Doxa 2492

Aprovechar los ritmos circadianos de tu equipo

Por Stefan Volk

Gestionarse a uno mismo

Harvard Business Review

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Resumen. Aunque la cultura corporativa ha favorecido la "madrugada", los jefes eficaces reconocen que las personas tienen ritmos circadianos diferentes y difíciles de modificar, lo que provoca fluctuaciones diarias en su rendimiento máximo. Deben gestionarse a sí mismos y asignar tareasEn consecuencia, el pensamiento estratégico, la retroalimentación y las actividades emocionalmente exigentes funcionan mejor durante los períodos de alta energía. Durante los períodos de baja energía, los líderes deben delegar y asumir roles de menor intensidad. Para los equipos, programen la colaboración de alto riesgo durante los picos de actividad compartidos y asignen tareas desafiantes durante los picos de actividad individuales y trabajo rutinario durante los períodos de baja actividad. Cuando no sea posible la alineación de picos, prioricen la recuperación, la flexibilidad y la rotación para prevenir el agotamiento y mantener el rendimiento.

Todos tenemos relojes biológicos que regulan las fluctuaciones de nuestra energía, concentración y emociones a lo largo del día. Quizás seas una persona madrugadora, que rinde mejor por la mañana, o tal vez una persona nocturna, cuyo mejor rendimiento se da después del anochecer. Algunas personas brillan por la tarde, lo que varios investigadores del sueño han denominado recientemente "alondra vulnerable" o "pinzón intermedio". Los ritmos circadianos no son hábitos ni preferencias que se puedan cambiar mediante el entrenamiento. Son predisposiciones biológicas que se mantienen notablemente estables con el tiempo.

La mayoría de los líderes son conscientes de cómo su reloj biológico influye en su rendimiento físico y cognitivo, así como en sus ciclos naturales de sueño-vigilia (lo que los científicos del sueño denominan cronotipos ). Sin embargo, como investigador y consultor empresarial, he observado que pocos ejecutivos organizan sus jornadas laborales en consecuencia, y aún menos reconocen y planifican teniendo en cuenta los ritmos naturales de los miembros de su equipo.

En una era donde la tecnología ha facilitado el trabajo remoto y la flexibilidad horaria como nunca antes, esto representa una oportunidad perdida. Diversos estudios (incluido el mío) demuestran que los profesionales que tienen en cuenta sus propios ritmos circadianos y los de sus compañeros de equipo pueden obtener numerosos beneficios, como mayor creatividad, decisiones de mayor calidad y un liderazgo más carismático, evitando errores de juicio, equivocaciones y agotamiento. La investigación también revela los costos reales de ignorar el ritmo circadiano y trabajar constantemente en horarios poco óptimos, entre ellos una menor generación de ideas y ética, y una mayor propensión a asumir riesgos.

Imaginemos a un jefe de quirófano que reúne a un equipo quirúrgico con diferentes ritmos biológicos: un cirujano que rinde al máximo por la mañana, un anestesiólogo que no alcanza su máximo rendimiento hasta el mediodía y una enfermera instrumentista que rinde mejor por la tarde. El resultado es un grupo que nunca está completamente sincronizado y que difícilmente alcanzará su máximo potencial. Del mismo modo, si un responsable de la planificación de vuelos asigna a un capitán, un primer oficial y un piloto de relevo para un vuelo de larga distancia, todos ellos con el máximo nivel de alerta al mismo tiempo, el equipo puede ser muy eficaz durante las primeras horas, pero fatigado y menos fiable durante la segunda mitad, cuando la vigilancia es igualmente crucial.

El sesgo más común relacionado con el ritmo circadiano en las oficinas es la preferencia por la " madrugada ", equiparando la energía matutina con el compromiso, la competencia y el potencial de liderazgo. Esta suposición está profundamente arraigada en la cultura laboral y se ve reforzada por las normas sociales. Esto se hace especialmente evidente en las redes sociales, donde la popular tendencia "5-9 antes de 9-5" celebra el ejercicio al amanecer, el desarrollo personal y la productividad como indicadores de disciplina y éxito.

Ese sesgo influye sutilmente en los juicios gerenciales cotidianos. Consideremos a Steve, un líder de equipo en una consultora mediana que se siente más productivo antes del mediodía y no entiende por qué Lisa, una de sus analistas más brillantes y (sin que él lo sepa) más bien nocturna, nunca parece estar completamente involucrada en sus reuniones de las 9 de la mañana. Mientras tanto, Lisa se irrita cuando la disminución de la energía de Steve por la tarde lo vuelve brusco y no responde correos electrónicos importantes hasta el día siguiente. En este caso, y en los demás mencionados anteriormente, el problema no radica en la competencia ni en el compromiso. Se trata de la sincronización, y de la suposición de que los líderes no son responsables de considerar activamente los diferentes ritmos de los miembros del equipo.

Planifica según tu propio reloj

El liderazgo basado en el ritmo circadiano comienza con la autoconciencia. Los ejecutivos que comprenden sus propios ritmos diarios pueden decidir mejor cuándo involucrarse más y cuándo retirarse. Las tareas que requieren pensamiento estratégico, sensibilidad emocional o juicios complejos se manejan mejor durante los períodos de mayor actividad. Por ejemplo, si eres líder de equipo en una empresa tecnológica, deberías planificar los ciclos de sprint —que implican desglosar los hitos del proyecto, equilibrar las cargas de trabajo de manera justa y anticipar los cuellos de botella— a primera hora de la mañana si eres madrugador o al final de la tarde o por la noche si eres noctámbulo. Realizar trabajo crítico durante los períodos de menor actividad circadiana aumenta el riesgo de juzgar mal las prioridades o pasar por alto las dinámicas interpersonales que pueden descarrilar la ejecución posteriormente.

El momento oportuno también es crucial en las evaluaciones de desempeño y las conversaciones francas, que a menudo abordan temas delicados. Debes programar esas reuniones para cuando tengas mayor concentración y energía. Si ocurren en momentos de baja actividad, cuando estás mentalmente fatigado y emocionalmente apático, es más probable que evites los puntos difíciles, malinterpretes las señales y recurras a generalidades vagas en lugar de brindar consejos prácticos y matizados. Lo mismo ocurre con la resolución de conflictos. Ya sea que estés abordando tensiones entre los miembros del equipo o intentando resolver un desacuerdo sobre una decisión, debes mantener la neutralidad, controlar tus propias emociones y guiar al equipo hacia un resultado constructivo. Durante los altibajos del ritmo circadiano, estas capacidades se deterioran rápidamente.

Algunas de las tareas de liderazgo más exigentes son aún más sutiles; por ejemplo, cuando debes ir más allá de tu personalidad habitual para apoyar a los demás. Quizás seas una persona reservada que necesita expresar ánimo tras un revés del equipo, o un gerente decidido que quiere crear un espacio para que los compañeros más introvertidos tomen la iniciativa durante una sesión de lluvia de ideas. Estos cambios, que pueden resultar psicológicamente discordantes, requieren esfuerzo y son mucho más fáciles de manejar cuando tienes mucha energía cognitiva y emocional.

Durante los altibajos circadianos, la toma de decisiones se ralentiza, la autorregulación requiere más esfuerzo y es más probable cometer errores. Los periodos de baja energía son ideales para delegar ciertas responsabilidades y adoptar un rol de asesoramiento en lugar de supervisar cada detalle personalmente. Por ejemplo, como líder de equipo de producto, podrías delegar la planificación del sprint a un desarrollador sénior, manteniendo tu disponibilidad para brindar orientación puntual. Estos cambios benefician a todo el equipo: los empleados valoran la mayor autonomía y tú conservas la energía necesaria para las tareas que realmente requieren tu participación.

Cuando te sientes con poca energía, también puedes reducir temporalmente la carga emocional de la gestión prestando más atención a cómo te relacionas con los miembros del equipo. Para algunos líderes, disminuir las interacciones sociales y mantener una distancia profesional les brinda la oportunidad de recargar energías; para otros, las interacciones informales y relajadas —como una charla informal, un café o un almuerzo— ofrecen un merecido descanso del trabajo centrado en las tareas.

Una forma sencilla pero eficaz para que los líderes gestionen sus fluctuaciones energéticas es reducir su disponibilidad durante sus momentos de mayor productividad. Johannes Thomas, director ejecutivo del sitio web de viajes Trivago, por ejemplo, mantiene sus mañanas prácticamente libres de reuniones —reservando esas horas para un trabajo profundo y cognitivamente exigente— y programa las reuniones e interacciones con los miembros del equipo para más tarde. La lección para los líderes no es «trabajar más», sino «distribuir mejor el trabajo». Reserve sus periodos de mayor energía para decisiones que requieran un juicio profundo y conversaciones delicadas sobre relaciones, y realice las tareas rutinarias cuando su rendimiento sea naturalmente menor.

Adaptación del trabajo a los ritmos de los empleados

Además de gestionar tus propios ritmos circadianos, puedes influir deliberadamente en cómo fluye la energía y se desarrolla el trabajo en los equipos prestando atención a las preferencias circadianas de cada miembro. Herramientas sencillas y gratuitas, como el Cuestionario de Matutinidad-Vespertinidad y el Cuestionario de Cronotipo de Múnich, pueden ayudar a líderes y equipos a identificar cuándo los empleados están naturalmente más alerta y son más productivos. Si se utilizan con criterio, estas evaluaciones revelan dónde coinciden y dónde difieren los niveles de energía, lo que ayuda a los líderes a decidir cuándo programar debates exigentes, asignar tareas complejas y delegar el trabajo menos exigente.

Los periodos de máxima actividad, cuando la colaboración es más fluida y productiva, son los mejores momentos para el trabajo en equipo de alto riesgo. En el siglo XX, un horario de 9 a 17 horas podría haber sido una solución viable, pero en la era digital de la década de 2020, ese intervalo se puede reducir fácilmente a 10 a 14 o 11 a 15 horas. Cuando los picos de actividad no coinciden, la coordinación en tiempo real es más compleja, pero aún es posible mantener el progreso y un buen rendimiento de forma asíncrona si se aprovechan hábilmente esas discrepancias asignando responsabilidades en ciclos de trabajo más largos o exigentes.

Imaginemos a un gerente de ingeniería encargado de supervisar una migración de sistemas compleja durante la noche, trasladando bases de datos e infraestructura internas a una nueva plataforma en la nube. Para lograrlo con éxito, necesita el apoyo de un ingeniero de software. Si la fase principal de la migración dura solo unas horas, pero requiere una sincronización precisa, resolución de problemas activa y coordinación en tiempo real, lo ideal sería que eligiera a alguien con el mismo ritmo circadiano y programara la migración durante su período de máxima productividad (por ejemplo, de 16:00 a 20:00). Por el contrario, si la tarea implica un período de monitorización de 24 horas tras la migración —durante el cual cualquier fallo del sistema debe detectarse y corregirse de inmediato—, debería elegir a alguien con un ritmo circadiano diferente para que, cuando su nivel de alerta disminuya, la otra persona pueda asumir la responsabilidad, permitiendo así que ambos mantengan una capacidad de respuesta continua y se cubran mutuamente.

Cuando se comprende el ritmo de trabajo de los empleados, se pueden tomar decisiones más acertadas sobre quién asume tareas exigentes y cuándo. En los momentos de mayor actividad, las personas no solo están más alerta y son más resilientes, sino que también toleran mejor la presión, abordan tareas desconocidas y se recuperan rápidamente de los contratiempos. Estos periodos son ideales para asignar tareas desafiantes y formativas. En un equipo de finanzas, por ejemplo, esto podría significar pedirle a una analista sénior que lidere una valoración compleja, someta a prueba un pronóstico o prepare recomendaciones para una decisión de inversión durante sus horas pico, tanto para maximizar la calidad como para desarrollar su capacidad de liderazgo. En un grupo de marketing, podría significar invitar a un miembro del equipo a liderar de forma independiente una sesión de revisión creativa o a gestionar una conversación con un socio externo durante su periodo de mayor actividad.

Lo contrario es igual de importante. Evite asignar tareas complejas o de alto riesgo durante los momentos de menor actividad de las personas y, en su lugar, oriéntelas hacia responsabilidades rutinarias o de baja presión. Un buen liderazgo requiere cierta flexibilidad. En lugar de esperar disponibilidad constante o un compromiso máximo, debe estar más atento a las condiciones en las que las personas rinden al máximo. Así, será menos probable que confunda la falta de energía con la falta de compromiso o que confunda la fluidez matutina con una capacidad superior. Al comprender y respetar los momentos del día en que los miembros de su equipo rinden mejor y peor, puede otorgarles más autonomía, asignar el trabajo de forma más inteligente, estimularlos en el momento adecuado y proteger su rendimiento y bienestar. El resultado es un equipo que no solo es productivo, sino que mantiene un alto rendimiento de forma sostenible.

Por ejemplo, la iniciativa "Tiempo Libre Predecible" de Boston Consulting Group permitió a los líderes rediseñar el flujo de trabajo, introduciendo tiempo libre protegido, traspasos de responsabilidades más claros y normas más estrictas sobre lo que realmente requería atención inmediata, en lugar de pedir a los empleados que simplemente se las arreglaran mejor. El rendimiento mejoró no porque la gente trabajara menos, sino porque los líderes empezaron a organizar el trabajo en función de los niveles de energía y los periodos de recuperación de los empleados. En efecto, las responsabilidades se asignaron a diferentes personas y periodos de tiempo en lugar de distribuirse a quien estuviera disponible. El resultado: mayor eficiencia, mayor satisfacción del cliente y mayor retención de personal, lo que demuestra que cuando los líderes adaptan el trabajo a los ritmos humanos, tanto el rendimiento como el bienestar mejoran.

Cuando la flexibilidad no es posible

Por supuesto, no todo el trabajo se ajusta perfectamente a la biología de las personas. Las exigencias urgentes a veces obligan a los líderes y a sus equipos a realizar tareas de alto riesgo fuera de sus periodos de máxima productividad. La mayoría de las personas pueden gestionar estas situaciones a corto plazo dedicando un mayor esfuerzo cognitivo y emocional para mantenerse alerta, sabiendo que, de lo contrario, la calidad de las decisiones, la atención al detalle y la autorregulación se verán afectadas. Los líderes deben tratar este tipo de situaciones como «modos operativos de alto riesgo»: centrarse únicamente en las pocas decisiones que realmente requieren un juicio en tiempo real, utilizar listas de verificación y análisis retrospectivos para reducir los errores, y contar con una segunda opinión para cualquier asunto irreversible (como un cambio de precio, una presentación final o una decisión de seguir adelante o no).

Imaginemos un equipo de negociación transfronteriza que recibe preguntas inesperadas de los reguladores a las 8 p. m. y debe responderlas antes de las 7 p. m. Los líderes no pueden mantener al equipo trabajando sin descanso toda la noche. En cambio, deberían asignar la redacción y verificación de datos urgentes, incluyendo una evaluación de calidad a medianoche para detectar errores y evaluar el tono, a dos personas que trabajen de noche. Estos empleados pueden redactar un breve informe para los que trabajan de madrugadora, quienes pueden incorporarse a las 5:30 p. m. con energías renovadas para finalizar la respuesta a la negociación, revisar las cifras por última vez y detectar cualquier inconsistencia antes de la presentación. No se requieren hazañas heroicas, solo una mejor organización, redundancia y traspasos de tareas que se ajusten a los horarios de mayor actividad de los empleados.

Cuando la desalineación circadiana es la norma —como suele ocurrir en la consultoría global, la banca de inversión y la gestión de crisis— las consecuencias acumulativas son nefastas: tensión crónica, agotamiento acelerado y una erosión gradual de la capacidad de rendimiento. En estos contextos, los líderes deben reconocer que la recuperación no es un lujo, sino un imperativo estratégico. Necesitan programar descansos más frecuentes y prolongados, ofrecer mayor flexibilidad en los horarios laborales cuando sea posible y rotar al personal en puestos de alta exigencia antes de que la fatiga limite el rendimiento. Por ejemplo, en lugar de que las mismas personas, siempre disponibles, se encarguen de todas las incidencias de clientes nocturnas, un socio consultor puede crear un sistema de rotación para que las asignaciones de trabajo se realicen teniendo en cuenta los ritmos circadianos de los empleados: los trabajadores de un grupo designado para la respuesta nocturna podrían comenzar su jornada laboral más tarde, y aquellos de un grupo para la respuesta matutina comenzarían sus tareas temprano. Un protocolo de traspaso claro garantizaría que la carga no recaiga siempre sobre los mismos empleados concienzudos y de alto rendimiento. Los líderes de Citigroup implementaron este modelo para la liquidación de operaciones bursátiles en todas las regiones, garantizando que el trabajo pudiera continuar las 24 horas del día, con todos los equipos e individuos contribuyendo en sus momentos de mayor productividad. Este cambio resultó en menos errores, tiempos de respuesta más rápidos y una menor sensación de agotamiento. El objetivo no es eliminar la intensidad, sino evitar que la desincronización circadiana crónica se convierta en la forma habitual de trabajar.

En sectores de alta exigencia y en momentos de gran demanda, los líderes deben ser muy conscientes de la frecuencia con la que piden a sus empleados que rindan al máximo fuera de sus periodos de máxima productividad y de cómo fomentan la recuperación de forma deliberada. Los profesionales más jóvenes, en particular, desean trabajar en equipos que protejan su bienestar; no ven el agotamiento como un motivo de orgullo. Los líderes que aprendan a mantener un alto rendimiento de forma sostenible atraerán y retendrán a los mejores talentos.

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El liderazgo basado en los ritmos circadianos no requiere nuevas políticas, sistemas ni cambios organizativos radicales. En la práctica, se manifiesta en pequeñas decisiones, a menudo insignificantes: cuándo programar una conversación importante, cómo secuenciar las tareas exigentes o cómo interpretar las fluctuaciones en el rendimiento a lo largo del día. Con el tiempo, estos cambios pueden mejorar drásticamente el funcionamiento del equipo y la satisfacción de los empleados con su trabajo. Este se convierte en una serie de exigencias bien programadas, en lugar de una prueba de resistencia. El compromiso aumenta. El éxito es más fácil de alcanzar y mantener.

A medida que el trabajo flexible se consolida como una característica permanente de la vida organizacional, gestionarlo resulta más sencillo que nunca. La clave ya no reside simplemente en permitir variaciones en los horarios, sino en coordinar las tareas para aprovechar los diferentes ritmos circadianos y maximizar el potencial tanto del empleado como del equipo.

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Una versión de este artículo apareció en el  próximo  número de mayo-junio de 2026 de Harvard Business Review.

Stefan Volk Es profesor de gestión en la Escuela de Negocios de la Universidad de Sídney y codirector de su Grupo de Investigación sobre Cuerpo, Corazón y Mente en los Negocios.