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La toma de decisiones por consenso no funciona en la era de la IA

Por Jonathan Rosenthal y Neal Zuckerman

Gestión

Harvard Business Review

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Resumen. Aunque es probable que la mayoría de los líderes estén de acuerdo en que sus organizaciones tendrán que adaptarse a la IA, son muy pocos los que están dispuestos a admitir que esto les obligará a abandonar uno de los principios de gestión más extendidosdel último medio siglo: la toma de decisiones por consenso. El consenso es el sello distintivo de las organizaciones modernas, pero este enfoque presenta dos debilidades importantes en la era de la IA: 1) es lento y 2) distorsiona la información. De cara al futuro, el éxito dependerá de la agilidad organizativa: la velocidad a la que las empresas identifican señales, toman decisiones y las ejecutan. Las empresas tradicionales deben dejar atrás el consenso y reorganizarse en torno a nuevas estructuras y métodos de toma de decisiones adecuados para la era de la IA. Hay dos cambios estructurales que los consejos de administración y los CEOs pueden implementar de inmediato: 1) el scrum autónomo, que empodera a grupos más pequeños para tomar decisiones significativas, y 2) el marco OVIS, en el que una persona es la responsable de la decisión, dos o tres personas la vetan o influyen en ella, y todos los demás apoyan el resultado.

La inteligencia artificial está provocando un replanteamiento organizativo. Aunque es probable que la mayoría de los líderes estén de acuerdo en que sus organizaciones tendrán que adaptarse, son muy pocos los que están dispuestos a admitir que esto les obligará a abandonar uno de los principios de gestión más extendidos del último medio siglo: la toma de decisiones por consenso. Las empresas que sobrevivan a la próxima década no serán aquellas que cuenten con los mejores algoritmos o con la mayor cantidad de datos. Serán aquellas que tengan el valor de abandonar la forma en que se toman las decisiones.

La gestión basada en el consenso fue, en su momento, una respuesta racional a la complejidad. A medida que las organizaciones crecían, se globalizaban y se volvían multidisciplinares, ya medida que el trabajo intelectual sustituía al trabajo físico, las estructuras de mando y control de la gestión industrial inicial dieron paso a la toma de decisiones distribuidas, la coordinación entre los stakeholders y la elección «socializada». No es de extrañar que las grandes empresas globales adopten la toma de decisiones distribuidas, dada la amplitud geográfica y las comunicaciones asincrónicas de los últimos 50 años. Permitir que unidades muy distantes operen con cierta independencia era una consecuencia necesaria de un mundo predigital. El consenso se convirtió en el sello distintivo de las organizaciones modernas.

Sin embargo, este enfoque presenta dos debilidades importantes.

El primero es la rapidez. Las decisiones pasan por un sinfín de abogados, equipos de marketing, RR.PP., relaciones con los inversores, gestores de riesgos y departamentos de cumplimiento normativo, cada uno de los cuales tiene incentivos para mitigar el riesgo personal y organizativo. Las iniciativas audaces se suavizan, el tiempo de reacción se ralentiza y la organización se orienta hacia la defensa en lugar de hacia la rapidez. En una era de transparencia digital, salvo el CEO, repartir la responsabilidad entre los comités asíla a los líderes del espectáculo público del fracaso. La gestión por consenso es la cultura de las aguas tranquilas: colegiada, reactiva al riesgo y optimizada para la estabilidad en lugar de la rapidez.

La segunda es que distorsiona la información. En nuestro trabajo en docenas de procesos de reestructuración empresarial, la amenaza más peligrosa para una empresa solía ser el filtrado sistemático de la realidad a medida que la información asciende a través de los distintos niveles de la dirección. En cada etapa del proceso de consenso, los «guardianes» filtran e interpretan la información, y las señales se degradan. Para cuando llega a la alta dirección, la información ha sido seleccionada, suavizada y despojada de las señales débiles que a menudo encierran pistas fundamentales para la estrategia óptima. A continuación, el equipo directivo comete el grave error de confiar en el resultado. El resultado es lo que denominamos «teatro del éxito»: cuadros de mando semanales e informes aislados elaborados por mandos intermedios cuyas carreras dependen de la protección del statu quo.

La IA nos empuja hacia aguas más turbulentas y convierte ambas debilidades en riesgos críticos. En primer lugar, porque acelera rápidamente el ritmo al que las empresas pueden —y deben— operar. Y en cuanto a la segunda, porque cuanto más acelera la IA los ciclos de decisión, más se convierte el trabajo a partir de información filtrada y degradada —el tipo de distorsiones que genera la gestión del consenso— en un último crítico. Juntas, crean una organización que es a la vez lenta y ciega: una combinación peligrosa en cualquier época, pero fatal en la era de la IA.

De cara al futuro, el éxito dependerá de la agilidad organizativa: la rapidez con la que las empresas detecten las señales, tomen decisiones y las pongan en práctica. Las empresas tradicionales deben dejar atrás el consenso y reorganizarse en torno a nuevas estructuras y métodos de toma de decisiones que se adaptan a la era de la IA. No es una tarea fácil y es comprensible que los líderes se sientan intimidados por ella. Los CEOs de empresas como Walmart y Coca-Cola han afirmado que el alcance de la transición hacia la IA influyó en su decisión de retirarse y ceder el testigo a la siguiente generación de líderes. Pero la transformación no es negociable. Basándonos en nuestra experiencia como operadores, consultores e inversores, esto es lo que recomendamos a los líderes que hagan ahora.

La arquitectura de la velocidad.

Los líderes deben rediseñar sus organizaciones en torno a una arquitectura de toma de decisiones diferentes e invertir en sistemas de información avanzados basados ​​en la inteligencia artificial. Proponemos dos cambios estructurales que los consejos de administración y los CEOs pueden implementar de inmediato. Y sabemos que funcionan porque los hemos utilizado nosotros mismos para nuestros clientes y nuestras propias empresas.

El «Scrum autónomo»

La mayoría de las organizaciones permiten a los equipos pequeños hacer recomendaciones. Las organizaciones de alta velocidad les permiten actuar. Esto, por supuesto, requiere reajustar las prioridades, además de modificar la estructura de toma de decisiones. Los líderes deben estar dispuestos a tolerar errores más frecuentes en aras de la rapidez y la innovación, ya valorar las estrategias bien pensadas incluso cuando fracasan. También exige que los líderes cedan parte de su poder.

En nuestra opinión, estas compensaciones son esenciales. Si bien los sensores de vanguardia y los sistemas de información sólida aportan gran parte de la solución, los equipos compactos con objetivos bien definidos producen mejores resultados. Por ello, los equipos scrum de entre seis y ocho personas —interdisciplinares, con autonomía y libres de las cadenas burocráticas de aprobación— deben convertirse en la norma organizativa, y no en la excepción. Este enfoque se basa en la metodología ágil, pero se aleja de ella en un aspecto fundamental: los equipos de scrum tradicionales recomiendan y elevan las cuestiones; el Scrum Autónomo es responsable de los resultados. El cambio de la autoridad consultativa a la autoridad decisoria es fundamental, ya que cada nivel de aprobación supone una forma de impedimento. El papel del liderazgo consiste en proporcionar el entorno de datos y las herramientas en las que los scrums puedan tomar buenas decisiones, y en exigir una justificación con plazos definidos y respaldada por pruebas para cualquier veto.

Sabemos que esto funciona. Durante la quiebra de United Airlines entre 2002 y 2006 —una de las reorganizaciones empresariales más grandes y complejas de la historia de Estados Unidos—, organizamos la reestructuración basándonos precisamente en esta estructura. No los llamábamos «scrums», sino «grupos de trabajo». Pero la estructura era idéntica: equipos interdisciplinarios de entre seis y diez personas, formados por acreedores, directivos, trabajadores y profesionales externos, a cada uno de los cuales se le asignaba una tarea concreta y trascendental.

A un grupo se le recomendó la renegociación de 660 contratos de arrendamiento de aeronaves. Otro se utiliza de los convenios colectivos de varios sindicatos. Un tercero se centró en el sector inmobiliario. A un cuarto se le asignó la tarea de recaudar 2.000 millones de dólares en financiación de salida. Seis grupos en total, cada uno de los cuales se reunía dos veces al mes y disponían de una amplia libertad de actuación, partiendo de la premisa de que sus recomendaciones serían adoptadas. El papel de la dirección consistía en supervisar, orientar y crear las condiciones necesarias para el éxito, no en cuestionar cada decisión.

Lo que hizo que funcionara no fue solo la estructura, sino la comprensión compartida de lo que estaba en juego. UAL contaba con 75 años de historia, 83 000 empleados y prestaba servicio a 70 millones de pasajeros al año. El fracaso no era algo abstracto. Incluso los adversarios tradicionales —acreedores, sindicatos, directivos y profesionales externos— se toman en serio sus responsabilidades. La estructura de grupos de trabajo liderada finalmente a la fusión con Continental Airlines, un resultado que habría sido imposible en una organización gestionada de forma tradicional.

Los riesgos de que esta arquitectura diera lugar a una decisión subóptima palidecen ante la parálisis que supone una deliberación interminable. Los agentes de IA dotan al Scrum Autónomo de un ejército de expertos, un profundo conocimiento de la materia y una retroalimentación casi instantánea sobre qué acciones están produciendo resultados positivos.

El marco OVIS para los derechos de decisión.

Cuando las decisiones son fruto del consenso, la responsabilidad resulta difícil de atribuir. Hemos tenido éxito con un enfoque diferente: el marco OVIS. Una persona es la responsable de la decisión. Dos o tres personas pueden vetarla o influir en ella. Todos los demás apoyan el resultado. No se trata de un matiz sutil del consenso, sino de su sustitución deliberada. OVIS elimina la ambigüedad sobre quién decide, que es el mecanismo principal por el que la cultura del consenso se perpetúa. Cuando la responsabilidad se difumina, la rapidez es imposible.

En la práctica: la facultad de veto recae en uno o dos responsables de la toma de decisiones, quienes pueden bloquear formalmente una decisión. La influencia recae en aquellas personas cuyas aportaciones deben tener en cuenta el responsable, pero cuya aprobación no es necesaria. Esta distinción es de vital importancia; confundir ambos conceptos recrea el problema del consenso que OVIS está diseñado para resolver. El responsable es el encargado de responder por el resultado, y esa responsabilidad es lo que hace que el sistema funcione. Una y otra vez, hemos sido testigos del poder de este marco OVIS para aclarar funciones, acelerar la toma de decisiones y eliminar —o al menos reducir de manera significativa— el veto de bolsillo, que algunos colegas emplean por la creencia personal de que «esto debe acabar».

Somos partidarios del aforismo de gestión que suele atribuirse a Jeff Bezos : «Discrepar y comprometerse». El marco OVIS proporciona una estructura —con roles y responsabilidades definidas— para el desacuerdo. Y luego cede el poder de decisión a la «O», obligando a todos los demás a comprometerse con esa decisión. La IA no tomará la decisión, pero puede organizar la información, simular el resultado y cuestionar las suposiciones. Debe haber un ser humano en el proceso para minimizar los errores, reconocer las alucinaciones y garantizar la aplicación del sentido común. Al menos hoy en día.

Lo que deben exigir los consejos de administración

Aunque la CEO y su equipo directivo deben llevar a cabo estos cambios, es poco probable que esto suceda sin un consejo de administración compuesto por personas verdaderamente convencidas, que no se sientan incómodas ante radicales. La mayoría de los CEOs en el cargo son reacciones a dar un giro brusco, a enfrentarse al equipo que han construido con tanto esfuerzo oa destituir a quienes no logran adaptarse. Es natural ser paciente, dar tiempo al tiempo y mantener la esperanza. Pero la inteligencia artificial no tolerará nada de esto y los competidores serán implacables a la hora de hacerse con cuota de mercado.

Los consejos de administración no pueden seguir funcionando como lo hacían en la era anterior a la IA. Si se basan en informes filtrados y aprobados por comités de la alta dirección, no están ejerciendo su función de gobernanza, sino que están perpetuando el campo de distorsión. El deber fiduciario de supervisión exige ahora algo más incómodo: un acceso sin filtros a señales en tiempo real que eludan los resúmenes ejecutivos, como experimentos breves y delimitados con métricas de éxito claras y responsabilidad.

Disponer de más información no es una invitación a entrar. La postura por defecto debería consistir en dar autonomía al equipo de Scrum y no interferir, reservando las deliberaciones del consejo de administración para adquisiciones importantes, contrataciones que definen la cultura de la empresa y dilemas éticos. Sin embargo, lo que está en juego en estas decisiones es, en estos momentos, de una importancia capital. En momentos de transformación industrial —y la IA puede ser la más trascendental en una generación— estas decisiones reajustan la trayectoria de la organización durante años, remodelando simultáneamente la estrategia, la plantilla y las operaciones. Si se acierta, en retrospectiva parecerá una genialidad. Si se falla, y sin señales tempranas y sin filtros, las correcciones de rumbo pueden llegar demasiado tarde para que tengan importancia.

Lo que los consejos de administración deben preguntarse es: ¿Contamos con un equipo directivo capaz de tomar decisiones y ejecutarlas a este ritmo? Esta pregunta es una prueba de supervivencia. El consenso es el sello distintivo del statu quo, y el statu quo es el lugar más peligroso en el que uno puede encontrarse durante un período de cambio exponencial.

Los ejecutivos que prosperan en este entorno compartirán una disposición particular. Se sentirán cómodos —incluso entusiasmados— tomando decisiones trascendentales con información incompleta. Confiarán en las señales más que en el instinto, en la rapidez más que en los procesos, y en los equipos reducidos más que en el consenso. Exigirán un entorno de retroalimentación continua y reconocerán que el mayor pecado no es tomar una decisión equivocada, sino no tomar ninguna decisión.

En esencia, se trata de una prueba de carácter más que de capacidad o inteligencia. En una ocasión nos encontramos con un CEO que se encontraba en plena reestructuración y que sostenía, con auténtica convicción, que sus puntos se adaptaban mejor al crecimiento que a la crisis. «Eso es como ser un general en tiempos de paz», le dijimos. Al día siguiente fue sustituido. La anécdota resulta instructiva no por su desenlace, sino por la psicología que revela; incluso cuando la organización estaba fracasando, el modelo mental del líder permanecía anclado en un mundo que ya no existía.

La tecnología necesaria para competir al ritmo de la IA ya existe y no hará más que cobrar mayor importancia. Lo que parece escasear es la voluntad genuina de desmantelar las estructuras organizativas y las culturas de liderazgo que ya no resultan útiles. La Gran Reorganización de la IA no la ganarán las empresas con mayor capacidad de cálculo ni las que cuenten con mayores recursos económicos. La ganarán aquellas que tengan la lucidez necesaria para ver lo que exige el nuevo entorno y el valor para construirlo.

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Jonathan Rosenthal es presidente y director ejecutivo de Saybrook, una firma de capital riesgo con 30 años de trayectoria, en la que ha realizado inversiones de control o ha dirigido procesos de reestructuración y transformación en sectores complejos y con gran intensidad de activos. Entre sus funciones de liderazgo se incluyen casos emblemáticos como Pacific Gas and Electric Company, Kmart y United Airlines, en los que ha ayudado a las organizaciones a reinventar su estrategia, sus operaciones y su gobernanza ante cambios existenciales en el sector. Durante los últimos cinco años ha dedicado su tiempo a la aplicación de la inteligencia artificial y la informática avanzada para transformar negocios tradicionales.

Neal Zuckerman es director general y socio principal de Boston Consulting Group, y antiguo responsable de la práctica global de medios de comunicación de la empresa. Fundó y preside el Instituto Global para el Futuro de la Televisión y el Streaming de la empresa. Ha ayudado a algunas de las mayores empresas de medios tradicionales a reinventarse a medida que el sector evolucionaba de la radiodifusión al cable y al streaming bajo demanda, y ahora ayuda a los clientes a afrontar los efectos de la inteligencia artificial en los medios de comunicación y el entretenimiento. El Sr. Zuckerman es también el miembro más antiguo de la Junta de la MTA de Nueva York, donde ocupa el cargo de presidente del Comité de Finanzas. Es ex capitán del Ejército de los Estados Unidos y se graduó en la Harvard Business School.