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Lo que Elon Musk puede aprender del regreso de Steve Jobs a Apple.

Jobs logró un realineamiento estratégico difícil y controvertido, ofreciendo lecciones para los intentos de Musk de transformar Twitter.

Por Andy Wu y Goran Calic

Estrategia

Harvard Business Review

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Resumen. Cambiar la dirección estratégica de una empresa existente es uno de los desafíos de gestión más difíciles que existen. La mayoría de los intentos fallan. Al tratar de rehacer Twitter, Elon Musk tiene una tarea de enormes proporciones por delante. Sin embargo, existe un precedente para reinventar dramáticamente una importante empresa de tecnología: la transformación de Apple por parte de Steve Jobs después de su regreso a la empresa en 1997. Y puede tener lecciones importantes sobre cómo Musk, y otros líderes, pueden navegar el período de desalineación dolorosa que viene con el cambio estratégico. Es decir, cómo este período requiere que los gerentes se comprometan con decisiones difíciles en tres áreas: producto, organización y partes interesadas.

Ha pasado poco más de un mes desde que Elon Musk avanzó con un acuerdo de $ 44 mil millones de dólares para comprar Twitter y privatizar la compañía. Estas han sido semanas llenas de acontecimientos: los despidos y las renuncias redujeron aproximadamente a la mitad la plantilla en la empresa. Se han implementado cambios importantes en el servicio (Twitter Blue) solo para revertirse casi de inmediato, y Musk ha comenzado a esbozar una nueva visión de lo que podría llegar a ser la empresa. Además de eso, se han restablecido miles de cuentas prohibidas, la publicidad ha disminuido y los usuarios han especulado sobre el colapso inminente del servicio y han buscado alternativas.

Como escribimos antes de que se cerrara el trato, cambiar el rumbo de una empresa de tecnología heredada como Twitter conlleva grandes desafíos. El enfoque idiosincrásico de Musk a la estrategia y el liderazgo solo agrega otra variable a cómo podría desarrollarse esto. Twitter, después de todo, presenta un tipo de desafío diferente al tipo de proyectos que Musk persigue en sus muchas otras empresas. El éxito, o el fracaso, depende de si Musk puede cambiar la estrategia de Twitter y transformarla en el tipo de empresa que puede dirigir con éxito.

Cambiar la dirección estratégica de una empresa existente es uno de los desafíos de gestión más difíciles que existen: una estimación de McKinsey sugiere que falla la mayoría de las veces (70%). La agitación durante el primer mes de Musk es solo el comienzo de lo que tiene que suceder en Twitter. Necesita definir la nueva estrategia y remodelar la empresa en torno a ella. No será fácil.

Sin embargo, existe un precedente para este tipo de transformación: el cambio histórico de Apple por parte de Steve Jobs después de su regreso en 1997. En muchos sentidos, eso fue tan tumultuoso, doloroso y controvertido a corto plazo como lo ha sido la adquisición de Twitter por parte de Musk.. Observar las decisiones de Jobs puede brindar orientación a los ejecutivos que piensan en un cambio estratégico, y tal vez incluso al propio Musk. Sin embargo, el cambio de tendencia de Twitter difiere del de Apple en aspectos importantes que generan señales de alarma sobre la supervivencia futura de Twitter.

La estrategia como alineación en el largo plazo

Una estrategia efectiva se trata fundamentalmente de tomar un conjunto de decisiones que estén alineadas entre sí y con la visión de largo plazo de la empresa. Por alineación, nos referimos a la coherencia entre unas pocas decisiones definitorias para que encajen en el logro de un objetivo general. La alineación garantiza que cada persona adopte propuestas que mejoren la situación de la empresa en su conjunto (y rechace propuestas que la empeorarían), en lugar de solo aquellas que beneficien a su unidad de negocio. Y aunque la estrategia a menudo comienza en el C-Suite, es la alineación lo que permite que un conjunto central de decisiones inculque su estrategia en toda la organización, dando forma a las prioridades de las personas, cómo trabajan y cómo toman decisiones.

Antes de Musk, Twitter tenía una estrategia clara que estaba claramente alineada entre personas y tiempos. Desde sus inicios, Twitter se había centrado en la simplicidad por encima de todo, y sus elecciones se alinearon bien con esa estrategia: los tweets siguen siendo el núcleo del servicio y apenas han cambiado desde 2006. Este enfoque también se ha reflejado en la cultura de Twitter. Ev Williams, uno de los tres fundadores de Twitter, recordó : "Durante el primer o segundo año, quitamos casi tantas funciones como añadimos". Ese enfoque nunca desapareció realmente.

Sin embargo, esta estrategia ha tenido claros inconvenientes: Twitter introdujo nuevos productos con tibieza y lentitud, se resistió al cambio y evitó la innovación. Su alineación hacia la simplicidad dificultó que los cambios y las adiciones se mantuvieran. Twitter adquirió más de 60 empresas, incluidas Squad (una aplicación para compartir videos), Breaker (una aplicación de podcasts) y Revue (una aplicación de boletines informativos), pero nunca lo sabría si mira a la empresa hoy. La efectividad de esa alineación encerró a Twitter en una posición estancada. A juicio de Musk, y de los principales accionistas, esta estrategia estaba acabando lentamente con Twitter.

Ahora bien, es precisamente esta alineación efectiva en la vieja estrategia lo que hace que la implementación de una nueva estrategia sea tan difícil.

Gestión de la realineación

El cambio estratégico es tan difícil porque requiere sufrir un período de dolorosa desalineación. Durante este tiempo, la empresa empeora en lo que ha estado haciendo, pero aún no está construida para tener éxito en su nuevo objetivo. Aquí es donde tropiezan la mayoría de los directores ejecutivos: al tratar de aliviar el dolor a corto plazo a expensas de lo que se debe hacer a largo plazo, prolongan la desalineación y retrasan la transición.

Aquí, Jobs ofrece un buen modelo. Tras su regreso en 1997, cambió la estrategia de Apple hacia productos sencillos de usar y estéticamente atractivos. El eventual éxito de esta estrategia es una leyenda empresarial. Pero el verdadero golpe maestro está en cómo Jobs manejó (y sobrevivió) la transición de la vieja estrategia a la nueva estrategia.

Después de que Jobs dejó Apple en 1985, la empresa adoptó la estrategia de vender cajas grises indiferenciadas que competían en precio, y la empresa a la que regresó estaba alineada con ese objetivo. Pasar de cajas grises a iMacs de color caramelo requiere perseverar durante un período de dolorosa desalineación a corto plazo. Para Jobs, eso significó enfrentar críticas por el deterioro de las finanzas, tener que reducir la fuerza laboral a casi la mitad y perder una junta directiva completa. Se necesita un tipo especial de ejecutivo para liderar estas situaciones, y tal vez sea más adecuado para aquellas que se consideran frías y dictatoriales. Pero perseveró, transformando la compañía de un fracaso cercano al éxito global que es hoy.

Los primeros intentos de Musk de reformar Twitter causaron un dolor similar y provocaron críticas similares. La pregunta es si Twitter puede soportar este dolor a corto plazo el tiempo suficiente para implementar completamente la estrategia a largo plazo.

Para superar este período, los gerentes deben comprometerse con decisiones difíciles en tres áreas: producto, organización y partes interesadas.

Hoja de ruta del producto

Implementar una nueva estrategia requiere cambiar los productos de hoy para alinearlos con la propuesta de valor del mañana. Pero esto incurre en un conflicto inevitable entre la propuesta de valor antigua y la nueva.

Considere la marca de verificación azul en Twitter. Originalmente, tenía la intención de verificar la identidad de alguien para que los seguidores pudieran distinguir las cuentas reales de las falsas, pero con el tiempo se convirtió en un indicador de la influencia de un usuario.

Musk ofreció una propuesta de valor diferente: la marca de verificación azul se otorgaría a los suscriptores de Twitter Blue y significaría una membresía premium para los usuarios que desean menos anuncios y acceso anticipado a nuevas funciones. Esto cambió sustancialmente el producto tanto para los usuarios avanzados como para los habituales, y la confusión resultante causó estragos en Twitterverse. En reacción, Musk retrasó el lanzamiento de Twitter Blue e incluso sugirió introducir diferentes tipos de marcas de verificación.

Para alinear el producto con la nueva estrategia, los líderes deben identificar la nueva propuesta de valor y comprometerse con cambios sustanciales en las líneas de productos que envíen señales claras sobre la nueva dirección estratégica. Cuando Jobs regresó a Apple, cambió la propuesta de valor de Apple al abandonar el 70 % de la línea de productos existente de Apple y presentar el iMac G3 drásticamente nuevo. Con forma de huevo y disponible en 13 colores en lugar de la caja gris cuadrada típica de las computadoras de escritorio de la época, la iMac desempeñó un papel importante en señalar la intención de Apple de retirarse por completo del mercado de computadoras de bajo costo y enfocarse en cambio en la apariencia sexy. diseño industrial ( mientras se sacrifica el rendimiento por dólar del iMac ). El cambio también implicó una campaña publicitaria masiva de 100 millones de dólares., que fue un claro compromiso por parte de Jobs de que se tomaba en serio la nueva dirección estratégica.

En Twitter, un sistema de marca de verificación renovado sugiere un cambio hacia una propuesta de valor más centrada en el suscriptor. Musk ha insinuado cambios más radicales en el futuro, como agregar servicios bancarios y de inversión. Para ser efectivos, estos productos tienen que alinearse con la nueva propuesta de valor, como lo hizo Jobs al enfocarse en el diseño industrial sobre el bajo costo, y la compañía necesita comprometerse seriamente con esa propuesta de valor, como la campaña publicitaria del iMac de Apple.

Cultura organizacional

La desalineación cultural se revela cuando la gente no quiere marchar en la dirección que tú quieres ir.

“ Twitter era demasiado agradable”, fue la conclusión a la que llegaron los ejecutivos de Twitter en 2021. El entorno colaborativo anterior de Twitter hacía que las personas fueran reacias a criticarse entre sí, lo que calcificó a la organización. Por el contrario, Musk quiere que la organización sea "incondicional", lo que puede significar muchas cosas, pero "demasiado agradable" probablemente no sea una de ellas. Esto ha provocado una gran agitación dentro de la empresa, con empleados que renunciaron en masa y muchos salieron a criticar públicamente a Musk.

La alineación organizacional requiere que el liderazgo brinde a los empleados restantes una opción viable para elegir la nueva dirección organizacional y para recompensar y proteger a aquellos que toman esa decisión. Jobs fue citado en 1998 diciendo que Apple tenía "10,000 empleados mediocres que deben ser eliminados". Sin embargo, protegió al departamento de diseño industrial de despidos más amplios. Con esta decisión, Jobs señaló que Apple volvería a una cultura de diseño de grandes productos, una decisión que estaba más ampliamente alineada con la propuesta de valor que ofrecía el iMac G3.

Musk ya está desarraigando la cultura existente de Twitter, pero necesita definir qué quiere reemplazarla. En primer lugar, aún debe proporcionar una definición clara de los valores y las prioridades de la cultura "incondicional" que quiere construir, y qué tipo de producto quiere que sea Twitter. En segundo lugar, Musk debe tener claro cómo medirá y recompensará a los empleados que marchan con él en esta dirección. Lo que importa a largo plazo es cómo se trata a los empleados que se quedan y quieren marchar con él.

Participación de los interesados

La transición a la nueva estrategia deja a algunas partes interesadas existentes desalineadas con la nueva dirección del negocio antes de que las partes interesadas mejor alineadas puedan reemplazarlas. En otras palabras, significa hacer enojar a mucha gente con poca gente allí para animarte.

La nueva política de moderación de contenido de Musk, que incluye restablecer cuentas previamente prohibidas y brindar amnistía a otros, está en desacuerdo con las políticas anteriores de Twitter de una manera que cambia las relaciones con las partes interesadas de manera importante. Esto ha tenido consecuencias inmediatas. Buscando proteger su marca, muchos anunciantes detuvieron sus gastos en Twitter. Como segundo ejemplo, las decisiones de Musk de generar una mayor parte de los ingresos de los usuarios, en lugar de los anunciantes, colocan a Twitter en un curso de colisión con Apple, que cobra una comisión del 30 % por los servicios de suscripción adquiridos a través de la tienda de aplicaciones de Apple. (Esto no fue un problema cuando Twitter dependía de los anunciantes y era gratuito para los usuarios). La disputa parece estar resuelta : los usuarios de la tienda de aplicacionespagar un precio más alto, pero eso no cambia el hecho de que Musk ha creado muchos enemigos y aún tiene que reclutar aliados claros.

El liderazgo debe involucrar a nuevos interesados ​​complementarios a la nueva estrategia, al mismo tiempo que tiene la fortaleza para separarse de los interesados ​​con valores contradictorios con la nueva estrategia. Jobs hizo aliados (y enemigos) desde el principio y donde importaba. No se engañaba de que Microsoft había ganado la guerra por el escritorio e inició una serie de movimientos para terminar la larga batalla y mantenerse fuera del camino de Microsoft tanto como fuera posible. Firmó un acuerdo con CompUSA Inc, la cadena de tiendas de computadoras más grande, para establecer tiendas Apple dentro de las tiendas, reforzando la nueva estrategia de Apple de pasar de las cajas grises a los coloridos iMac, que la gente tenía que experimentar en persona para apreciarlos. Jobs también se peleó con sus socios.al revertir una promesa de dejarles clonar la Mac. Cabe destacar que esta decisión también estuvo en línea con la nueva estrategia de Apple de alejarse de los productos de bajo costo.

Si bien no es razonable esperar que Twitter tenga relaciones acogedoras con todas sus partes interesadas, Musk debe centrarse en las que están alineadas con su visión a largo plazo para Twitter y abandonar con decisión, pero con gracia, las que no lo están. Apple se ha enfrentado a investigaciones antimonopolio exhaustivas sobre cómo actúa como guardián entre los fabricantes de software y cientos de millones de personas. Si Musk decide luchar contra Apple, podría encontrar aliados entre otras partes interesadas (incluidos los competidores)—como Epic Games, Spotify, Netflix, Airbnb, Facebook y editores de noticias— que tienen el mismo interés en enfrentarse a Apple. (Esta lista también incluye a la mayoría de los gobiernos importantes). Y en cuanto a los anunciantes, es posible que no sean los socios correctos (que pagan) en la visión de Musk de una plaza caótica de libertad de expresión ligeramente moderada. El desafío para Musk será elegir cuidadosamente qué batallas no pelear.

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Para lograr lo que es uno de los cambios estratégicos más exitosos de todos los tiempos, Steve Jobs tuvo que tomar decisiones en Apple que fueron inmensamente dolorosas a corto plazo. Pero juntas, estas decisiones establecieron un compromiso con una dirección estratégica clara para Apple. Esta dirección no solo actuó como una luz de guía para los productos y los empleados, sino que también señaló la intención de las partes interesadas. Le sugerimos lo mismo a Musk. Muchas direcciones estratégicas están actualmente disponibles para Twitter, pero la idea clave es que todas las opciones de hoy deben alinearse a largo plazo.

Como dijimos antes, la mayoría de los gerentes fallan en el cambio estratégico. Por lo tanto, con frecuencia aconsejamos a los ejecutivos y a nuestros estudiantes que ni siquiera se metan en esta situación. La mayor falla que encontramos con la adquisición de Twitter por parte de Musk es que debería haber tenido más en cuenta este desafío en la debida diligencia previa al acuerdo (y simplemente no haber hecho el trato en primer lugar).

Pero no debemos juzgar el período difícil de hoy demasiado pronto. La agitación de hoy es necesaria para el potencial de cambio de mañana, y el cambio exitoso es posible. Y así, el período difícil es esperado y necesario. La única pregunta es si la empresa fracasará o no antes de que Musk logre la transformación. La mayoría de los gerentes fallarían en esto, pero Musk ha superado repetidamente nuestras expectativas en todo tipo de hazañas increíbles. Pero cambiar la dirección de una organización es muy diferente a hacer aterrizar un cohete, y existe un buen argumento de que es más difícil.

Andy Wu es profesor asistente en la Unidad de Estrategia de la Escuela de Negocios de Harvard y miembro principal del Instituto Mack para la Gestión de la Innovación en la Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania. Investiga, enseña y asesora a gerentes sobre innovación y estrategia de crecimiento para empresas tecnológicas.

Goran Calic es profesor asociado de Gestión Estratégica en la Universidad McMaster. La investigación de Calic se centra en comprender por qué algunas personas son más creativas y algunas organizaciones son más innovadoras que otras.