEO global, oradora principal de liderazgo y escritora que trabaja en más de 26 países. Ella asesora a ejecutivos de nivel C en corporaciones Fortune 500, agencias gubernamentales, organizaciones sin fines de lucro y organizaciones académicas. Sabina ha hablado en cientos de seminarios, eventos y conferencias, incluido TEDx, y ha escrito para FastCompany.com, Inc.com y Forbes.com, además de HBR.org. Síguela en Twitter.