Doxa 1788

¿Tu Equipo Trabaja en exceso Pero Tiene un Bajo Rendimiento?

Cinco maneras de volver a la normalidad.

Por Eduardo Briceño

Aprendizaje Continuo

Harvard Business Review

#Doxa #aprendizaje #rendimiento #trabajo #continuo #mejora #tarea #eficaz #resultados #viajes #interés #satisfacción #equipo #virtual

Resumen. El trabajo duro se presenta de dos formas igual de importantes: esfuerzo por rendir y esfuerzo por mejorar. Pero con demasiada frecuencia, solo nos centramos en la primera parte y nos quedamos atrapados en largas listas de tareas pendientes. El autor llama a esto la «zona de actuación». Si cambiamos nuestra lente para incluir los esfuerzos por mejorar y entramos en lo que él denomina la «zona de aprendizaje», podemos hacer las cosas de manera que nos hagan más eficaces. Esto no solo se traduce en mejores resultados, sino que hace que nuestros viajes sean más interesantes, agradables y satisfactorios.

Nos enseñaron desde pequeños que trabajar duro es importante. Lo que no nos enseñan es que el trabajo duro se presenta de dos formas igual de importantes: esfuerzo por rendir y esfuerzo por mejorar.

Cuando tenemos una comprensión turbia de los dos tipos de esfuerzo, nuestras largas listas de tareas pendientes tienden a atraparnos en esfuerzos crónicos por cumplir, un esfuerzo incesante por ejecutar las tareas de la mejor manera que sabemos, intentando minimizar los errores. Yo lo llamo la «zona de rendimiento», en la que desarrollamos la visión de túnel, centrándonos únicamente en hacer las cosas. Esto puede hacer que nos sintamos productivos, pero lleva al estancamiento. Cuando nos centramos únicamente en la ejecución, respondemos a los desafíos pedaleando más, trabajando más horas, contratando a más personas y, a veces incluso tomar atajos. Nada de esto es suficiente para seguir el rápido ritmo de los cambios, por lo que todavía nos quedamos atrás.

Si cambiamos nuestro objetivo para incluir los esfuerzos por mejorar y entramos en lo que yo llamo la «zona de aprendizaje», podemos hacer las cosas de manera que seamos más eficaces. Esto no solo se traduce en mejores resultados, sino que hace que nuestros viajes sean más interesantes, agradables y satisfactorios.

Estas cinco estrategias pueden ayudar a los directivos a preparar a sus equipos para que pasen de la zona de rendimiento a incorporar la zona de aprendizaje, lo que les permitirá trabajar de forma eficaz y, al mismo tiempo, impulsar el cambio y el crecimiento.

1. Prepare el escenario para la zona de aprendizaje.

En el trabajo y la vida diaria, la mayoría de nosotros tendemos a quedarnos atrapados en la zona de rendimiento, obsesionados con hacer las cosas de la manera más perfecta posible. Esto podría funcionar bien cuando seamos novatos, pero una vez que nos volvemos competentes, este enfoque decidido lleva al estancamiento o algo peor.

Por ejemplo, un metaanálisis de la Escuela de Medicina de Harvard llegó a la conclusión de que, de media, cuantos más años los médicos generalistas ejercen la medicina, peores son los resultados de sus pacientes. Esto se debe a que muchos de ellos se centran únicamente en brindar cuidados: atender a los pacientes, diagnosticarlos y recetarlos lo mejor que saben. Pero los médicos que siguen dedicándose a un aprendizaje eficaz (buscan y amplían sus conocimientos y habilidades y examinan los errores) seguir mejorando.

La mayoría de nosotros no podemos darnos el lujo de dedicar bloques de tiempo importantes todos los días a aprender o practicar una habilidad específica. La mayor oportunidad para acelerar nuestro desarrollo es hacer las cosas de manera que también conduzcan a la mejora: participar en la zona de rendimiento y en la zona de aprendizaje al mismo tiempo, que yo llamo aprender mientras hago.

Esto significa ir más allá de lo que ya hemos dominado: fijar metas desafiantes que nos lleven al siguiente nivel y, al mismo tiempo, prestar atención a lo que podemos aprender y cambiar. Puede hacerlo mientras ejecuta. Por ejemplo, intente comprobar si una nueva tecnología o técnica de la que haya oído hablar podría permitir a su equipo resolver los problemas de los clientes mejor, más rápido y con menos esfuerzo.

Para que su equipo pase del rendimiento crónico al aprendizaje mientras hace, los directivos pueden:

• Revise su lenguaje guía, como sus valores fundamentales, sus comportamientos clave y las normas del equipo. ¿Sus mensajes refuerzan el cambio y la mejora continuos como objetivo principal y guían a las personas sobre cómo hacerlo?
• Aclare cuándo es apropiado permanecer en la zona de rendimiento y cuándo y cómo participar en la zona de aprendizaje. Por ejemplo, si tiene un plazo ajustado para un proyecto de alto riesgo, podría estar bien permanecer en la zona de rendimiento. Por el contrario, para garantizar una participación regular en la zona de aprendizaje, considere la posibilidad de configurar sistemas para realizar experimentos o programar conversaciones entre las divisiones para ayudar a las personas a entender mejor la organización y explorar formas de mejorar la colaboración.
• Aprenda por qué, cuándo y cómo solicitar comentarios de clientes, compañeros, supervisores, subordinados directos y más. Escuchar los comentarios arroja información sobre lo que el equipo está haciendo bien e ideas sobre qué considerar cambiar.
• Programe conversaciones periódicas sobre la forma en que su equipo trabaja en conjunto y comparta ideas sobre qué probar de manera diferente. Sin cambios, no puede haber ninguna mejora.

2. Incorpore las oportunidades de aprendizaje en las herramientas y los procesos diarios.

Desarrollar rutinas consistentes contribuye al alto rendimiento. Por eso utilizamos procedimientos estándar, plantillas, listas de control, reuniones semanales con agendas establecidas, reuniones diarias, procesos de planificación estratégica, paneles y revisiones trimestrales.

Pero estos sistemas no deberían centrarse únicamente en hacer las cosas. Puede diseñar procesos que animen a los miembros del equipo a entrar con regularidad en la zona de aprendizaje, incluso cuando usted no esté presente. Para establecer rutinas que garanticen la mejora continua:

• Diseñe las agendas de las reuniones para incluir secciones que pidan a los participantes compartir preguntas, dificultades, errores, ideas, puntos de vista o comentarios.
• Asegúrese de que las listas de verificación incluyan medidas para reflexionar sobre lo que salió bien, lo que no y lo que debe probar de manera diferente en el futuro.
• Enseñe a las personas que cuando un procedimiento o plantilla estándar provoca un error, deben preguntarse cómo se puede cambiar el proceso o la herramienta para evitar que se repita el error.
• Haga que sea práctica habitual que los proyectos incorporen la mitad de la acción y/o reseñas posteriores a la acción.
• Establezca sistemas, como las reuniones diarias, para recordar a las personas y a los equipos qué están trabajando para mejorar y cómo.

3. Modele ser un estudiante.

Al principio de mis discursos de apertura, suelo preguntar a los asistentes cómo quieren que los perciban sus colegas. Sus respuestas incluyen cualidades positivas, como ser confiables, colaborativos, responsables, empáticos, informados, competentes, responsables y solidarios. Rara vez oigo a alguien compartir que quiere que lo perciban como un alumno o un trabajo en progreso, una persona que sigue desarrollándose.

Si queremos crear una cultura de aprendizaje, debemos ser deliberados en cuanto a que nos perciban como estudiantes. Muchos líderes apuestan por la mejora continua: leemos libros, escuchamos podcasts, solicitamos ideas de mentores de confianza, experimentamos y reflexionamos. Pero solemos hacerlo en privado, lejos de nuestros compañeros de equipo.

Debemos hablar de la importancia del aprendizaje y demostrarlo a través de nuestras acciones. Esto lleva a otros a actuar como estudiantes y a hacerlo en colaboración, lo que genera un crecimiento aún más poderoso.

Considere lo siguiente:

• ¿Sabe su equipo qué habilidad se esfuerza por mejorar personalmente?
• ¿Solicita comentarios de diversas personas, al menos un par de veces a la semana?
• ¿Reconoce cuando no sabe algo o se presenta como alguien que seguro que tiene la respuesta correcta? Preguntar por las perspectivas de los demás apoya la idea de que cualquiera siempre puede ampliar su comprensión.
• Cuando se enfrenta a un desafío, se enfrenta a una lucha o comete un error, ¿lo comparte con los demás, expresa sus reflexiones y pide ideas?

Puede temer que estos comportamientos puedan empujar a otros a perder la confianza en usted o en su organización. Sin embargo, son estos comportamientos exactos los que permiten el éxito, especialmente en un mundo complejo y que cambia rápidamente. Si los modela, su equipo tendrá más confianza en el aprendizaje y estará mejor preparado para prosperar.

4. Refuerce periódicamente los mensajes sobre el aprendizaje.

Si bien los líderes pueden preparar el escenario describiendo la cultura deseada, cambiar los modelos mentales y el comportamiento lleva tiempo y requiere un refuerzo periódico. La gente necesita recordatorios periódicos, especialmente al principio de sus esfuerzos.

Haga que sea una práctica continua recordar a sus equipos qué son los comentarios, información que los mejores jugadores utilizan para mejorar aún más. Anime a sus colegas a reflexionar y hablar sobre los errores para extraer sus valiosas lecciones. Elogie estas conductas de aprendizaje esenciales.

Recuerde también a sus equipos con frecuencia sus valores y normas fundamentales. Cuando observe los comportamientos deseados, señálelos y celébrelos. Cuando la gente se quede corta, especialmente usted, señale eso y discuta qué provocó el déficit y qué se puede cambiar.

Aclare periódicamente cuándo y cómo estar en cada zona. Si se está preparando para una reunión importante con un cliente, ¿debería su equipo verla únicamente como una zona de actuación o hay algo que el grupo quiera probar de forma diferente durante la reunión? De cualquier manera está bien, pero explique sus suposiciones implícitas. Quiere ser claro y alineado y aprovechar las oportunidades para reforzar las nuevas formas de pensar.

5. Programe conversaciones periódicas sobre qué probar de manera diferente y cómo mejorar en mejorar.

Revise periódicamente sus rutinas y sistemas de aprendizaje y rendimiento y analice qué ajustar. Si su equipo trabaja de la misma manera hoy que el mes pasado o el año pasado, probablemente no haya mejorado. De hecho, probablemente se haya vuelto menos efectivo, ya que el mundo ha cambiado y su equipo no.

Quizás dedica demasiado tiempo a las reuniones a comunicar cosas que podrían comunicarse de manera más eficiente de forma asincrónica. Quizás los correos electrónicos son demasiado cortos y generan confusión y trabajo innecesario, o quizás son demasiado largos y demasiado detallados. Las reuniones periódicas en las que los equipos rotan para compartir lo que hacen y cómo trabajan para cambiar pueden fomentar el pensamiento sistémico y la colaboración interfuncional.

Estas conversaciones conducen a aumentar el rendimiento, pero también refuerzan una cultura de aprendizaje que hace que cada uno aborde su trabajo diario de manera diferente.

Superar la paradoja del rendimiento

Nuestra falta de conocimiento de las dos formas de esfuerzo, junto con nuestra sesgo humano de sobrevalorar el presente e infravalorar el futuro y la presencia de sistemas que no se han diseñado para el aprendizaje conducen a una persistente falta de inversión en nuestro propio desarrollo.

A veces pensamos que participar en el aprendizaje restará valor al rendimiento, pero eso es una falta de visión. Las investigaciones en muchos dominios muestran lo contrario: los que tienen mejor desempeño son aquellos que participar regularmente en la zona de aprendizaje. No necesita llevar más tiempo. Se trata de cómo nos dedicamos a nuestro trabajo y vida diarios mientras hacemos las cosas.

Cuando exploramos las ideas de los demás, saltamos más allá de lo conocido, probamos nuevas formas de trabajar, hacemos preguntas, experimentamos, examinamos los errores y solicitamos comentarios, descubrimos formas de trabajar de manera más inteligente y lograr un mayor impacto.

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Eduardo Briceño, autor de La paradoja de la performance [Ballantine; 5 de septiembre de 2023], es un orador principal y facilitador global que guía a muchas de las empresas líderes del mundo en el desarrollo de culturas de aprendizaje y alto desempeño.

 

Doxa 1712

Cómo los gerentes pueden hacer tiempo para su propio desarrollo
Estrategias para ayudarlo a equilibrar las demandas diarias del trabajo con sus objetivos a largo plazo.

Por Helen Tupper y Sarah Ellis

Aprendizaje Continuo

Harvard Business Review

#Doxa #gerente #tiempo #desarrollo #estrategia #trabajo #objetivo #Aprendizaje #equipo #errores #crecimiento

Resumen. Los gerentes de hoy deben equilibrar su trabajo diario con múltiples "y", como cumplir con los objetivos trimestrales y pensar estratégicamente. Dadas estas numerosas demandas, los gerentes tienden a restar prioridad a su propio desarrollo profesional. No tiene que ser así. Cuantos más gerentes tomen el control de su desarrollo, más capaces estarán de evitar los errores comunes de carrera que se interpondrán en el camino de su crecimiento. Y cuanto más vean los miembros de su equipo el impacto positivo de invertir en el desarrollo de su carrera, más probable es que hagan lo mismo.

Ser un gerente exitoso hoy en día es una tarea difícil que requiere lidiar con múltiples "y": apoyar a los miembros del equipo e influir en las partes interesadas de alto nivel; progresar en el trabajo diario y solucionar problemas inesperados; cumplir con los objetivos trimestrales y pensar estratégicamente. En medio de la “sobrecarga”, no sorprende que los gerentes tiendan a ser las personas menos propensas en una organización a priorizar su propio desarrollo profesional.

A través de nuestro trabajo global sobre carreras "onduladas" y no lineales, apoyamos a miles de gerentes cada año que comparten una sensación de frustración de que su desarrollo profesional se está estancando, pero luchan por encontrar el tiempo para invertir en su propio aprendizaje. Hemos observado tres errores comunes en el desarrollo profesional que cometen los gerentes y descubrimos algunas soluciones comprobadas para ayudarlos a equilibrar las demandas del día a día con la inversión en su propio desarrollo.

1. La brecha de desarrollo entre decir y hacer

Nuestros clientes a menudo nos dicen que encuentran que entrenar y apoyar el desarrollo profesional de los miembros de su equipo es una parte motivadora y placentera de su función gerencial y, sin embargo, subestiman la importancia de modelar este comportamiento ellos mismos.

Cuando los equipos no ven a su gerente invirtiendo en su propio desarrollo, se crea una brecha de desarrollo de "decir y hacer", que tiene un efecto dominó negativo tanto para los gerentes como para sus equipos: los miembros del equipo pierden la confianza de que dedicar tiempo a su desarrollo profesional es hacer lo correcto e incluso puede cuestionar si su gerente realmente valora el aprendizaje continuo. Al mismo tiempo, los gerentes pierden momentos importantes para desarrollar habilidades y capacidades para mejorar su desempeño y respaldar sus ambiciones para el futuro.

Qué hacer diferente: Compartir metas de aprendizaje

Una forma simple y efectiva para que los gerentes eviten la brecha de desarrollo de decir-hacer es compartir sus objetivos de aprendizaje abiertamente con sus equipos. Compartir las prioridades de desarrollo tiene múltiples beneficios. Primero, incita a los gerentes a identificar en qué desarrollo quieren enfocarse, y compartir sus objetivos aumenta la responsabilidad. En segundo lugar, involucrar a los miembros del equipo significa que los gerentes se rodean de más personas para apoyar su desarrollo y elimina la idea de que aprender de los demás está relacionado con los niveles y la jerarquía. Finalmente, cuando los miembros del equipo ven a sus gerentes establecer y apegarse a los objetivos de desarrollo, los impulsa a hacer lo mismo.

Por ejemplo, un gerente que comparte un objetivo de aprendizaje para aumentar su perfil interno podría beneficiarse si un miembro del equipo detecta una oportunidad para que hable en un evento. Un gerente que busque desarrollar su capacidad de usar datos para impulsar decisiones podría recibir el respaldo de los comentarios de los miembros de su equipo sobre lo que hacen bien actualmente y lo que podría mejorar.

Cuando se aborda de esta manera, el desarrollo no necesita ser otra cosa que se agrega a la lista de tareas pendientes de un gerente; se convierte en parte de su trabajo diario y es acelerado por las personas que trabajan para ellos.

2. La barrera de burbujas

Con tantas demandas en sus días de trabajo, es comprensible que los gerentes rara vez dediquen tiempo al desarrollo fuera de su organización. El desafío de encontrar el tiempo y la oportunidad de aprender en diferentes lugares y con gente nueva a menudo se siente insuperable y cae en la categoría de "debería hacer" en lugar de "lo haré".

Confiar en el desarrollo solo interno da como resultado que los gerentes desarrollen una visión estrecha del mundo y limita su aprendizaje. Y operar en la burbuja del conocimiento y las redes internas significa que los gerentes están reforzando quién y qué ya saben en lugar de cultivar su curiosidad. Los gerentes deben aprender más allá de la burbuja interna para que no se convierta en una barrera para su crecimiento.

Qué hacer diferente: sesiones de intercambio de conocimientos

Una forma eficiente de incorporar lo externo es acercarse a los compañeros de una organización que no sea competidora para organizar conjuntamente una sesión de desarrollo de equipos, en la que ambos equipos compartan sus conocimientos entre sí. Por ejemplo, un equipo con experiencia ágil podría intercambiar conocimientos con un equipo que tiene fuertes capacidades de comunicación. O un equipo establecido en una organización grande podría pasar tiempo con un equipo de una startup más pequeña, intercambiando ideas sobre innovación en diferentes contextos operativos.

Estas sesiones de intercambio de conocimientos permiten que todos pasen tiempo en un mundo laboral diferente, creen nuevas conexiones y aprendan juntos (lo que también ayuda a superar la brecha de decir-hacer). El formato de una sesión de intercambio puede variar desde una hora virtual durante el almuerzo hasta un día completo en una habitación. Realizar intercambios de conocimientos brinda a los gerentes, y a sus equipos, oportunidades periódicas para aprender de personas fuera de la organización de una manera que es parte de su ritmo de trabajo actual, en lugar de algo adicional para exprimir.

3. La trampa del tiempo

A menudo escuchamos a los gerentes decir: “No tengo tiempo para invertir en mi desarrollo. Me pondré a ello cuando todo se calme, o cuando este proyecto haya terminado, o cuando haya reclutado a esta persona, etc.”. Esta forma de pensar significa que muchos gerentes quedan atrapados en una trampa de tiempo, lo que retrasará su carrera a largo plazo.

Estas trampas de tiempo no son el resultado de que los gerentes pongan excusas: reflejan la realidad de los desafíos que enfrentan. El error es la esperanza de que algún día mágicamente tengamos más tiempo y menos cosas que hacer. Si los gerentes buscan el momento perfecto para concentrarse en su desarrollo, es probable que se queden esperando y estancados en su carrera.

Qué hacer de manera diferente: momentos de microaprendizaje del gerente

Mucha gente todavía asocia el desarrollo con métodos formales de aprendizaje como tomar un curso. Pero lo que los gerentes necesitan son formas pequeñas y fáciles de hacer que el desarrollo forme parte de su día a día. Practicar momentos de microaprendizaje es una forma memorable y sencilla para que los gerentes inicien el hábito de la mejora continua. Los momentos efectivos de microaprendizaje generalmente toman menos de 10 minutos y son pequeños pero significativos en su impacto, ya que los gerentes se benefician de un efecto compuesto de aprendizaje continuo a lo largo del tiempo. Aquí están algunos ejemplos:

Comentarios rápidos: Pida a los miembros de su equipo que respondan la misma pregunta de comentarios rápidos: ¿ Qué tres palabras usaría para describirme en mi mejor momento? Esta simple pregunta les da a los gerentes una idea instantánea de si su intención coincide con su impacto.

Revisión semanal de un minuto: Termine su semana dedicando un minuto a anotar las respuestas a estas dos preguntas de autoconciencia: ¿ Qué me ha dado más energía esta semana? ¿Qué podría haber sido mejor esta semana?

Acelerador de fuerza: elige una habilidad que quieras fortalecer e identifica una acción relacionada con la regularidad (¿cómo podrías usar más esa fuerza?), el rango (¿dónde más podrías usar esa fuerza que no usas hoy?) o el alcance ( ¿Con quién podrías compartir esa fuerza?).

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Cuantos más gerentes tomen el control de su desarrollo, más capaces estarán de evitar los errores de carrera que se interpondrán en el camino de su crecimiento. Y cuanto más vean los miembros de su equipo el impacto positivo de invertir en el desarrollo de su carrera, más probable es que hagan lo mismo. Ayudar a los gerentes ayuda a todos a tener éxito en sus carreras sinuosas.

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Helen Tupper es cofundadora y directora ejecutiva de Amazing If, una empresa con la ambición de mejorar las carreras para todos. Junto con su socia comercial Sarah Ellis, es autora del bestseller número uno de The Sunday Times The Squiggly Career, You Coach You y presentadora del podcast Squiggly Careers. Su charla TEDx, "La mejor trayectoria profesional no siempre es una línea recta", tiene más de un millón de visitas. Antes de Amazing If, ocupó cargos de liderazgo en Microsoft, Virgin y BP y recibió la Beca de MBA para Mujeres en Liderazgo de FT & 30% Club.

Sarah Ellis es cofundadora y directora ejecutiva de Amazing If, una empresa con la ambición de mejorar las carreras para todos. Junto con su socia comercial Helen Tupper, es autora del bestseller número uno de The Sunday Times The Squiggly Career, You Coach You y  presentadora del podcast Squiggly Careers. Su charla TEDx, " La mejor trayectoria profesional no siempre es una línea recta ", tiene más de un millón de visitas. Antes de Amazing If, la carrera de Sarah incluyó roles de liderazgo en Barclays y Sainsbury's antes de convertirse en directora general de la agencia creativa Gravity Road.

 

Doxa 1618

Cómo ayudar a su equipo a aprender en el flujo de trabajo

Por Helen Tupper y Sarah Ellis

Aprendizaje continuo

Harvard Business Review

#Doxa #equipo #aprender #flujo #trabajo #laboral #desempeño #rutinas #rituales #trabajo #gerente

Resumen. El aprendizaje en el flujo de trabajo, cuando el aprendizaje ocurre en el momento y como parte de la jornada laboral normal, es esencial para todos. Cuando los equipos no encuentran formas de aprender mientras trabajan, limitan su desempeño. Pero cuando encuentran su flujo de aprendizaje, se integra tanto en las rutinas y rituales diarios que ya no se etiqueta como "aprendizaje" y, en cambio, se convierte en una parte integral de cómo ocurre el trabajo. Esto es lo que los gerentes deben saber sobre el aprendizaje en el flujo de trabajo y cómo implementarlo en sus equipos.

Cuando preguntamos a los equipos de diferentes empresas y geografías con qué frecuencia están aprendiendo en el trabajo, generalmente responden con "ocasionalmente" y "con poca frecuencia". Y cuando preguntamos cómo es ese aprendizaje, la respuesta suele ser “cuando tomé un curso”. 

Para muchas personas, el aprendizaje todavía se ve como algo formal, estructurado y programado, propiedad de las organizaciones y entregado por expertos. Pero en un contexto laboral caracterizado por la complejidad y la incertidumbre, es una estrategia peligrosa limitar el aprendizaje a algo que está separado de nuestros trabajos diarios.

La falta de incorporar el aprendizaje en el día a día crea desafíos en todos los niveles de una organización. El aprendizaje en el flujo de trabajo, cuando el aprendizaje ocurre en el momento y como parte de la jornada laboral normal, es esencial para todos. Para las personas, si el aprendizaje es siempre una actividad extracurricular, reduce la empleabilidad y la resiliencia profesional. Cuando los equipos no encuentran formas de aprender mientras trabajan, limitan su desempeño. Y para las organizaciones, la ausencia de flujo de aprendizaje reduce su capacidad de responder al cambio y competir en el mercado.

Cuando las personas, los equipos y las organizaciones encuentran su flujo de aprendizaje, se integra tanto en las rutinas y los rituales diarios que ya no se etiqueta como "aprendizaje" y, en cambio, se convierte en una parte integral de cómo se lleva a cabo el trabajo. Esto es lo que los gerentes deben saber sobre el aprendizaje en el flujo de trabajo y cómo implementarlo en sus equipos.

3 principios del aprendizaje en flujo

Hay tres principios a tener en cuenta al crear una cultura de aprendizaje en flujo:

El aprendizaje es integrado.

Mientras que solíamos ir a trabajar para aprender a hacer un trabajo, aprender ahora es el trabajo. No es algo que deba programarse una hora cada semana o un día cada mes. La prioridad es aumentar el aprendizaje que las personas obtienen de las reuniones, proyectos y tareas que ya forman parte de sus trabajos.

El aprendizaje es activo.

Esperar o tener la esperanza de que el aprendizaje llegue a nosotros es lo opuesto al aprendizaje en flujo. En cambio, una mentalidad proactiva y un conjunto de habilidades son imprescindibles para que se produzca el aprendizaje en flujo. Para que el aprendizaje en flujo se convierta en una realidad, se requieren acciones continuas y consistentes por parte de individuos y equipos.

El aprendizaje es rutina.

Cuando el aprendizaje en flujo es efectivo, se integra en los ritmos, rutinas y rituales de la forma en que trabaja la gente. El aprendizaje no es propiedad de una sola persona, es una responsabilidad colectiva y parte de la cultura de un equipo. Se muestra en el lenguaje que se usa y en la forma en que las personas trabajan juntas.

Cómo ayudar a su equipo a aprender en Flow

Aquí hay tres prácticas para ayudar a su equipo a comenzar a aprender en el flujo de trabajo:

Momentos de error

Todos cometemos errores. Que la gente aprenda de esos errores es lo que marca la diferencia en el desempeño individual y colectivo. Cuando ocurren errores, es fácil perder la oportunidad de aprender, ya que tendemos a concentrarnos en encontrar soluciones rápidamente, mientras que al mismo tiempo nos castigamos por hacer algo mal en primer lugar.

Los momentos de error son una forma sencilla de aprender en flujo cuando las cosas no salen según lo planeado. Este enfoque normaliza los errores, por lo que los empleados les temen menos y aprenden más de ellos. La idea es compartir rápidamente con otra persona cuando se comete un error. La pregunta en la que hay que centrarse no es "¿Qué error cometiste?" sino "¿Qué aprendiste de ese error?"

En nuestra organización, Amazing If, donde todos se encuentran en diferentes lugares, hemos convertido en una norma del equipo compartir nuestros momentos de error en un canal de Teams el mismo día que suceden. El modelado de roles es crítico. Como gerente, puede optar por iniciar una reunión mensual del equipo compartiendo una idea que aprendió de un error que cometió. Normalizar los momentos de error también puede ser tan simple como sugerir una frase que las personas se sientan cómodas diciéndose, como: “Tuve un momento de error. ¿Tienes cinco minutos para charlar?

Detección de fortalezas

La retroalimentación es una forma poderosa en que las personas pueden aprender en el trabajo, pero con demasiada frecuencia, la formalidad, el tiempo y el proceso se convierten en obstáculos. Cuando encontramos formas de aportar comentarios a las reuniones y conversaciones que ya forman parte de nuestra semana laboral, aumentamos la oportunidad de aprender en flujo.

Considere una reunión o un proyecto que esté liderando actualmente. Un pequeño cambio en el formato puede hacer que los comentarios sean parte de la agenda en lugar de un "complemento". Por ejemplo, reducir la cantidad de elementos de la agenda para crear tiempo para que las personas compartan en el momento "lo que funcionó bien" y lo que sería "aún mejor si" los comentarios sobre las presentaciones son una forma rápida de que las personas aprendan. O cambiar la agenda de una reunión existente una vez al mes para enfocarse en "desafiar y construir" crea una oportunidad para que todos practiquen cómo plantear inquietudes, discutir riesgos y ofrecer ideas para mejorar de una manera segura.

Como gerente, otro cambio simple que puede hacer es iniciar conversaciones uno a uno compartiendo algunos comentarios basados ​​en fortalezas. Los mejores gerentes señalan de manera proactiva a sus equipos lo que están haciendo bien, lo que aumenta la confianza e impulsa a las personas a expandir su potencial. Esto podría sonar como: "Te veo en tu mejor momento cuando...", "Una de las formas en que veo que tienes un impacto positivo es..." o "Esta semana realmente aprecié cómo..."

Pitch, prototipo, piloto

Experimentar es una oportunidad natural para fomentar el aprendizaje en el flujo de trabajo. Lo que a menudo se interpone en el camino de los experimentos es cómo aplicar el concepto de manera práctica y útil como gerente de un equipo. Los gerentes deben estar atentos a oportunidades fáciles para alentar a todos a experimentar como parte de sus funciones. Descubrimos que usar un marco de trabajo de “lanzamiento, prototipo, piloto” es una buena manera de comenzar.

La presentación crea el espacio para compartir nuevas ideas, la creación de prototipos se centra en cómo las ideas podrían funcionar en la práctica y la prueba piloto prueba una idea en un entorno "en vivo". El rol del gerente es proporcionar indicaciones y oportunidades para que los miembros del equipo usen este marco como parte de sus roles existentes, reforzando su relevancia para todos. Los gerentes pueden comenzar este proceso pidiendo a todos que consideren tres preguntas:

1. Pitch: ¿ Cuál es una idea de mejora que lo ayudaría a lograr sus objetivos para este trimestre?
2. Prototipo: para hacer realidad esa idea, ¿qué necesitaría comenzar, detenerse o cambiar?
3. Piloto: ¿Cómo podría probar esa idea rápidamente?

Una vez que los equipos se familiarizan con el marco, a menudo comienzan a aplicarlo de manera proactiva en diferentes partes de su función. Por ejemplo, un miembro del equipo podría comenzar diciéndole a su gerente: "¿Puedo usar nuestra puesta al día para presentar una idea que tengo?" y los equipos comenzarán a detectar oportunidades para crear prototipos juntos.

...

El aprendizaje en el trabajo es fundamental para nuestros roles y nuestra resiliencia. Si el aprendizaje es siempre un complemento, el riesgo es que nunca se haga. Aprender en el flujo de nuestro trabajo significa que se convierte en parte de nuestras conversaciones y nuestra cultura, y pequeños cambios en la forma en que abordamos lo que ya estamos haciendo pueden marcar una gran diferencia en nuestro desarrollo.

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Helen Tupper es cofundadora y directora ejecutiva de Amazing If, una empresa con la ambición de mejorar las carreras para todos. Junto con su socia comercial Sarah Ellis, es autora del bestseller número uno de The Sunday Times The Squiggly Career, You Coach You y presentadora del podcast Squiggly Careers. Su charla TEDx, "La mejor trayectoria profesional no siempre es una línea recta", tiene más de un millón de visitas. Antes de Amazing If, ocupó cargos de liderazgo en Microsoft, Virgin y BP y recibió la Beca de MBA para Mujeres en Liderazgo de FT & 30% Club.

Sarah Ellis es cofundadora y directora ejecutiva de Amazing If, una empresa con la ambición de mejorar las carreras para todos. Junto con su socia comercial Helen Tupper, es autora del bestseller número uno de The Sunday Times The Squiggly Career, You Coach You y  presentadora del podcast Squiggly Careers. Su charla TEDx, " La mejor trayectoria profesional no siempre es una línea recta ", tiene más de un millón de visitas. Antes de Amazing If, la carrera de Sarah incluyó roles de liderazgo en Barclays y Sainsbury's antes de convertirse en directora general de la agencia creativa Gravity Road.

 

Doxa 1403

Por qué los empleadores deberían financiar programas de educación sin deudas.

Las políticas tradicionales de reembolso de matrícula a menudo no funcionan para los empleados que podrían beneficiarse más, lo que perjudica tanto a los empleadores como a los empleados.

Por Natalie McCullough y Lorraine Stomski

Aprendizaje continuo

Harvard Business Review

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Resumen. La mayoría de las organizaciones que ofrecen beneficios educativos requieren que los empleados paguen por adelantado los cursos, seguido de un porcentaje de reembolso. Esto limita quién puede permitirse continuar su educación: por lo general, aquellos con ahorros sólidos y títulos previos son los que aprovechan el beneficio. Los análisis y datos recientes de Walmart y otras organizaciones que emplean a trabajadores de primera línea sugieren que existe una forma mejor y más equitativa: ofrecer beneficios educativos sin costo alguno. Los empleados que aprovechan esta oferta tienen más probabilidades de ver aumentos salariales y promociones, y los empleadores se benefician al atraer talento y retener a trabajadores más leales.

Brindar a los trabajadores de primera línea la educación y las habilidades que necesitan para tener éxito en sus trabajos actuales y carreras más amplias es una forma comprobada para que los empleadores cierren una brecha económica cada vez mayor y atraigan, desarrollen y retengan una fuerza laboral que se ha vuelto más selectiva y escasa durante la pandemia Sin embargo, estos programas a menudo existen con estructuras y barreras financieras bien intencionadas que impiden que aquellos que podrían beneficiarse más aprovechen al máximo su promesa. Según una estimación de 2015, los empleadores de EE. UU. gastan $ 177 mil millones anuales en programas de educación formal (y es probable que el número actual sea aún mayor).

Sin embargo, los empleados sin títulos universitarios, muchos de los cuales son personas de color, son los menos propensos a utilizarlos, lo que amplía aún más la brecha de desigualdad de ingresos en EE. UU.

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La forma más común de financiación del programa de educación del empleador en la actualidad es el reembolso de matrícula limitado, un mecanismo que ha servido de manera efectiva a la cohorte para la que fue creado: el empleado económicamente seguro que tiene dinero disponible en sus ahorros. Sin embargo, la estructura heredada crea un gasto de bolsillo a menudo insuperable para los trabajadores de primera línea y una deuda significativa a corto plazo y, a veces, a más largo plazo. La mayoría de los trabajadores de primera línea no pueden pagar la matrícula por adelantado, lo que hace que el modelo de reembolso de la matrícula sea difícil de sostener.

Muchos empleadores también han implementado la financiación parcial de los programas de educación con la creencia de que la "piel en el juego" financiera directa representa inversión conjunta y compromiso. Este es un barómetro roto: al igual que los programas de matrícula con tope, los gastos de bolsillo siguen siendo un obstáculo, tanto para la matrícula en sí como para cosas como el cuidado de los niños y la reducción de horas de trabajo, incluso la perspectiva de pasar menos tiempo con la familia es un costo de oportunidad. No es sorprendente que la carga financiera total asociada con la inscripción en un programa educativo siga siendo la barrera número uno para la inscripción y la razón principal de la deserción.

Un mejor enfoque para la educación de los empleados

Los principales empleadores de Estados Unidos tienen la oportunidad de cambiar esta dinámica. Los nuevos datos demuestran que tanto los empleados como los empleadores se benefician significativamente de la eliminación de estos dos tipos de requisitos de financiación de la educación. La organización de Natalie, Guild Education, se asocia con los empleadores más grandes de los EE. UU. (como Walmart, donde trabaja Lorraine) para volver a capacitar a su fuerza laboral a través de la educación. Ofrecer programas educativos financiados total o parcialmente a millones de empleados elegibles nos permite estudiar el impacto de eliminar las barreras financieras.

Guild analizó a 15 000 posibles estudiantes en los años calendario de 2020-2021, en múltiples empleadores que ofrecieron asistencia de matrícula total y parcial para cuantificar el impacto de las barreras financieras a la educación.

El primer impacto medible de un programa académico inicial totalmente financiado es el aumento en la inscripción de trabajadores de primera línea. Consistentemente, las personas con salarios bajos tienen muchas más probabilidades de inscribirse cuando se les presenta la opción de un programa libre de deudas que elimina los gastos de bolsillo.

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Una vez matriculados, la distribución de ingresos de los estudiantes demuestra una clara preferencia por los programas libres de deudas entre los que ganan salarios más bajos. Entre los empleadores que ofrecen programas tanto libres de deudas como prácticos, los primeros atraen hasta un 23 % más de estudiantes que viven en un código postal con un ingreso medio per cápita inferior a $30 000, lo que crea un campo de juego más equitativo para una población que antes no estaba bien atendida. población.

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Los empleados también se benefician económicamente. Aquellos que participan en programas de educación sin deudas son recompensados ​​con un aumento salarial 2,4 veces mayor en relación con los que no son estudiantes en su primer año de inscripción como estudiantes, y tienen un 80 % más de probabilidades de ser promovidos. Su aprecio por su empleador también se refleja en puntajes de compromiso significativamente más altos para el desarrollo profesional, el bienestar y el éxito futuro.

Los empleadores también se benefician al ofrecer programas libres de deudas a sus trabajadores de primera línea. Con el 48% de los trabajadores estadounidensesdiciendo a Gallup que estarían listos para cambiar a un nuevo trabajo si se les ofrecieran oportunidades de capacitación en habilidades, el valor del programa de educación libre de deudas en términos de marca, atracción de talento y retención de empleados es difícil de exagerar. Los empleadores que trabajan con Guild Education para ofrecer financiamiento libre de deudas observan tasas de rotación de participantes de contratación del primer año 2,5 veces más bajas que las de sus contrapartes que no son estudiantes, a pesar de que pocas empresas en nuestra muestra requieren que los empleados se queden por una cierta cantidad de tiempo para poder participar. Por ejemplo, en octubre de 2019, Chipotle amplió su programa educativo para incluir títulos universitarios sin deudas. Empleados que participan en su programa, el 85 % de los cuales son trabajadores de restaurantes según el director financiero Jack Hartung, tienen un 350 % más de probabilidades de permanecer en la empresa. Además, tienen siete veces más probabilidades de ascender a la gerencia.

Éxito temprano en Walmart

Un cambio reciente en Walmart ilustra los beneficios que puede tener un programa de educación libre de deudas. Antes de julio de 2021, a los asociados de medio tiempo y tiempo completo de Walmart y Sam's Club se les cobraba $1 por día para participar en su programa Live Better U, mediante el cual cualquier empleado podía asistir a uno de los 15 colegios, universidades y proveedores de aprendizaje para estudiar. para completar la escuela secundaria, un certificado, un título de asociado o de licenciatura, y más. (Guild Education se ha asociado con Walmart en estos esfuerzos desde 2018).

Este programa se diseñó inicialmente después de consultar con expertos, revisar otros programas educativos proporcionados por empleadores y estudiar investigaciones sobre lo que ayuda a impulsar las tasas de finalización entre los estudiantes adultos que trabajan. Pero la economía y el mercado laboral cambiaron en el contexto de la pandemia y Walmart necesitaba nuevas formas de mejorar las habilidades del talento y preparar a los asociados para el futuro del trabajo.

Como resultado, el minorista más grande del país anunció que pagaría el 100 % de la matrícula y los libros a través de Live Better U, lo que permitiría a los asociados obtener títulos universitarios o aprender habilidades comerciales sin la carga de la deuda educativa, o sin tener que permanecer en la empresa. por una cantidad específica de tiempo a cambio.

En los primeros cuatro meses desde que se eliminó la barrera financiera de $1 por día, la respuesta al programa pagado por Walmart ha sido abrumadora. En ese tiempo, más de 90.000 empleados han creado una cuenta LBU, un aumento de 2,5 veces respecto al mismo período del año pasado. Indicativo del obstáculo financiero que creó el programa de $1 al día, dos de cada tres de los empleados existentes que participaban en el programa habían estado en la empresa durante más de un año.

La nueva oferta también está sirviendo como mecanismo de atracción de talento. Los nuevos empleados están abriendo una cuenta LBU dentro de los 30 días posteriores a la contratación a una tasa 1,9 veces mayor año tras año. Como reflejo de su amplio atractivo, los nuevos empleados que se inscriben en el programa tienen 1,2 veces más probabilidades de ser empleados de color que la población de asociados de Walmart en su conjunto.

A la luz de estos sólidos resultados hasta el momento, Walmart se ha comprometido a invertir casi $ 1 mil millones en capacitación y desarrollo orientados a la carrera durante los próximos cinco años.

Una llamada a la acción

El mercado laboral, las demandas de recapacitación y los datos que respaldan el valor de los programas libres de deuda crean un momento único para que los empleadores estadounidenses con una importante fuerza laboral de primera línea den un paso adelante. Los cambios directos en la financiación de los programas educativos existentes pueden reformularlos de una manera más equitativa para atraer, desarrollar y retener a los empleados. Recomendamos reevaluar la equidad y el atractivo de los programas educativos existentes de su organización teniendo en cuenta las siguientes consideraciones:

• Revise los resultados de sus ofertas de programas educativos actuales. ¿Los inscritos y graduados de su programa educativo actual son representativos de la demografía de su fuerza laboral? ¿Están los beneficios cumpliendo con los resultados de desempeño declarados? ¿Y los programas que ofrece están alineados con el futuro de los roles laborales de su organización?
• Reconozca que los trabajadores de primera línea ya tienen "piel en el juego" en forma de costos adicionales como cuidado de niños, reducción de horas de trabajo y menos tiempo con la familia. En lugar de pedirles que contribuyan aún más, considere la posibilidad de introducir elementos de política financiera, como programas libres de deudas para la matrícula y los libros de texto, para reducir la barrera financiera inequitativa de entrada.
• Administre los presupuestos de beneficios educativos a través de asociaciones específicas con instituciones académicas de bajo costo que atienden a adultos que trabajan, tienen un historial comprobado, brindan opciones remotas y en persona y ofrecen programas que se alinean estratégicamente con las trayectorias profesionales de su fuerza laboral.

Si bien el enfoque que eligen los empleadores para implementar programas de educación sin deudas puede variar, el éxito de los primeros usuarios como Walmart y Chipotle ha reducido la incertidumbre de los resultados positivos para los empleados de primera línea y sus empleadores. A medida que más organizaciones sigan su ejemplo, la inversión dirigida por los empleadores en una educación libre de deudas allanará el camino para una fuerza laboral más equitativa en el futuro.

Natalie McCullough es presidenta y directora comercial de Guild Education. Supervisa los equipos de experiencia del empleador y el mercado de aprendizaje de Guild, lo que impulsa los esfuerzos de crecimiento y comercialización de la empresa. En su función, trabaja con empleadores y proveedores de aprendizaje para desarrollar e implementar inversiones estratégicas en educación y capacitación para desbloquear oportunidades de avance para adultos que trabajan.

Lorraine “Lo” Stomski es la Vicepresidenta Sénior de Aprendizaje y Liderazgo de Asociados de Walmart y tiene más de 25 años de experiencia en estrategia de talento. Recibió su Ph.D. en Psicología Industrial y Organizacional del Stevens Institute of Technology.

Doxa 1291

Haga del aprendizaje una parte de su rutina diaria.

Estrategias para ayudarlo a mejorar en el aprendizaje, desaprendizaje y reaprendizaje.

Por Helen Tupper Sarah Ellis 

Aprendizaje continuo

Harvard Business Review

#Doxa #aprendizaje #estrategias #desaprender #reaprender #roles #éxito #estudiantes #organización

Resumen. En nuestras carreras cada vez más "serpenteantes", donde las personas cambian de roles con mayor frecuencia y fluidez y se desarrollan en diferentes direcciones, la capacidad de desaprender, aprender y volver a aprender es vital para el éxito a largo plazo. Nos ayuda a aumentar nuestra preparación para las oportunidades que presenta el cambio y nuestra resistencia a los desafíos inevitables que experimentaremos en el camino. Los estudiantes adaptables y proactivos son activos muy preciados para las organizaciones, y la inversión en el aprendizaje genera dividendos a largo plazo para nuestro desarrollo profesional. Basándose en su experiencia en el diseño y la impartición de formación para el desarrollo profesional de más de 50.000 personas en todo el mundo, los autores presentan varias técnicas y herramientas que le ayudarán a hacer del aprendizaje parte de su desarrollo diario.

Nuestra capacidad de aprendizaje se está convirtiendo en la moneda con la que negociamos en nuestras carreras. Donde una vez fuimos a trabajar para aprender a hacer un trabajo, aprender ahora es el trabajo. Los estudiantes adaptables y proactivos son activos muy preciados para las organizaciones, y cuando invertimos en nuestro aprendizaje, creamos dividendos a largo plazo para nuestro desarrollo profesional.

Reid Hoffman, el fundador de LinkedIn, compartió que al evaluar a los fundadores de posibles inversiones, busca personas que tengan una “curva de aprendizaje infinita”: alguien que esté aprendiendo constantemente y rápidamente. Satya Nadella, director ejecutivo de Microsoft, se hizo eco de la importancia del aprendizaje cuando dijo: "A los que aprenden todo siempre les irá mejor que a los que saben todo".

Sin embargo, no es tan simple como adquirir nuevos conocimientos. En nuestras carreras cada vez más "serpenteantes", donde las personas cambian de roles con mayor frecuencia y fluidez y se desarrollan en diferentes direcciones, la capacidad de desaprender, aprender y volver a aprender es vital para el éxito a largo plazo. Basándonos en nuestra experiencia en el diseño y la entrega de capacitación en desarrollo profesional para más de 50,000 personas en todo el mundo, trabajando con organizaciones como Virgin, Unilever y Microsoft, hemos identificado varias técnicas y herramientas para ayudarlo a hacer que el aprendizaje sea parte de su desarrollo diario. 

Aprendiendo

Dado que gastamos gran parte de nuestro tiempo, energía y esfuerzos en nuestros trabajos diarios, estos brindan las oportunidades más importantes de aprendizaje. El desafío es que no invertimos intencionalmente en el desarrollo diario; estamos tan ocupados con las tareas y haciendo el trabajo que no queda espacio para nada más. Despriorizar nuestro desarrollo es una estrategia de carrera arriesgada porque reduce nuestra resiliencia y capacidad para responder a los cambios que ocurren a nuestro alrededor. Aquí hay tres formas de apropiarse de su aprendizaje en el trabajo.

Aprender de otros

Las personas con las que pasa el tiempo son una fuente importante de conocimiento. La creación de una comunidad de aprendizaje diversa le ofrecerá nuevas perspectivas y reducirá el riesgo de que termine en una cámara de eco. Fíjese la meta de tomar un café de curiosidad cada mes, virtualmente o en persona, con alguien que no haya conocido antes. Podría ser alguien de un departamento diferente que podría ayudarlo a ver su organización a través de una nueva lente o alguien de su profesión en otra empresa que podría ampliar sus conocimientos. Puede extender su curiosidad aún más al finalizar cada conversación con la pregunta: "¿Hay alguien más con quien crea que sería útil para mí conectarme?" Esto no solo crea la posibilidad de nuevas conexiones, sino que también puede beneficiarse de una presentación directa.

Experimentar

Los experimentos lo ayudan a probar, aprender y adaptarse a lo largo del camino. Hay infinitas formas de experimentar en el trabajo, por ejemplo, utilizando diferentes herramientas para aumentar la interactividad de sus presentaciones virtuales, explorando el impacto de las reuniones con cámara encendida o sin cámara, cambiando de video a llamadas telefónicas o incluso probando nuevas tácticas de negociación.

Para que un experimento sea efectivo, debe ser una elección consciente y etiquetado como una oportunidad de aprendizaje. Mantenga un registro de aprendizaje de todo en el que realice un seguimiento de los experimentos que está ejecutando y lo que está aprendiendo a lo largo del camino. Es importante recordar que debe esperar que algunos experimentos fallen, ya que esa es la naturaleza de explorar lo desconocido.

Crea un plan de estudios colectivo

En una carrera ondulante, todos son aprendices y todos son maestros. Como equipo, consideren cómo pueden crear un plan de estudios colectivo en el que aprendan unos de otros. Hemos visto organizaciones que utilizan de manera eficaz los intercambios de habilidades en los que las personas comparten una habilidad que están felices de ayudar a que otras personas aprendan. Esto podría parecer una oferta creativa para resolver problemas para compartir los procesos y herramientas que encuentran más útiles, o alguien que tenga experiencia en codificación y realice sesiones de almuerzo y aprendizaje para principiantes. Los intercambios de habilidades son un buen ejemplo de desarrollo democratizado en el que todos tienen algo que aportar y están aprendiendo continuamente.

Desaprendizaje

Desaprender significa dejar ir lo seguro y familiar y reemplazarlo con algo nuevo y desconocido. Las habilidades y los comportamientos que le ayudaron a llegar a donde está en realidad pueden impedirle llegar a donde quiere estar. Por ejemplo, un líder puede necesitar desaprender su defecto de ser siempre la persona que habla primero en las reuniones. O un nuevo gerente puede necesitar desaprender a decir siempre “sí” a medida que aumenta su carga de trabajo.

Durante la pandemia, todos nos vimos obligados a desaprender algunos aspectos de nuestras vidas, como cómo colaboramos en el trabajo o cómo era la escuela para nuestros hijos. Desaprender se siente incómodo, pero los últimos años nos han recordado lo adaptables que podemos ser. Aquí hay tres formas de hacer que el desaprendizaje sea una parte activa de su forma de trabajar.

Conéctate con retadores

Desaprendimos cuando miramos un problema u oportunidad a través de una nueva lente. Es más probable que esto suceda si pasamos tiempo con personas que nos desafían y piensan de manera diferente a nosotros. El propósito de conectarse con los retadores no es estar de acuerdo o debatir, sino escuchar y considerar: ¿Qué puedo aprender de esta persona?

Busque personas que tengan una experiencia opuesta a la suya de alguna manera. Por ejemplo, si está en una organización grande, busque a alguien que solo haya trabajado para sí mismo. Si tiene 25 años de experiencia, busque a alguien que esté comenzando. Las personas que han tomado decisiones diferentes y tienen áreas de especialización diferentes a las suyas son un buen lugar para descubrir una nueva fuente de desafío. Preguntarle a la gente: "¿Cómo abordaría este desafío?" o "¿Cuál ha sido su experiencia con esta situación?" es una buena forma de explorar un punto de vista alternativo.

Identificar hábitos y retenciones

Todos tenemos hábitos que nos ayudaron a llegar a donde estamos hoy. Sin embargo, los hábitos pueden crear puntos ciegos que nos impiden ver diferentes formas de hacer las cosas o nuevos enfoques para probar. Nuestro cerebro usa hábitos para crear atajos mentales que pueden hacernos perder oportunidades para reflexionar y desaprender nuestras respuestas automáticas.

Cree un rastreador de hábitos anotando todas las acciones y actividades que realiza de forma predeterminada en el transcurso de una semana. Elija tres hábitos para desaprender conscientemente y pruebe una nueva forma de trabajar. Por ejemplo, si organiza reuniones habitualmente, vea qué sucede cuando se lo deja a otra persona. Si habitualmente resuelve problemas, primero intente preguntar por las perspectivas de otras personas. Poner a prueba sus hábitos ayuda a aumentar su conciencia de sus propias acciones.

Haga preguntas motivadoras

Las preguntas motivadoras restablecen nuestro status quo y nos animan a explorar diferentes formas de hacer las cosas. A menudo comienzan con: ¿Cómo podríamos? ¿Cómo podría? ¿Que pasaria si? Estas preguntas están diseñadas para evitar que nuestro conocimiento existente limite nuestra capacidad para imaginar nuevas posibilidades. Nos adelantan hacia el futuro y provocan acciones positivas en el presente.

Para poner en práctica las preguntas motivadoras, es útil asociarse con otra persona y turnarse para hacer y responder preguntas. Estas cinco preguntas motivadoras entre pares pueden ayudarlo a comenzar:

1. Imagínese que es 2030. ¿Qué tres cambios significativos han ocurrido en su industria?
2. ¿Cómo dividirías tu papel entre tú y un robot?
3. ¿Cuál de sus fortalezas sería más útil si su organización duplicara su tamaño?
4. ¿Cómo transferiría sus talentos si su industria desapareciera de la noche a la mañana?
5. Si estuviera reconstruyendo este negocio mañana, ¿qué haría de manera diferente?

Reaprendizaje

Reaprender es reconocer que la forma en que aplicamos nuestras fortalezas siempre está cambiando y que nuestro potencial es siempre un trabajo en progreso. Necesitamos reevaluar periódicamente nuestras habilidades y cómo deben adaptarse a nuestro contexto actual. Por ejemplo, la colaboración sigue siendo tan importante como siempre, pero tal vez esté volviendo a aprender a hacerlo en un mundo laboral híbrido. O tal vez ha realizado un cambio de carrera y está volviendo a aprender cómo es transferir sus talentos a un nuevo entorno. Aquí hay tres formas de utilizar el reaprendizaje para mantenerse ágil frente al cambio.

Estire sus fortalezas

Una de las formas de fortalecer sus fortalezas es usarlas en tantas situaciones diferentes como sea posible. Si se siente demasiado cómodo aplicándolos de la misma manera, su desarrollo se estanca. La resolución de fortalezas implica volver a aprender a usar sus fortalezas para ofrecer apoyo y resolver problemas fuera de su trabajo diario. Esto podría ser en sus redes, organizaciones para las que se ofrece como voluntario o incluso proyectos paralelos en los que está involucrado. Por ejemplo, una de las participantes de nuestro taller es una directora de marketing comercial que aplica su creatividad no solo en su trabajo diario, sino también en el exitoso negocio de brownies que comenzó durante el encierro.

Obtenga comentarios nuevos

Observar sus habilidades desde la perspectiva de otra persona le ayudará a identificar oportunidades para volver a aprender. Pedir comentarios puede ayudarlo a abrir los ojos a los puntos ciegos de su desarrollo y recuperar el control de su crecimiento. Cuando su objetivo es volver a aprender, descubrimos que presentarles a las personas preguntas aún mejores funciona particularmente bien para brindarles la seguridad de compartir comentarios sinceros. Por ejemplo: ¿Cómo podría mejorar aún más mis presentaciones? ¿Cómo podría mejorar aún más las reuniones de nuestro equipo? ¿Cuál es una forma en la que podría hacer un trabajo aún mejor para mejorar mi desempeño?

Volver a aprender la resiliencia

El reaprendizaje requiere resiliencia, y si se siente pesimista sobre el progreso que está logrando, es posible que se sienta tentado a darse por vencido. Reenfocarse en lo que está funcionando bien puede ayudarlo a seguir avanzando.

Intente escribir tres éxitos muy pequeños al final de cada día durante dos semanas. Sus éxitos pueden provenir de su vida personal o profesional y, aunque puede ser difícil detectarlos al principio, cuanto más lo haga, más fácil será. Un éxito muy pequeño podría incluir pedirle comentarios a una persona, ayudar a un colega a prepararse para una presentación o incluso animar a su niño a comer un vegetal. Al final de dos semanas, tendrá 42 éxitos muy pequeños, lo que generará la motivación y el impulso para continuar invirtiendo en su desarrollo, incluso cuando se sienta difícil.

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No podemos predecir cómo se desarrollarán nuestras carreras o cómo será el mundo laboral en el futuro. Invertir en nuestra capacidad para aprender, desaprender y volver a aprender nos ayuda a aumentar nuestra preparación para las oportunidades que presenta el cambio y nuestra resistencia a los desafíos inevitables que experimentaremos en el camino.

Helen Tupper es la cofundadora y directora ejecutiva de Amazing If, una empresa con la ambición de mejorar la carrera de todos. Junto con su socia Sarah Ellis, es autora del bestseller número uno de The Sunday Times, The Squiggly Career, y presentadora del podcast Squiggly Careers. Su charla TEDx, "La mejor trayectoria profesional no siempre es una línea recta", tiene más de un millón de visitas. Antes de Amazing If, ocupó puestos de liderazgo en Microsoft, Virgin y BP y recibió la Beca de MBA para Mujeres en Liderazgo del FT & 30% Club.

Sarah Ellis es la cofundadora y directora ejecutiva de Amazing If, una empresa con la ambición de mejorar la carrera de todos. Junto con su socia comercial Helen Tupper, es autora del bestseller número uno de The Sunday Times, The Squiggly Career, y presentadora del podcast Squiggly Careers. Su charla TEDx, "La mejor trayectoria profesional no siempre es una línea recta", tiene más de un millón de visitas. Antes de Amazing If, la carrera de Sarah incluyó roles de liderazgo en Barclays y Sainsbury's antes de convertirse en directora general de la agencia creativa Gravity Road.