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Deja de subestimar a las mujeres excepcionales

Por Elizabeth L Campbell y Oliver Hahl

Género

Harvard Business Review

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Resumen. A pesar del progreso hacia la igualdad de género en el trabajo, a las mujeres todavía les toma más tiempo ascender que a los hombres, y pocas llegan a lo más alto de la escala corporativa. La investigación de los autores sugiere que la razón se reduce a suposiciones sesgadas de género sobre cuán difícil será retenerlos. Sus hallazgos iluminan cómo las empresas pueden dar por sentadas a las empleadas destacadas debido a las creencias de género sobre quién es y quién no es un riesgo de fuga. Además, tal dinámica de género probablemente contribuya al techo de cristal y a las brechas de género en los ingresos. Si las empresas asumen que las mujeres priorizarán la lealtad a la empresa por encima del avance en sus carreras a través de oportunidades externas, no se involucrarán en esfuerzos preventivos de retención como bonos, aumentos, promociones o mayor responsabilidad como lo harán con los hombres. Para dejar de dar por sentadas a las mujeres talentosas y evitar perderlas en manos de otras empresas, las empresas deben hacer más para reconocer y abordar estos sesgos.

El progreso hacia la igualdad de género se ha estancado. Las mujeres están haciendo lo que la sabiduría convencional dice que es necesario para el éxito: están obteniendo títulos avanzados, ingresando a industrias bien pagadas y adquiriendo calificaciones impresionantes a tasas iguales o superiores a las de los hombres. Pero a las mujeres todavía les toma más tiempo ser promovidas, y pocas llegan a lo más alto de la escala corporativa. Muchas mujeres sienten que deben ser el doble de buenas para llegar la mitad de lejos.

Tienen buenas razones para sentirse de esta manera: los hallazgos de nuestra investigación revisada por pares sugieren que las organizaciones subestiman y dan por sentadas a las mujeres excepcionalmente calificadas.

Para comprender qué sucede cuando las personas están excepcionalmente calificadas para el trabajo, realizamos varios experimentos en los que pedimos a las personas con experiencia en contratación que evaluaran a los candidatos sobrecualificados: aquellos con más calificaciones de las necesarias para un trabajo. Las organizaciones a menudo no documentan sistemáticamente por qué deciden no promover a un empleado o contratar a un candidato para el puesto, y aún menos compartirían voluntariamente esa información con los investigadores. Como tal, nuestra metodología experimental brinda la oportunidad de estudiar este fenómeno, que no se puede examinar fácilmente utilizando datos de campo de las organizaciones.

Descubrimos que el género importa mucho: nuestros resultados sugieren que las personas se sienten más cómodas contratando mujeres para trabajos para los que están sobrecalificadas que hombres. La razón por la cual se reduce a suposiciones sesgadas de género sobre cuán difícil será retenerlos.

Lo que la gente asume sobre quién se quedará en una empresa

La gente asume que los hombres priorizan el avance profesional por encima de la lealtad a una sola empresa. Se consideró que los hombres con calificaciones excepcionales tenían un 19% más de probabilidades de abandonar el barco en la próxima mejor oportunidad en comparación con aquellos con menos calificaciones pero suficientes para el trabajo, en promedio. Los hombres excepcionalmente calificados son percibidos como riesgos de fuga y no se espera que sean leales a una empresa cuando podrían marcharse para avanzar en otra parte. Debido a que contratar y capacitar a los empleados requiere tiempo y recursos, las personas no ven el sentido de contratar a alguien que creen que solo usará la empresa como trampolín para su próximo trabajo. Estos supuestos son importantes para las decisiones de contratación: los candidatos masculinos sobrecalificados tienen, en promedio, un 25 % menos de probabilidades de ser contratados que los hombres con menos pero suficientes calificaciones.

Pero lo contrario es cierto para las mujeres: a la gente no le preocupa que dejen una empresa por mejores oportunidades. No es que piensen que las mujeres excepcionales no están comprometidas con avanzar en sus carreras. De hecho, descubrimos que las calificaciones excepcionales se toman como una fuerte señal del compromiso profesional de las mujeres. Más bien, es que las personas hacen un conjunto diferente de suposiciones sobre lo que les importa a las mujeres excepcionales. Si bien se supone que los hombres excepcionales cambiarán de trabajo para obtener un ascenso, se supone que las mujeres excepcionales permanecerán leales a su empresa porque valoran las relaciones con sus compañeros de trabajo. La suposición de que las mujeres valoran estas relaciones es tan fuerte que la gente sigue creyendo que las mujeres excepcionales optarán por quedarse incluso frente a mejores oportunidades profesionales externas. Nuestros resultados muestran mujeres excepcionales, en promedio,

Nuestros hallazgos ilustran cómo las empresas pueden dar por sentadas a las empleadas destacadas debido a las creencias de género sobre quién es y quién no es un riesgo de fuga. Además, tal dinámica de género probablemente contribuya al techo de cristal y a las brechas de género en los ingresos. Si las empresas asumen que las mujeres pondrán la lealtad a la empresa por encima del avance en sus carreras a través de oportunidades externas, no se involucrarán en esfuerzos preventivos de retención como bonos, aumentos, promociones o mayor responsabilidad como lo harán con los hombres.

Sin duda, las personas tienen agencia en sus propias carreras y pueden defenderse cuando deseen oportunidades de ascenso. Pero cada vez hay más pruebas de que las mujeres dudan en abogar por aumentos, más responsabilidades o recompensas por su trabajo debido a la preocupación de que serán etiquetadas como mandonas o arrogantes cuando lo hagan, y estas preocupaciones tienen mérito. Estas etiquetas tienen consecuencias porque las mujeres enfrentan barreras adicionales para avanzar en su carrera cuando son vistas como desagradables, algo que no es cierto para los hombres.

Cómo combatir las suposiciones sobre la retención

¿Entonces, qué puede hacerse? Armadas con este conocimiento, las mujeres deben comparar sus calificaciones y experiencia con las de sus pares masculinos para determinar si podrían estar calificadas para un puesto de mayor rango o mejor remunerado. Las mujeres también pueden obtener proactivamente ofertas externas como palanca para mejorar sus beneficios y salarios.

Pero arreglar esta inequidad no debe recaer solo en los hombros de las mujeres. Delegar en las mujeres la responsabilidad de solucionar este problema no es una solución justa ni sostenible, y significa que deben dedicar más tiempo y esforzarse más que sus pares masculinos para obtener los mismos trabajos con la misma compensación.

Las mujeres también enfrentan sesgos de género en el proceso de contratación, lo que hace que obtener ofertas externas que reflejen con precisión su valor sea más difícil que para los hombres. Lo que es peor, nuestros resultados también muestran que las personas piensan que están ayudando cuando ofrecen a mujeres excepcionalmente calificadas puestos de rango relativamente inferior en las decisiones de contratación. Descubrimos que, a diferencia de los hombres, las personas asumen que las mujeres podrían solicitar un trabajo para el que están sobrecualificadas para alejarse de una empresa con un techo de cristal, o donde el sesgo de género les impide avanzar. En la mente de estos tomadores de decisiones, ofrecer a las mujeres puestos de menor rango les da una salida de aquellas organizaciones que las están frenando. Pero si la “ayuda” o la “salida” que se brinda finalmente reduce los ingresos de las mujeres y estanca sus trayectorias profesionales, se trata de discriminación con otro nombre.

Los líderes de la empresa deben analizar detenidamente sus prácticas de retención, que a menudo no están estandarizadas y se dejan a discreción de los gerentes individuales. Estos tipos de procesos de evaluación informales requieren que los gerentes realicen evaluaciones sin toda la información que podrían necesitar o desear sobre un empleado o candidato a un puesto. Por ejemplo, los gerentes tienden a tener información sobre las calificaciones y el desempeño anterior de un empleado, pero carecerán de información sobre las metas, motivaciones y compromiso de ese empleado para continuar trabajando en la empresa. Como resultado, los gerentes frecuentemente hacen suposiciones acerca de estas incógnitas con base en la información que tienen. Problemáticamente, estos supuestos tienden a ser donde los sesgos de género pueden apoderarse de los procesos de decisión.

Como gerente, tenga cuidado con las suposiciones que hace sobre las metas y motivaciones de los empleados y candidatos. Es común hacer suposiciones cuando no tienes toda la información. Pero es problemático basar las decisiones consecuentes y de avance profesional en estas nociones preconcebidas. En su lugar, sea directo y haga preguntas. Hable con sus empleados y candidatos sobre sus objetivos profesionales y lo que quieren y esperan, y escuche lo que tienen que decir.

Las decisiones de contratación deben basarse en el mérito, pero nuestra investigación muestra que a menudo no es así. Para dejar de dar por sentadas a las mujeres talentosas y evitar perderlas en manos de otras empresas, las empresas deben hacer más para reconocer y abordar estos sesgos. De hecho, un verdadero compromiso de tener un lugar de trabajo justo y equitativo depende de que las empresas hagan precisamente eso.

Elizabeth L. Campbell es profesora asistente de administración en Rady School of Management, UC San Diego. Estudia la desigualdad de género en la promoción profesional.

Oliver Hahl es profesor asociado de teoría de la organización, estrategia y emprendimiento en la Escuela de Negocios Tepper de la Universidad Carnegie Mellon. Estudia cómo las percepciones de estatus, compromiso y autenticidad afectan las decisiones en los mercados.