Doxa 1402

Mantener la vista en la visión a largo plazo de su empresa.

Siempre habrá distracciones a corto plazo. Aquí le mostramos cómo mantener la concentración.

Por Ron Ashkenas y Pedro D. Moore

Visión de liderazgo

Harvard Business Review

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Resumen. Elaborar una visión poderosa a menudo se considera la condición sine qua non de un gran liderazgo, pero es solo el primer paso. ¿Cómo pueden los líderes traducir esa visión en realidad, un proceso que puede llevar años, mientras que el contexto que cambia rápidamente distrae con la necesidad de una adaptación diaria? Los autores, ambos asesores de grandes empresas que han experimentado transformaciones significativas, sugieren tres enfoques: 1) Estructurar los procesos de planificación estratégica en torno a la visión, en lugar de dejar que sea una ocurrencia tardía; 2) Centrar la experimentación en cuestiones relevantes para la visión a largo plazo; y 3) Invertir en programas de capacitación para ayudar al personal a adoptar las habilidades y la mentalidad necesarias para ejecutar la visión.

Uno de los elementos más visibles y esenciales de su trabajo como líder es crear una visión emocionante y unificada del futuro a largo plazo para su empresa o unidad. (Discutimos este imperativo con más detalle en el libro de Ron The Harvard Business Review Leader's Handbook y en artículos anteriores ). Podría requerir. Por ejemplo, un estudio de 2018 realizado por McKinsey encontró que solo el 16 % de las empresas que estaban comprometidas con un proceso de transformación digital de varios años informaron una mejora sostenible del rendimiento.

Basados ​​en muchos años de trabajo de consultoría sobre cambios a gran escala en docenas de empresas en muchas industrias, estamos convencidos de que lo que frena a la mayoría de los líderes es que no traducen la visión en un plan estructurado en el que se mantengan enfocados a lo largo del tiempo. Por supuesto, los líderes saben cómo establecer objetivos, crear KPI medibles, usar paneles y responsabilizar a las personas a corto plazo. Sin embargo, cuando los esfuerzos de cambio requieren años, el seguimiento a menudo se vuelve confuso y se desvanece frente a las condiciones comerciales y económicas que cambian rápidamente y obligan a una adaptación constante para producir resultados diarios.

Tome una gran empresa de tecnología con la que trabajamos. Sus líderes senior establecieron una aspiración de cinco años para cambiar de hardware a software y servicios. Sin embargo, en los dos primeros años posteriores al anuncio de la visión, el equipo senior dedicó la mayor parte de su tiempo a actividades asociadas con la obtención de resultados de los productos de hardware para que el negocio actual no sufriera. Mientras tanto, la transformación del núcleo, aunque a menudo se menciona en las actualizaciones estratégicas y las revisiones de las partes interesadas, aún no se ha realizado por completo.

Por el contrario, en 2013, Adobe Systems, con ingresos de $4 mil millones, se embarcó en una importante transición de un modelo de venta de licencias a un modelo de suscripción basado en la nube. Los ingresos de la compañía se redujeron un 8% en el primer año y se mantuvieron estables en el segundo año. Las voces de los escépticos y los detractores sonaron fuertes y claras. Sin embargo, alentado por la determinación del CEO Shantanu Narayen, el equipo senior se mantuvo fiel a su intención estratégica a largo plazo. Los ingresos recurrentes de Adobe alcanzaron $6 mil millones en 2016 y $14 mil millones en la actualidad; El 80% de esos ingresos ahora provienen de suscripciones y fuentes asociadas.

¿Qué hicieron bien Narayen y el equipo de Adobe? ¿Cómo ejecuta una visión a lo largo del tiempo mientras enfrenta distracciones imprevistas y la presión de producir resultados a corto plazo?

Hay tres enfoques que hemos visto que los líderes utilizan con éxito para hacer frente a estos desafíos y realizar una visión de varios años, ya sea individualmente o en combinación:

• Plan basado en la visión. Impulsar un proceso de planificación anual estructurado que conecte la visión a largo plazo con la acción a corto plazo
• Enfoca tu experimentación. Fomentar proyectos que iteren hacia la visión.
• Entrena a tu gente. Desarrollar capacitación y educación que haga que la visión cobre vida con el tiempo.

Veamos cada uno de estos más de cerca.

Proceso de planificación basado en la visión

La mayoría de las empresas se involucran en un proceso de planificación anual para definir los objetivos y presupuestos corporativos y luego convertirlos en metas para la unidad de negocios, el departamento, etc. El punto de partida de este ejercicio suele ser financiero, basado en preguntas como ¿qué números necesitamos para satisfacer a los inversores ? y ¿cuánta mejora es posible con respecto al rendimiento del año pasado ? Pero este enfoque obliga a pensar a corto plazo. Si bien la visión a más largo plazo puede citarse durante el proceso, no es el motor de la estrategia, la asignación de recursos o la acción individual.

En su lugar, comience su proceso de planificación con una visión a más largo plazo. Eso es lo que hizo Jack Welch como CEO de GE cuando insistió en que sus líderes comenzaran su proceso de planificación con sesiones de “soñar”. Su equipo identificaría las posibilidades a largo plazo de lo que podrían convertirse sus negocios y luego daría forma a sus planes anuales con esas oportunidades en mente.

De manera similar, durante más de 20 años, el CEO de Salesforce, Marc Benioff, ha estado utilizando un método de planificación que comienza con su visión general constante de la empresa y su enfoque de software como servicio. Él llama a su método V2MOM.— visión, valores, métodos, obstáculos y medidas. Al comienzo de cada año, Benioff redacta un documento de una página para toda la empresa que, como sugiere el acrónimo, primero articula la visión general de la empresa y luego explica en detalle sus pensamientos sobre los pasos clave necesarios para avanzar hacia ella. (La visión se mantiene estable en gran medida de un año a otro, mientras que las prioridades de implementación y los métodos cambian). Luego entrega el documento a cada uno de sus subordinados directos y les pide que trabajen con sus equipos para crear un documento V2MOM para sus propios grupos. Luego, el equipo de liderazgo revisa todos los V2MOM para lograr la alineación y el compromiso total de toda la empresa con su intención estratégica para los próximos 12 meses.

Experimentación Enfocada

Por supuesto, no todos son fundadores o directores ejecutivos que pueden impulsar la realización de la visión desde arriba. Los líderes en otros niveles también pueden impulsar deliberadamente hacia una meta a gran escala con el tiempo, particularmente si perfeccionan la experimentación que ya está ocurriendo en la empresa específicamente para iterar hacia esa visión.

La mayoría de las veces, las visiones no se hacen realidad en línea recta; y no siempre sabemos lo que se necesita para llegar allí. Ahí es donde entra en juego la experimentación: dar forma a pequeñas pruebas para descubrir qué funcionará y qué no funcionará en el camino hacia la visión, al mismo tiempo que crea apoyo para ello en el camino. Pero sin un enfoque centrado, es posible que esta experimentación no conduzca al objetivo final que está tratando de alcanzar.

Tomemos como ejemplo la historia de Gary Scholten, un ejecutivo que lideró un esfuerzo exitoso para transformar Principal Financial Group, una firma global de gestión de inversiones, en una primera empresa digital en el transcurso de 11 años, a pesar de todas las distracciones y cambios que surgieron de la mandatos de tres directores ejecutivos diferentes.

Scholten comenzó a abogar por un primer enfoque digital en 2011, cuando era el director de información corporativa de la empresa. A pesar de que la empresa hizo impresionantes avances iniciales hacia esa visión, cada unidad de negocios respondió de manera diferente, por lo que esos logros fueron desiguales. Por ejemplo, el negocio internacional adoptó la tecnología móvil más rápidamente que su contraparte estadounidense porque muchos de sus clientes tenían mejor acceso a teléfonos celulares que a computadoras.

Varios años más tarde, ahora como jefe de estrategia corporativa y CIO, Scholten formó un comité de estrategia digital para supervisar estos esfuerzos (el grupo incluía al CMO corporativo, los CIO de las unidades de negocios y sus líderes empresariales sénior). Juntos identificaron docenas de experimentos digitales que ya estaban en marcha en varios niveles de la empresa. Al evaluar cada uno, identificaron seis en los que la empresa debería duplicar e invertir de manera proactiva debido a la clara sensación de que conducirían a un crecimiento más rápido o una mejor eficiencia o escalabilidad que los competidores. Estos incluyeron herramientas de inscripción para la jubilación para ayudar a los empleados a ahorrar a una tasa más alta, consejos robóticos integrados en eventos de la vida y herramientas de investigación de inversiones basadas en IA. A fines de 2020, cuando Scholten se jubiló,

Entrenamiento y educación

El tercer enfoque es invertir en un proceso educativo que proporcione a las personas de la organización una comprensión profunda de lo que realmente significa la visión y cómo podría transformar su trabajo.

Un ejemplo de este enfoque lo ilustra el trabajo de la Dra. Mieko Nishimizu, ex vicepresidenta para la región de Asia Meridional en el Banco Mundial. Cuando Nishimizu asumió el cargo a fines de la década de 1990, el Banco Mundial abordó el desarrollo económico y la reducción de la pobreza en gran medida a través de un enfoque de arriba hacia abajo de análisis técnico experto, ajuste de políticas y préstamos. Sin embargo, su visión era que las comunidades y sociedades locales asumieran la propiedad de sus propios destinos económicos y que instituciones como el Banco Mundial funcionaran más como socios, catalizadores y proveedores de recursos para ayudarlos a hacerlo.

Esta visión requería un cambio profundo en lo que hacía el Banco y en cómo su personal trabajaba con personas locales. Durante años, el personal del Banco Mundial se lanzaba en paracaídas sobre países desde Washington y les decía a los gobiernos qué hacer. Ahora tendrían que aprender a escuchar no solo a los funcionarios, sino también a aquellos que experimentaron la pobreza y luego trabajar con ellos, codo con codo, para desarrollar soluciones.

Para ayudarlos a hacer el cambio, Nishimizu creó lo que se denominó "programa de inmersión en la aldea" en el que los miembros de su equipo vivirían la vida de los pobres, en sus aldeas, durante dos semanas. Su objetivo no era solo que los miembros de su personal entendieran intelectualmente el nuevo rol de la organización, sino ayudarlos a desarrollar una comprensión emocional que eventualmente conduciría a cambios en el comportamiento. Finalmente, Nishimizu hizo que este programa fuera obligatorio para ciertas categorías de personal en su región y, a lo largo de varios años, participaron más de 200 miembros del personal.

Mientras este programa evolucionaba, Nishimizu siguió cumpliendo con los requisitos anuales para proyectos y préstamos ya establecidos, pero gradualmente, con las sensibilidades alteradas de su personal, cambió la naturaleza de los proyectos de la región y la imagen del Banco Mundial.

Por supuesto, ninguno de estos enfoques es fácil y todos requieren ajustes en el camino. Benioff todavía trabaja con su equipo para lidiar con las compensaciones entre la visión a largo plazo y los resultados a corto plazo. Scholten pudo fomentar con éxito los experimentos digitales, pero no se fusionaron en la visión completa hasta que descubrió que la empresa necesitaría duplicar algunas inversiones en toda la empresa. De manera similar, Nishimizu avanzó en el cambio del enfoque del Banco Mundial para la reducción de la pobreza, no solo brindando a los líderes principales la oportunidad de experimentar la vida de la aldea, sino también aprovechando gradualmente la nueva comprensión para remodelar la naturaleza de los proyectos del Banco.

Convertir una visión en una nueva realidad no sucede de la noche a la mañana. Pero si tiene persistencia y se mantiene fiel a su visión, puede ser la contribución más importante que jamás hará como líder.

Ron Ashkenas es coautor del Manual para líderes de Harvard Business Review y socio emérito de Schaffer Consulting. Sus libros anteriores incluyen The Boundaryless Organization, The GE Work-Out y Simply Effective.

Peter D. Moore es un asesor de estrategia comercial y tecnología que se especializa en ayudar a las empresas a competir en la era de la disrupción digital.