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El agotamiento laboral se manifiesta de forma diferente en cada nivel de la organización. Presta atención a estas señales

Lo que los líderes necesitan saber sobre cómo se manifiesta, por qué sucede y qué pueden hacer para ayudar

Por Daisy Auger-Domínguez

Agotamiento

Harvard Business Review

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Resumen. El agotamiento laboral no es un problema individual, sino un problema de diseño sistémico que se manifiesta de manera diferente en cada nivel de la organización. Los empleados al inicio de su carrera se agotan por la ambigüedad y la falta de control, los gerentes por la “responsabilidad sin controlLos ejecutivos se ven afectados por conflictos de valores y tensiones morales, y los fundadores por una identificación excesiva con su misión. En todos los niveles, la causa principal no suele ser solo la carga de trabajo, sino las prioridades poco claras, los incentivos desalineados y las estructuras de toma de decisiones deficientes. Las soluciones genéricas, como el entrenamiento en resiliencia, no dan en el clavo; los líderes eficaces previenen el agotamiento rediseñando el trabajo. Para abordar el agotamiento de forma proactiva antes de que se arraigue, los líderes deben comprender cómo se manifiesta, por qué ocurre y qué pueden hacer para ayudar.

El agotamiento laboral suele abordarse como si se tratara de una única afección con una única solución: menos horas, límites más claros y mayor resiliencia. Este enfoque es incompleto y engañoso.

El agotamiento laboral se manifiesta de diferentes maneras dependiendo del puesto que ocupe la persona en la organización, de sus responsabilidades y del grado de claridad, control y coherencia moral que posea.

Durante mis dos décadas como Directora de Recursos Humanos y asesora de empresas y organizaciones sin fines de lucro, además de ser autora de Burnt Out to Lit Up, he observado este patrón repetidamente, especialmente en periodos de rápido crecimiento, crisis o transformación. El agotamiento se manifiesta de forma diferente en cada persona. Sin embargo, tanto en empleados principiantes como en gerentes con experiencia, altos ejecutivos, fundadores y líderes de organizaciones sin fines de lucro, el agotamiento está menos determinado por la carga de trabajo y más por el poder, la cercanía a la toma de decisiones y la exposición a tensiones no resueltas.

A medida que las expectativas aumentan en la trayectoria profesional y los límites se difuminan, el agotamiento se vuelve más difícil de detectar y más costoso de ignorar. Preguntas como "¿Cómo sé si estoy sufriendo agotamiento?" o "¿Cómo sé si mi equipo lo está sufriendo?" suelen surgir demasiado tarde. Cuando las organizaciones lo tratan como una experiencia universal, recurren a soluciones genéricas, aplicando soluciones generales a problemas muy específicos.

El agotamiento rara vez es un fracaso personal. Generalmente es un fallo de diseño. Cuando personas capaces y comprometidas se agotan, el problema no es la resiliencia, sino un trabajo diseñado sin tener en cuenta los límites humanos y sistemas que recompensan silenciosamente el exceso de trabajo. Los flujos de trabajo deficientes generan una urgencia constante. Los incentivos desalineados normalizan el agotamiento. Cuando el agotamiento persiste a pesar del esfuerzo individual, indica una falla en la estructura del poder, el riesgo y la recompensa.

Los líderes que desean prevenir el agotamiento —en lugar de reaccionar ante él— deben comprender cómo se manifiesta en las distintas etapas de responsabilidad e influencia. A continuación, se presenta un marco práctico para que los líderes identifiquen el agotamiento de forma proactiva en diversos roles y aborden la causa del estrés antes de que el agotamiento se convierta en una consecuencia inevitable.

Inicio de mi carrera: El agotamiento como sobrecarga invisible

Cómo puede manifestarse

• Adivinar constantemente cómo se ve "bien"
• Dedicar más tiempo a descifrar expectativas que a realizar el trabajo.
• Ansiedad por ser reemplazable
• Una pena silenciosa por no haber estado a la altura.

Por qué sucede

En mi trabajo con profesionales que están comenzando su carrera, especialmente en entornos dinámicos y de altas expectativas, el agotamiento suele tener menos que ver con la carga de trabajo y más con la falta de claridad combinada con un bajo control.

Muchos se incorporan a entornos de trabajo híbridos o remotos sin una guía clara sobre cómo se realiza el trabajo en la práctica: quién toma las decisiones, cómo se establecen las prioridades o cómo evolucionan las ideas antes de presentarse formalmente. El aprendizaje informal que antes surgía de la cercanía ha desaparecido. En su lugar, hay que adivinar. Los profesionales noveles invierten una enorme cantidad de energía en descifrar reglas invisibles: qué tan rápido es lo suficientemente rápido, quién tiene realmente autoridad y si pedir aclaraciones denota iniciativa o incompetencia.

Los empleados junior experimentan una falta de alineación con los seniors, una ambigüedad de roles. Cuando reciben demasiadas opiniones, reaccionan ante expectativas poco claras con autoridad limitada para resolver demandas contrapuestas. Diversos estudios demuestran que la falta de control y las expectativas poco claras son indicadores más sólidos del agotamiento laboral que el número de horas trabajadas por sí solo.

Una empleada que acababa de empezar su carrera me dijo una vez: «Paso la mitad del día intentando descifrar qué quiere realmente mi jefe y la otra mitad intentando no equivocarme». No es que estuviera desmotivada. Realizaba un trabajo invisible —observando el tono, el momento oportuno y las normas no escritas— que poco a poco la iba desgastando.

En esta etapa, el agotamiento laboral puede deberse menos al cansancio y más a la desorientación. Los empleados que están comenzando su carrera profesional pueden seguir rindiendo bien, razón por la cual el agotamiento suele pasar desapercibido. Cuando las personas no saben qué significa "hacer bien", la opción más segura es hacerlo todo.

Qué pueden hacer los líderes para ayudar

• Limita las prioridades semanales a tres o menos para reducir la carga cognitiva y mejorar la ejecución.
• Haga explícitos los flujos de trabajo, los derechos de decisión y las normas del equipo.
• Demuestre que los empleados tienen permiso para hacer preguntas sin temor a represalias.
• Asigne gerentes que normalicen la incertidumbre (es decir, “El cambio es complicado y eso está bien”).
• Gerentes: Proporcionen retroalimentación clara y en tiempo real, no solo evaluaciones durante el ciclo de revisión.

Profesionales a mitad de carrera y directivos: El agotamiento como factor de presión.

Cómo puede manifestarse

• Absorber la presión desde arriba mientras se protege al equipo de abajo
• Trabajar fuera del horario laboral para “ponerse al día”, compensando decisiones poco claras.
• Gestionar las emociones del equipo sin apoyo estructural
• Tratar la ansiedad del domingo como algo normal

Los gerentes suelen manifestar que se sienten constantemente atrasados, incluso cuando trabajan más que nunca.

Por qué sucede

Entre los directivos de mediana carrera a los que he asesorado, el agotamiento suele pasar del exceso de trabajo a la sobrecarga. Esta etapa conlleva un fuerte aumento de la responsabilidad sin un aumento correspondiente de la autoridad o el apoyo, lo que se conoce como responsabilidad sin autoridad.

Se espera que los gerentes traduzcan la estrategia, soporten la presión, estabilicen los equipos y obtengan resultados, a menudo con una autoridad de decisión poco clara y recursos limitados. Se encuentran entre demandas contrapuestas: los altos directivos que presionan para obtener resultados y los equipos que piden claridad, protección y apoyo.

Es difícil comprometerse con un plan que no se comprende o en el que no se cree. Aún más difícil es defender decisiones cuando la lógica que las sustenta no está clara. Es entonces cuando la frustración, la desmotivación y la resignación silenciosa comienzan a aparecer, todos ellos primeros indicios de agotamiento.

Muchos profesionales no se agotan simplemente por trabajar largas jornadas. Improvisan conectándose los domingos y manteniéndose conectados a medias por la noche, no por desconexión, sino para recuperar el control en sistemas que no favorecen la concentración, la claridad ni la capacidad.

En las organizaciones que fomentan la flexibilidad sin límites, el trabajo no desaparece; simplemente se dispersa. La flexibilidad se convierte en disponibilidad constante. El tiempo personal se transforma en capacidad excedente. Los empleados y gerentes disciplinados con experiencia se agotan porque la disponibilidad se ha normalizado como un indicador de rendimiento.

En esta etapa, el agotamiento se debe a una compresión estructural: demasiadas exigencias, poca autoridad y ningún lugar claro donde canalizar la presión. 

Qué pueden hacer los líderes para ayudar

• Reduzca la carga de reuniones y aclare los derechos de decisión desde la dirección.
• Establezca un lenguaje común que legitime las compensaciones y las limitaciones operativas, como: "¿Qué problema estamos resolviendo?" "Esto podría no funcionar operativamente. ¿Qué limitaciones estamos pasando por alto?" o "¿Cómo sería un resultado 'suficientemente bueno' en este caso?"
• Realizar reuniones periódicas con los equipos y los líderes, centrándose en los obstáculos y las carencias de recursos, no solo en las actualizaciones de estado.
• Establezca normas de equipo claras en cuanto a la comunicación fuera del horario laboral y las expectativas de respuesta.

Los gerentes no necesitan más motivación. Necesitan un respiro de la carga innecesaria.

Ejecutivos: El agotamiento como daño moral

Cómo puede manifestarse

• Vigilancia crónica, exposición constante y fatiga por toma de decisiones.
• Aislamiento en la cima
• Conflicto de valores disfrazado de “estrategia”.
• La sensación de cargar con las consecuencias en solitario

Los ejecutivos pueden aparentar serenidad mientras que en privado se sienten agotados, distantes o con conflictos internos.

Por qué sucede

Lo que en las primeras etapas de la carrera profesional parece desmotivación, a menudo se manifiesta como fatiga moral en el nivel ejecutivo.

Desde dentro de la alta dirección y en mi labor de asesoramiento a líderes que gestionan despidos, reestructuraciones y un rápido crecimiento, he visto cómo el agotamiento profesional adquiere una forma diferente. Se convierte en una carga moral lastrada por decisiones que impactan el sustento de las personas y el futuro de la organización. Cuando se les pide repetidamente a los líderes que actúen de maneras que entran en conflicto con sus valores, el agotamiento deja de ser una cuestión de estrés y empieza a ser una cuestión de integridad.

En mi libro Burnt Out to Lit Up, describo este punto como aquel en el que el agotamiento se convierte en daño moral. La investigación de Jonathan Shay, quien estudió el daño moral entre veteranos de combate, muestra que un conflicto de valores prolongado puede conducir a la desconexión, el cinismo y el agotamiento emocional, incluso cuando el rendimiento se mantiene alto.

Las investigaciones en el ámbito laboral muestran patrones similares : el conflicto de roles sostenido y la falta de alineación de valores se asocian con un mayor estrés, un menor compromiso y un mayor riesgo de agotamiento emocional y cinismo.

¿Qué pueden hacer los líderes para ayudar?

• Cree foros de confianza entre pares para la reflexión confidencial, tanto dentro de la organización (por ejemplo, sesiones del equipo ejecutivo) como externamente (por ejemplo, mesas redondas con el director ejecutivo, sesiones de coaching o espacios de asesoramiento respaldados por la junta directiva).
• Establecer un ritmo y un alcance de decisión claros para que los ejecutivos no se vean repetidamente involucrados en decisiones reactivas y de bajo impacto.
• Lenguaje modelo que aclare las restricciones y las compensaciones (por ejemplo, "Dados nuestros recursos actuales, necesitamos priorizar X sobre Y").
• Incluya un tiempo de reflexión estructurado en las decisiones importantes, especialmente en aquellas de gran impacto o irreversibles, antes de que se tomen decisiones definitivas.

No podemos construir culturas de cuidado sin practicar el cuidado nosotros mismos. Eso comienza con el ritmo. No la velocidad, sino el ritmo: con qué frecuencia se toman decisiones, cómo se gestiona la presión y cuándo los líderes se detienen a reflexionar antes de seguir adelante.

Los ejecutivos no necesitan más tolerancia a la presión. Necesitan entornos donde la honestidad esté a salvo.

Fundadores y líderes de organizaciones sin fines de lucro: El agotamiento como colapso de la identidad.

Cómo puede manifestarse

• Incapacidad para descansar sin culpa
• El valor personal está ligado a la supervivencia de la organización.
• Permanecer en modo de crisis crónica
• Miedo a dar marcha atrás

Para los fundadores y líderes de organizaciones sin fines de lucro, el agotamiento suele ser tanto estructural (es decir, escasez de recursos, presión financiera) como existencial (una sensación de responsabilidad exclusiva por la misión).

Por qué sucede

Entre los fundadores, especialmente aquellos que dirigen organizaciones sin fines de lucro, financiadas por capital de riesgo o con una misión específica, el agotamiento suele surgir cuando la misión y la identidad se fusionan. El trabajo deja de ser algo que lideran y se convierte en algo que son.

La escasez intensifica esta dinámica. La financiación limitada, la urgencia moral y las constantes disyuntivas aumentan la carga emocional de cada decisión. Cuando dar un paso atrás debería sentirse como una recuperación, puede sentirse como un abandono.

He visto esto repetidamente en mi trabajo con equipos de organizaciones sin fines de lucro —directores ejecutivos, responsables de programas, colaboradores individuales y fundadores— que creen que no pueden bajar el ritmo sin defraudar a alguien. Como me dijo un líder: «Si descanso, me preocupa que nadie continúe con la misión».

Las investigaciones sobre el agotamiento de los fundadores muestran que la sobreidentificación con la organización se asocia con agotamiento emocional, deterioro en la toma de decisiones y menor claridad estratégica. Patrones similares se observan entre los líderes de organizaciones sin fines de lucro, donde el agotamiento puede afectar a las personas y desestabilizar las instituciones. Cuando los líderes se vuelven indistinguibles de su trabajo, el descanso puede percibirse como una traición.

¿Qué ayuda?

• Diseña el organigrama de manera que la misión no dependa del sobreesfuerzo personal.
• Crea listas regulares y explícitas de "cosas que debes dejar de hacer" para reducir la actividad simbólica y mantener la concentración.
• Construir estructuras de gobernanza y asesoramiento que cuestionen al fundador en lugar de reforzarlo.

La sostenibilidad exige que los líderes sean algo más que el trabajo que dirigen.

El agotamiento es un problema de diseño.

En todos los ámbitos laborales, el agotamiento rara vez se resuelve de forma aislada con beneficios para el bienestar, talleres de resiliencia o trucos de productividad. Estos enfoques trasladan la responsabilidad a los individuos, sin abordar las causas principales del agotamiento: cómo se diseña el trabajo, cómo se toman las decisiones y cómo se reconoce o se evita la tensión.

En el organigrama, las respuestas eficaces al agotamiento laboral se dividen en dos categorías:

• Correcciones de diseño del sistema
• Limita las prioridades activas a tres o menos a la vez.
• Definir explícitamente los derechos de decisión (quién decide, quién introduce datos, quién ejecuta).
• Sustituya los ciclos anuales de retroalimentación por correcciones de rumbo en tiempo real.
• Incorpore la recuperación al ritmo operativo (por ejemplo, bloques sin reuniones, descompresión posterior al lanzamiento, ritmo de toma de decisiones).

Soluciones estructurales y de incentivos

• Dejen de premiar el exceso de esfuerzo visible como un indicador de compromiso.
• Aclarar los límites de las funciones para reducir el trabajo invisible y la escalada silenciosa de problemas.
• Redistribuir el trabajo emocional —la labor, a menudo invisible, de gestionar el tono, la moral, los conflictos y la ansiedad de las partes interesadas— para que no recaiga desproporcionadamente sobre unos pocos individuos.

A menudo, la medida más radical no es una nueva estrategia, sino formular mejores preguntas con la suficiente antelación para cambiar la trayectoria, como por ejemplo:

• ¿Qué consume más energía de la que justifica su impacto?
• ¿Qué decisión se sigue retrasando y quién tiene la autoridad para tomarla?
• ¿En qué casos la disponibilidad se ha convertido en un sustituto del rendimiento?
• ¿Qué trabajo seguimos realizando por costumbre en lugar de por necesidad?
• ¿Qué podríamos detener, eliminar o rediseñar para generar alivio?

Si no te gustan las respuestas, no exijas más paciencia. Rediseña el trabajo.

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Daisy Auger-Domínguez es una ejecutiva de alto nivel y autora de "Inclusion Revolution" y "Burnt Out to Lit Up". Con décadas de experiencia en la intersección de los negocios, la cultura y el propósito —incluyendo puestos de liderazgo en Moody's, Google, Disney y Vice Media—, asesora a equipos ejecutivos y consejos de administración sobre cómo construir equipos de alto rendimiento y confianza, así como culturas laborales más saludables. Como oradora y estratega muy solicitada, ayuda a los líderes a desenvolverse en la complejidad y a liderar con claridad, confianza e impacto.