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Cómo los líderes pueden obtener la retroalimentación que necesitan para crecer

Seis consejos para solicitar franqueza radical.

Por Kim Scott, Liz Fosslien Y Mollie West Duffy

Retroalimentación

Harvard Business Review

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Resumen. Cuando las cosas son inciertas, puede ser reconfortante evitar comentarios difíciles. Pero crear estabilidad para su equipo y éxito para su organización depende de su capacidad para aprender qué debe cambiar. Enterrar la cabeza en la arena nunca es lo más seguro. Una cultura de empatía ruinosa o de falsa armonía no es el camino del éxito. En su lugar, invita a las críticas de tu equipo. Esto es incómodo en el mejor de los casos y puede ser un viaje emocional difícil, por lo que los autores presentan seis consejos sobre cómo solicitar Radical Candor con éxito a sus empleados.

Cuando la incertidumbre es alta, saber cuál es su posición y aprender acerca de sus errores mientras todavía hay tiempo para corregirlos es más importante que nunca. Para poder adaptarse a las condiciones cambiantes y garantizar que su equipo continúe sintiéndose respaldado y motivado, debe comprender lo que está haciendo bien y dónde se está quedando corto. Solicitar comentarios claros y procesables le permite tomar decisiones mejores y más informadas y pivotar cuando sea necesario.

Pedir retroalimentación también crea una cultura de confianza y transparencia. Con el aumento de las preocupaciones sobre una recesión económica, se les pide a los equipos que ya están abrumados que hagan más con menos. Cuando los empleados sienten que sus aportes son importantes, es más probable que permanezcan leales, comprometidos y productivos. También están mucho más dispuestos a sacar a la luz inquietudes y sugerencias valiosas.

Pero la incertidumbre también hace que sea mucho más difícil obtener comentarios honestos. Cuando las personas se sienten ansiosas o sienten que sus trabajos pueden estar en peligro, son más reticentes a hablar, especialmente a la gerencia. Agregue a eso el hecho de que cuando las personas ascienden de rango en una organización, tienden a recibir menos retroalimentación correctiva, a pesar de que un estudio de 2014 realizado por Zenger Folkman mostró que, por un margen de tres a uno, las personas creen que la retroalimentación correctiva hace más para mejorar su desempeño que la retroalimentación positiva.

En otras palabras, justo cuando más lo necesita, obtener un pulso preciso de su desempeño como líder se vuelve muy, muy difícil. Entonces, ¿cómo se obtiene retroalimentación cuando es menos probable que la gente la ofrezca? ¿Cómo puede solicitar consejos prácticos y útiles de sus informes? Ninguno de los dos quiere tener una conversación difícil, pero cuando eres el líder, es tu trabajo superar esa renuencia y ayudar a la otra persona a superarla también.

Saber cómo y cuándo pedir retroalimentación es una habilidad aprendida, al igual que controlar su reacción defensiva (normal) frente a una crítica útil. Con base en nuestros libros e investigaciones, unimos nuestras ideas para delinear los pasos específicos que los líderes deben seguir para solicitar comentarios. Lo primero que debes hacer es pedir críticas, especialmente si eres el jefe. Esto es incómodo en el mejor de los casos y puede ser un viaje emocional difícil, por lo que aquí hay seis consejos sobre cómo solicitar Radical Candor con éxito a sus empleados.

Viajes emocionales difíciles. En el lado izquierdo, una lista de las etapas del duelo en orden descendente: negación, ira, negociación, depresión y aceptación. En el lado derecho, las etapas de recepción de críticas en orden descendente: horror, luego vergüenza, que puede conducir a la negación, la ira, el desprecio por uno mismo, la desesperación y la negociación. Luego, aceptación, mejora y entusiasmo. 

Ilustración de Liz Fosslien.

1. Acepta sentir emociones “negativas” — a menudo.

Escuchar lo que necesita mejorar rara vez se siente bien. Pregúntese: ¿Cuántas veces a la semana las personas con las que trabaja le dicen cosas que lo ponen ansioso, molesto o incluso a la defensiva? ¿Con qué frecuencia te dicen cosas que te hacen sentir maravillosamente? Si todo son elogios para sentirse bien y no críticas difíciles de escuchar, ¡cuidado! No estás recibiendo la verdadera historia. Tienes que esforzarte más para que te critiquen.

Recuerde, cuando se trata de solicitar Radical Candor, las buenas noticias no son noticias, las no noticias son malas noticias y las malas noticias son buenas noticias. Como le dijo uno de los ex gerentes de Liz: “Alguien que se preocupa por ti te dice que tienes comida en la cara. Todos los demás se quedarán callados porque no quieren sentirse incómodos”. Aunque las críticas son difíciles de escuchar en el momento, necesitas que mejoren con el tiempo y, con el tiempo, también dolerán menos.

Una cosa realmente difícil. Una serie de tres ilustraciones. El primero es de una persona que intenta llevar una pelota grande, etiquetada, cómo se siente en este momento. El segundo es de una persona que lleva una pelota más pequeña, etiquetada, cómo se sentirá dentro de unos meses. La tercera es de una persona andando, sin balón, rotulada, cómo se sentirá dentro de unos años. 

Ilustraciones de Liz Fosslien.

2. Tenga una pregunta de referencia.

Puede ser incómodo preguntarle a la gente directamente sobre lo que está pasando. Y cuando las cosas son inciertas, puede parecerles arriesgado decir lo que realmente piensan. Le recomendamos que proponga una pregunta de referencia que establezca la seguridad psicológica. Hay tres elementos para una buena pregunta:

• La pregunta no se puede responder con un sí o un no, o un "Oh, no, todo está bien", que es exactamente la respuesta que obtendrá la mayoría de las veces si pregunta: "¿Tiene algún comentario para mí? ” Liz y Mollie aman, "¿Qué puedo hacer para apoyarte?" Al pedir "una cosa", es mucho más probable que obtenga una respuesta específica y procesable.
• Tu pregunta debe sonar como tú, algo que dirías naturalmente. La pregunta que a Kim le gusta usar es: "¿Qué podría hacer o dejar de hacer para que sea más fácil trabajar conmigo?" Sin embargo, si esas palabras no salen fácilmente de su lengua, busque palabras que sí lo hagan.
• Su pregunta debe adaptarse a la persona con la que está hablando. Jason Rosoff, quien cofundó Radical Candor con Kim, le dijo que odia su pregunta principal, por lo que necesita hacerle una más específica.

Considere hacer que su pregunta de referencia sea una parte recurrente de sus agendas 1:1. Si su equipo sabe lo que le preguntará con anticipación, tendrá más tiempo para preparar una respuesta útil.

3. Acepta la incomodidad de la otra persona.

No importa qué tan buena sea su pregunta de referencia, es probable que la otra persona se sienta incómoda. Y es probable que te sientas incómodo porque ellos son incómodos. Puede ser tentador dejar que la persona salga libre en este punto. Pero si hace eso, nunca obtendrá la retroalimentación que necesita para tener éxito.

La única forma de salir de este malestar es a través. Intenta hacer tu pregunta y luego permanecer en silencio. Cuenta hasta seis, lentamente, en tu cabeza. Muy pocas personas pueden soportar seis segundos completos de silencio. Te dirán algo.

4. Escuchar para comprender, no para responder.

Al escuchar comentarios, su motivación es importante. Deberías querer entender lo que la otra persona te está diciendo, en lugar de escuchar para poder dar una respuesta. Es la diferencia entre "Escucho lo que dices, gracias" (excelente) y "Escucho lo que dices, pero..." (no tan bueno).

La retroalimentación nos abre a ver nuestros comportamientos desde diferentes puntos de vista. Si nos concentramos en defendernos, perdemos la oportunidad de aprender y mejorar. Un consejo útil sobre escuchar para comprender: busca las críticas. A menudo, la gente ocultará las críticas. A veces obtendrás retroalimentación "oreo": dos pensamientos positivos en torno a uno negativo. (Esto a veces se llama, de forma menos apetecible, el sándwich de mierda.) Asegúrate de no perderte las críticas. Otras veces, la retroalimentación será más como una galleta de avena con pasas. ¡No te pierdas las pasas!

Tipos de retroalimentación. Se utilizan diferentes tipos de cookies para ilustrar los tipos de comentarios. Oreo: Dos pensamientos positivos alrededor de un pensamiento negativo. Macaron: Pensamientos positivos elegantemente redactados en torno a un pensamiento negativo muy pequeño. Blanco y negro: sensato, directo. Avena con pasas: Positiva, con pedacitos negativos salpicados. Galleta de azúcar: Demasiado dulce y, en última instancia, insatisfactoria. Finalmente, la masa: completamente sin filtrar. 

Ilustración de Liz Fosslien.

5. Cierra el ciclo: Haz que tu escucha sea tangible.

La mejor manera de asegurarse de que seguirá recibiendo comentarios es hacer un seguimiento y compartir las acciones que ha tomado en función de lo que escuchó.

Cuando recibe comentarios críticos, es útil describir de inmediato lo que hará con las sugerencias o inquietudes que se marcaron. Intente, "Esto es lo que haré en el futuro". Y recuerde: no es necesario que prometa realizar cambios masivos (es posible que no pueda cumplir esas promesas). Puedes decir algo como: “Mi próximo paso será hablar con otros líderes para ver qué es posible”.

Tomemos como ejemplo al CEO de Netflix, Reed Hastings, quien recibe una evaluación escrita anual de 360 ​​grados a la que cualquier empleado puede contribuir. Hastings cerró el ciclo de su 360 de 2019 escribiendo un memorando para todos los empleados de Netflix. He aquí un extracto de su libro Sin reglas, reglas : 

Encuentro que los mejores comentarios para mi crecimiento son, lamentablemente, los más dolorosos. Entonces, en el espíritu de 360, gracias por señalarme con valentía y honestidad: “En las reuniones, puedes saltarte los temas o apresurarte cuando te sientas impaciente o determines que un tema en particular en la agenda ya no vale la pena… En una nota similar, tenga cuidado de no dejar que su punto de vista lo abrume. Puede cambiar el debate señalando la alineación cuando no existe”. Tan cierto, tan triste y tan frustrante que todavía hago esto. Seguiré trabajando en ello.

Una vez que haya tomado medidas, asegúrese de compartir los cambios que ha realizado. Pregunte si corrigió en exceso o en defecto. Sugerencia útil: si el problema es algo con lo que ha luchado durante algún tiempo, generalmente es una buena idea tratar de corregirlo en exceso. Si recibe comentarios de que se mueve demasiado rápido, trabaje para reducir la velocidad hasta que alguien le diga que se está moviendo demasiado lento.

Y si no pudo hacer nada diferente, comunique por qué. Cuando un empleado le dijo a Kim que lo había interrumpido a él y a otros empleados en las reuniones, usó una banda elástica para su próxima reunión de personal, les contó a todos sobre los comentarios y pidió ayuda para cambiar este mal hábito profundamente arraigado que no podía cambiar de la noche a la mañana.. Le pidió a la gente que rompiera la banda elástica en su muñeca cuando notaron que la interrumpía. (Ella sabía que la gente de su equipo realmente haría eso, y con una risa, usted podría decidir adoptar un enfoque diferente). La banda elástica la ayudó a interrumpir menos. Pero lo que es más importante, hizo que su escucha fuera tangible y explicó que, aunque no podía cambiar las cosas de la noche a la mañana, estaba trabajando en ello.

Uno de los errores más grandes que vemos que toman los líderes es permanecer en silencio cuando, después de una cuidadosa consideración, se dan cuenta de que no pueden actuar de acuerdo con los comentarios. Cuando los empleados nunca reciben una respuesta después de dar su opinión, asumirán que sus sugerencias fueron ignoradas. Es mucho, mucho mejor volver a tu equipo y decir algo como: "Desafortunadamente, debido a las prioridades del equipo ejecutivo para el trimestre, no podremos hacer ____, pero lo tendré en cuenta, ” que no decir nada en absoluto.

6. Haga que dar retroalimentación, no desahogarse, sea un hábito del equipo.

La ventilación constante, cuando repite los mismos problemas sin tratar de comprenderlos o resolverlos, puede hacer que usted y su equipo se sientan peor. Esto se debe a que está arraigando la frustración en su cerebro al hablar de ello una y otra vez, sin centrarse realmente en lo que se puede aprender o cambiar.

Peor aún es cuando una persona no se siente segura al dar retroalimentación a otra persona y, en cambio, ventila sus frustraciones con un tercero neutral. Esto puede hacer que la persona frustrada se sienta mejor en el momento, pero no resuelve nada a largo plazo, ya que la otra persona no se da cuenta de sus comportamientos frustrantes. Cuando alguien viene y te habla de otra persona que no está en la habitación, puede parecer que estás siendo un oyente empático. Pero en realidad todo lo que estás haciendo es agitar la olla política. En su lugar, anímelos a ir a hablar directamente con la otra persona. Ofrezca sus servicios como mediador, pero recuérdeles que aún requiere que ambos hablen con usted al mismo tiempo. Hay excepciones obvias: si una persona está siendo intimidada o acosada, no le digas que lo resuelva directamente.

Haga que la retroalimentación sea un hábito del equipo para que las personas se sientan seguras al darla directamente en lugar de desahogarse con otra persona. El lugar para comenzar es solicitar retroalimentación. Si todo el mundo solicita comentarios, es más probable que se reciban con los oídos abiertos.

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Cuando las cosas están en el aire, puede ser reconfortante evitar comentarios difíciles. Pero crear estabilidad para su equipo y éxito para su organización depende de su capacidad para aprender qué debe cambiar. Enterrar la cabeza en la arena nunca es lo más seguro. ¡Una cultura de empatía ruinosa o de falsa armonía no es el camino al éxito! En su lugar, invite a la crítica.

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Kim Scott es autora de los bestsellers Radical Candor y Just Work del NYT y el WSJ y cofundadora de la empresa Radical Candor. Kim fue coach de CEO en Dropbox, Qualtrics, Twitter y otras empresas tecnológicas. Fue miembro del cuerpo docente de la Universidad de Apple y, antes de eso, dirigió equipos de AdSense, YouTube y DoubleClick en Google. Antes de eso, Kim dirigió una clínica pediátrica en Kosovo y abrió una fábrica de corte de diamantes en Moscú. Vive con su familia en Silicon Valley.

Liz Fosslien es coautora e ilustradora del éxito de ventas del WSJ Sin sentimientos duros: el poder secreto de abrazar las emociones en el trabajo y Grandes sentimientos: cómo estar bien cuando las cosas no están bien. Es directora de contenido y comunicaciones en Humu, donde ayuda a los líderes y sus equipos a dar pequeños pasos hacia una mejora profunda. Antes de unirse a Humu, Liz diseñó y dirigió talleres para ejecutivos de Google, Facebook y Nike sobre cómo crear culturas inclusivas. Su escritura y trabajo han sido presentados por TED, The Economist, Good Morning America, The New York Times y NPR.

@lizandmollie

Mollie West Duffy es coautora del éxito de ventas del WSJ Sin sentimientos duros: el poder secreto de abrazar las emociones en el trabajo y Grandes sentimientos: cómo estar bien cuando las cosas no están bien. Es directora de aprendizaje y desarrollo en Lattice, y anteriormente fue líder de diseño organizacional en la firma de innovación global IDEO, y asociada de investigación para el decano de la Escuela de Negocios de Harvard. Ha trabajado con empresas de todos los tamaños en desarrollo organizacional, desarrollo de liderazgo y cultura laboral. @lizandmollie