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¿Por qué las empresas no compiten en el mercado medio?

Por Das Narayandas

Marketing

Harvard Business Review

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Resumen. Las marcas siempre necesitan diferenciarse. En la era analógica, esa diferenciación no tenía por qué ser drástica. Esto se debía a que las empresas tenían una visibilidad limitada del comportamiento y la experiencia de cada cliente, así como de la retroalimentación sobre sus accionesLa recopilación de datos era lenta, tosca y costosa. En ese contexto, el segmento medio del mercado ofrecía cierta protección, y la estrategia consistía en realizar mejoras graduales que resultaran más difíciles de detectar o copiar para la competencia, pero suficientes para mantener la rentabilidad a corto plazo. Esta lógica se ha derrumbado en la era digital. Los datos del recorrido del cliente son omnipresentes, detallados y están disponibles en tiempo real. Las ventajas marginales se vuelven transparentes de inmediato y pueden copiarse. Las empresas del segmento medio se ven presionadas tanto por los actores de bajo coste que utilizan los datos para eliminar el desperdicio con precisión, como por los actores especializados que los utilizan para ofrecer experiencias personalizadas y atractivas que justifican los precios premium. El segmento medio del mercado ya no ofrece refugio, por lo que las empresas necesitan estrategias diferentes para sobrevivir.

Dunzo, una empresa india de comercio electrónico que prometía entregar cualquier cosa en 60 minutos o menos, se lanzó en 2014. Para 2019, ya operaba en ocho ciudades principales de la India, y en agosto de 2021, se expandió al comercio rápido, lanzando Dunzo Daily para entregar productos esenciales en 19 minutos o menos. A los clientes les gustó la comodidad que ofrecía Dunzo, a los inversores les encantó su crecimiento, y la frase "Dunzo it" se convirtió en una expresión común en la India, similar a "Google it" en Estados Unidos.

Dunzo quería llegar a todos los habitantes de las zonas urbanas de la India, por lo que cobraba precios ligeramente superiores a los habituales. Sin embargo, la competencia se intensificó rápidamente cuando otros competidores entraron en el sector para satisfacer necesidades más específicas de los clientes. Estos rediseñaron sus cadenas de suministro en torno a almacenes cerrados y amplias zonas de reparto para entregar cualquier producto en menos de 10 minutos. Además, utilizaron datos para identificar nichos de mercado rentables, atenderlos de forma rentable y crear modelos operativos escalables.

Debido a su amplia gama de productos y a su compleja estructura de costes, Dunzo no pudo igualar la eficiencia de las empresas de productos básicos ni justificar los precios elevados asociados a los servicios especializados. Si bien la empresa inicialmente deleitó a sus clientes, no logró diseñar un modelo operativo que le permitiera mantener esa satisfacción de forma rentable. En 2023, la empresa tuvo que reducir su tamaño y, en enero de 2025, Dunzo tuvo que cerrar.

Dunzo fracasó porque su estrategia no se basaba en ninguno de los extremos del espectro entre productos básicos y especializados (desde lo estandarizado hasta lo personalizado). Se quedó atrapada en el medio. Dunzo ilustra una realidad importante de la era digital: las industrias ahora premian los extremos y castigan el crecimiento gradual. Por lo tanto, como dice el refrán, las empresas deben aprender a jugar con uno o ambos extremos frente al término medio.

La diferenciación incremental ya no funciona.

En la época analógica, la diferenciación marginal era óptima. Las empresas tenían una visibilidad limitada del comportamiento y la experiencia de cada cliente, y la retroalimentación sobre las acciones que realizaban era lenta, imprecisa y costosa de recopilar.

Como resultado, utilizaron a sus rivales como puntos de referencia, preguntándose: ¿Qué hacen los demás? ¿Cómo podemos hacerlo (un poco) mejor? Se volvieron «centrados en la competencia». En ese entorno, el segmento medio del mercado les ofrecía protección. El juego consistía en realizar mejoras graduales que fueran más difíciles de observar o copiar para los competidores, pero suficientes para mantener la rentabilidad a corto plazo. El énfasis estaba en ser marginalmente mejores, no fundamentalmente diferentes. La supervivencia dependía del posicionamiento relativo, no de la validación del cliente.

Esa lógica se ha derrumbado en la era digital. Los datos del recorrido del cliente son omnipresentes, detallados y están disponibles en tiempo real. Las ventajas marginales se vuelven transparentes de inmediato y pueden copiarse. Las empresas intermedias se ven presionadas tanto por los competidores de bajo coste que utilizan los datos para eliminar el desperdicio con precisión, como por los especialistas que los utilizan para ofrecer experiencias personalizadas y atractivas que justifican precios más altos. El segmento medio del mercado ya no ofrece refugio, por lo que las empresas necesitan estrategias diferentes para sobrevivir.

Este patrón de barras no se limita a un solo sector, sino que aparece en muchas industrias:

• En el sector de la alimentación, los datos de fidelización, el análisis de puntos de venta y los pedidos digitales ponen de manifiesto, de forma alarmante, la rentabilidad de la compra y el coste del servicio. El mercado se ha polarizado entre los supermercados de descuento como Aldi y Lidl, por un lado, y los especialistas de alta gama como Whole Foods, por el otro. Los supermercados tradicionales de gran formato se enfrentan a una presión cada vez mayor.
• En vídeo y televisión, los datos de streaming permiten visualizar la interacción y la deserción de usuarios minuto a minuto. El mercado favorece a las plataformas gratuitas con publicidad, como Tubi y Pluto TV, o a los proveedores de suscripción premium y personalizados, como Netflix. Los paquetes tradicionales de televisión por cable de pago están perdiendo cuota de mercado.
• En el periodismo digital, las métricas de audiencia en tiempo real y los mercados publicitarios premian la escala masiva o la fidelización arraigada. Los editores de gran volumen impulsados ​​por la publicidad, como el Daily Mail Online, y las instituciones que priorizan las suscripciones, como The New York Times, operan en mercados muy diferentes, pero ambos tienen más éxito que los modelos generalistas de mercado medio que luchan por sobrevivir.
• En la gestión de activos, el rendimiento, las comisiones y la exposición al riesgo son claramente visibles. El capital fluye hacia vehículos de inversión pasiva de bajo coste, por un lado, y hacia resultados diferenciados, acceso y personalización, por otro. Las estrategias basadas en índices que cobran comisiones activas han perdido relevancia de forma discreta.

El mundo analógico permitía la supervivencia en el término medio; el mundo digital no. Las ventajas marginales se esfuman rápidamente y el término medio no ofrece protección. Los ganadores utilizan los datos para escapar del término medio, escalar en los extremos y construir negocios centrados en las personas, convirtiéndose en empresas centradas en los datos. Triunfan al enfocarse en satisfacer las necesidades de su cliente objetivo y convertirlo en un héroe.

Empresas que evitan el puesto intermedio

Veamos un ejemplo. Consideremos Bobobox de Indonesia, que entró en el mercado de hoteles económicos del país en 2018. Durante décadas, todos en la industria habían competido en el segmento medio. Las cadenas hoteleras reducían costos al máximo, igualaban las características de la competencia y luchaban por la cuota de mercado con recortes de precios. El resultado era predecible: márgenes decrecientes, malas experiencias para los clientes y poca fidelización.

La marca Bobopods de Bobobox adoptó un enfoque diferente. En lugar de preguntarse cómo ser mejor que otros hoteles económicos, se preguntó a quiénes se estaba ignorando. Los datos de los clientes revelaron que casi el 90 % de los huéspedes en los hoteles económicos de Indonesia eran hombres. Familias, mujeres e incluso turistas se mantenían alejados no por el precio, sino por la falta de seguridad e higiene.

Bobopods se adentró en el segmento de productos básicos, pero bajo las condiciones del cliente. Utilizando datos, eliminó todo lo que los huéspedes no valoraban e invirtió en lo más importante: cápsulas impecables, insonorización, iluminación controlada, seguridad y acceso y registro mediante una aplicación. El resultado no fue una experiencia recargada de lujos, sino una experiencia meticulosamente diseñada. Las mujeres pronto se convirtieron en la mayoría de sus huéspedes, las tasas de fidelización aumentaron y los clientes se convirtieron en promotores de la marca. Lo que parecía un negocio de productos básicos generó márgenes de beneficio superiores al 40 % anual.

En el otro extremo del mercado hotelero, Bobobox lanzó Bobocabins en 2021, alejándose de la estandarización para centrarse en la especialización. Ofrecía cabañas modulares para glamping en paradisíacos parajes, donde los huéspedes podían personalizar las comodidades, el ambiente y las actividades según sus preferencias. Utilizaba datos para comprender las preferencias individuales y así ofrecer experiencias a medida a gran escala. Su modelo operativo permitía precios premium debido a la alta disposición de los clientes a pagar.

Bobopods se centraba en la precisión y la eficiencia; Bobocabins, en la intimidad a gran escala. Para 2024, Bobocabin se había expandido a decenas de ubicaciones en Indonesia y obtenía ganancias con un EBITDA del 55 %. Al evitar los intermediarios, Bobobox logró triunfar en ambos extremos del mercado.

El marco de las 4S

Para pasar de la obtención de información basada en datos a la consecución de ventajas competitivas, las empresas necesitan un nuevo marco estratégico de marketing que vincule la elección del cliente, la satisfacción del cliente, el diseño operativo y la economía. El marco 4S que he desarrollado muestra cómo las empresas exitosas pueden superar el punto medio del espectro que va de lo estandarizado a lo personalizado para construir modelos de negocio sostenibles en uno o ambos extremos.

Seleccione únicamente a los clientes a los que realmente pueda satisfacer.

El punto de partida no debe ser el producto ni la competencia, sino el cliente. Los datos permiten a las empresas considerar a los clientes no como una masa homogénea, sino segmentarlos en grupos distintos, incluso en individuos, con diferentes necesidades, disposición a pagar y perfiles de costo de servicio. La pregunta estratégica entonces es: ¿A qué clientes podemos brindar un servicio excepcional? ¿A qué clientes podemos convertir en héroes?

En el mundo digital, intentar atender a todo el mundo garantiza que las empresas se queden a medio camino. Dunzo intentó atender a todos aquellos que valoraban la comodidad sin elegir un segmento cuyas necesidades se alinearan con un modelo operativo sostenible. Bobopods, por otro lado, eligió un segmento de viajeros desatendido que valoraba la seguridad, la limpieza y la dignidad por encima de los lujos.

Satisfacer —y deleitar— a esos clientes.

El siguiente paso es satisfacer plenamente a tus clientes objetivo e, idealmente, deleitarlos. El deleite surge de la validación: los clientes deben sentirse vistos, respetados y comprendidos. De eso se trata convertir al cliente en un héroe. Los datos de la experiencia del cliente revelan qué es lo que realmente importa y qué no.

En un extremo del mercado, Bobopods deleitó a los clientes no añadiendo funciones, sino eliminando lo que no valoraban e invirtiendo en lo que sí. En el otro extremo, Bobocabins deleitó a los clientes reconociendo las preferencias individuales y ofreciendo experiencias personalizadas. En ambos casos, la satisfacción fue precisa, no genérica.

Brindar un servicio al cliente consistente (a través de un modelo operativo adecuado a sus necesidades).

La satisfacción puntual no genera una ventaja duradera. Las empresas deben transformar los conocimientos basados ​​en datos en un modelo operativo que ofrezca la experiencia prometida en cada ocasión. Esto requiere alinear los procesos de negocio, la tecnología, los incentivos y las relaciones con los socios en torno al cliente elegido.

Dunzo ilustra el riesgo de atender a clientes sin un modelo operativo que pueda sostenerse a gran escala. A medida que aumentaba la demanda, surgieron la inconsistencia y los sobrecostos. Para modelos orientados a productos básicos como Bobopods, la consistencia proviene de la estandarización, la automatización, la eliminación de desperdicios y, en el proceso, de preparar a los empleados para el éxito. Para modelos especializados como Bobocabins, la consistencia proviene del diseño modular, las ofertas configurables y los empleados de primera línea empoderados. Ambos requieren datos.

Sobrevivir a corto plazo; prosperar a largo plazo.

El último paso es garantizar la viabilidad financiera. Una estrategia que deleita a los clientes pero no es financieramente viable no es una estrategia; es un lastre. Los datos deben utilizarse no solo para mejorar la experiencia del cliente, sino también para gestionar los aspectos económicos, haciendo un seguimiento del coste del servicio, el valor de vida del cliente, el riesgo de abandono y las limitaciones de escalabilidad.

Dunzo, al carecer de una estrategia viable para escalar, se vio obligada a declararse en bancarrota. Bobopods sobrevivió a corto plazo gracias a su modelo simplificado que mantenía los costos bajos, y prosperó a largo plazo porque la fidelización de clientes, la promoción de la marca y el aprendizaje basado en datos crearon barreras para la imitación y el cambio de proveedor. Bobocabins, por otro lado, prosperó porque su personalización permitió ofrecer precios premium y generó una alta disposición a pagar.

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El poder del marco 4S reside en seguir la secuencia. En términos más generales, es fundamental reconocer que no se puede atender a todo el mundo. De hecho, no se puede ofrecer un buen servicio a los clientes si no se seleccionan los adecuados para el negocio. No se puede sobrevivir si el modelo operativo no está diseñado para atender de forma consistente a los clientes elegidos. Y no se puede prosperar a largo plazo si no se utilizan los datos para optimizar continuamente las cuatro opciones.

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Das Narayandas es profesor titular de Administración de Empresas (Cátedra Edsel Bryant Ford) en la Escuela de Negocios de Harvard.