Doxa 1380

Aprovechar el poder de la diversidad de edades.

La identidad generacional debe ser una fuente de aprendizaje, no de división.

Por Megan W. Gerhardt, Josefina Nachemson-Ekwall y Brandon Fogel

Edad y Problemas generacionales

Harvard Business Review

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Resumen. ¿Están aumentando las tensiones entre las diferentes generaciones? En las organizaciones, la falta de confianza entre los trabajadores mayores y los más jóvenes a menudo genera una cultura de competencia y resentimiento que conduce a pérdidas reales de productividad. Pero cuando los equipos con diversidad de edades se gestionan bien, los miembros pueden compartir una amplia gama de habilidades, conocimientos y redes entre sí. Las organizaciones de hoy ya tienen los medios para ayudar a los líderes a aprovechar estos activos: herramientas que han sido utilizadas por equipos transculturales durante décadas y por iniciativas DEI más recientemente. Pero estas herramientas rara vez se aplican a los sesgos y conflictos de edad. Para cambiar eso, los autores ofrecen un marco de cuatro partes para identificar suposiciones, ajustar su lente, aprovechar las diferencias y aceptar el aprendizaje mutuo.

El conflicto entre generaciones es un fenómeno milenario. Pero a fines de 2019, cuando la réplica “OK, Boomer” se volvió viral, la virulencia, tanto de los jóvenes que lo dijeron como de las personas mayores que se opusieron, fue puntiaguda y generalizada.

La frase sarcástica fue acuñada por una generación más joven para hacer retroceder a una generación anterior que consideraba desdeñosa y condescendiente, y se hizo popular desde Corea hasta Nueva Zelanda, aunque el término "Boomer" apenas se usa fuera de los Estados Unidos. La réplica capturó la enorme brecha entre las generaciones sobre aparentemente todos los temas: activismo político, cambio climático, redes sociales, tecnología, privacidad, identidad de género.

Con cinco generaciones juntas en los lugares de trabajo de EE. UU. por primera vez (Silent Generation, Baby Boomers, Gen X, Millennials y Gen Z) y dinámicas similares en otras partes del mundo, las tensiones aumentan. La ira y la falta de confianza que pueden causar perjudican el desempeño del equipo al limitar la colaboración, desencadenar conflictos emocionales y provocar una mayor rotación de empleados y un menor desempeño del equipo. Y la falta de conciencia y comprensión de los problemas de edad puede generar discriminación en la contratación y la promoción, lo que genera riesgos de juicio.

Pero muchas organizaciones no toman medidas para abordar los problemas generacionales. Si bien las empresas han renovado recientemente sus esfuerzos de diversidad, solo el 8% de las organizaciones incluyen la edad como parte de su estrategia DEI. Y de las organizaciones que lo abordan, la estrategia a menudo ha sido simplemente alentar a las personas de diferentes generaciones a centrarse en sus similitudes o negar la realidad de sus diferencias por completo.

Es una oportunidad perdida. Los equipos de edades diversas son valiosos porque reúnen a personas con capacidades, habilidades, información y redes complementarias. Si se gestionan de forma eficaz, pueden ofrecer una mejor toma de decisiones, una colaboración más productiva y un mejor rendimiento general, pero solo si los miembros están dispuestos a compartir y aprender de sus diferencias. Piense en un equipo multigeneracional de desarrolladores de productos, fusionando la experiencia experimentada y la amplia red de clientes de sus miembros más antiguos con las perspectivas frescas y la red de proveedores actualizada de los más jóvenes. Tal grupo puede usar su diversidad de edad para construir algo que ninguna generación podría por sí sola.

Tomemos como ejemplo el Laboratorio de Tecnología de Sostenibilidad Abierta de la Universidad Tecnológica de Michigan, un equipo multigeneracional que desarrolló la primera impresora 3D de metal de código abierto de bajo costo. El ex director Joshua Pearce atribuye el éxito del equipo a la voluntad de los miembros de aprender de los de otras generaciones. Para desarrollar su nuevo producto, necesitaban las habilidades técnicas de la facultad de la Generación X, la magia del software de los estudiantes graduados de la generación del milenio y el ingenio experimentado de los investigadores de la generación Boomer. Por ejemplo, una vez que un miembro más joven del equipo recurrió a Amazon para pedir un componente mecánico que se necesitaba con urgencia, un colega mayor intervino y lo construyó con piezas de repuesto más rápido de lo que incluso Amazon podría haberlo entregado. Al combinar habilidades, el equipo desarrolló la capacidad de imprimir en 3D en aluminio y acero a un costo mucho más bajo de lo que había sido posible.

Es por eso que ocultar las diferencias generacionales no es la respuesta. A través de nuestro trabajo con grupos de diversas edades en finanzas, atención médica, deportes, agricultura e investigación y desarrollo, hemos descubierto que un mejor enfoque es ayudar a las personas a reconocer, apreciar y hacer uso de sus diferencias, tal como lo hacen las organizaciones con otros. clases de diversidad. La evidencia muestra que cuando las herramientas DEI probadas con el tiempo se utilizan para cerrar las brechas de edad, pueden reducir los estereotipos generacionales y los conflictos y mejorar el compromiso organizacional, la satisfacción laboral, la rotación de empleados y el desempeño organizacional.

En nuestro libro, Genteligencia, presentamos nuestro marco para alejar a los colegas del conflicto generacional y acercarlos a un abrazo productivo de las diferencias de los demás. Hay cuatro prácticas involucradas. Los dos primeros, identifica tus suposiciones y ajusta tu lente, ayudan a superar los falsos estereotipos. Los dos siguientes, aprovechan las diferencias y abrazan el aprendizaje mutuo,guiar a las personas a compartir conocimientos y experiencia para que puedan crecer juntos. Cada práctica también incluye una actividad para aplicar sus ideas. Los equipos que experimentan un conflicto generacional deben comenzar con los dos primeros; los dos últimos ayudarán a los grupos a ir más allá de simplemente llevarse bien y aprovechar el aprendizaje y la innovación que pueden ofrecer los equipos intergeneracionales.

Para presentar el marco, veamos qué hace que una generación y qué hace que las generaciones sean diferentes entre sí.

Generaciones Hoy

Una generación es una cohorte de edad cuyos miembros nacen durante el mismo período de la historia y que, por lo tanto, experimentan eventos y fenómenos significativos en etapas de vida similares. Estas experiencias colectivas, por ejemplo, un alto desempleo, un auge de la población o un cambio político, pueden moldear los valores y normas del grupo de una manera única. Debido a que estas experiencias formativas varían de una cultura a otra, los detalles de la composición generacional varían en todo el mundo.

Pero a través de las geografías, las diferentes perspectivas, actitudes y comportamientos de las cohortes pueden generar conflictos. Por ejemplo, en muchos países, los trabajadores mayores, que han dominado el lugar de trabajo durante décadas, permanecen más tiempo en él debido a una mejor salud y longevidad. Los colegas más jóvenes, ansiosos por el cambio y la movilidad ascendente, a menudo están impacientes por seguir adelante. Y cuando los Boomers y los nativos digitales trabajan codo con codo, pueden surgir tensiones sobre qué contribuciones se valoran más. Si la base de datos de clientes que desarrolló un empleado mayor se reemplaza por un software automatizado sugerido por un asociado más joven, el empleado mayor puede sentir que su contribución se está minimizando.

Estas frustraciones generacionales se han acentuado aún más durante la pandemia. A medida que personas de todas las edades han dejado sus trabajos en la llamada Gran Renuncia, los trabajadores mayores y los más jóvenes compiten por roles similares. Si bien los trabajadores mayores tienen más experiencia, se considera que los grupos de edad de 35 años o menos, según una encuesta reciente de gerentes de contratación, tienen la educación y las habilidades más relevantes y la mejor adecuación cultural para los puestos vacantes. Incluso cuando las personas acudieron en masa a Internet durante la pandemia, las diferentes generaciones tendieron a pasar tiempo en diferentes plataformas (las personas mayores navegando en Facebook, los más jóvenes en TikTok), lo que profundizó la brecha digital. Mientras tanto, los empleados de la Generación Z han trabajado de forma remota durante la mayor parte, si no toda, de su vida profesional.dejando a muchos sintiéndose desconectados de sus compañeros de trabajo y subestimados por sus compañeros de equipo mayores. Y las generaciones mayores se han adaptado a trabajar desde casa mejor de lo esperado, encontrando la flexibilidad energizante después de una vida de largas horas en la oficina.

Muchas de estas tensiones, y la exageración de los medios a su alrededor, han llevado a una mayor disminución de la confianza entre las generaciones. Los pasos que describimos en las cuatro prácticas y actividades a continuación están diseñados para ayudar a cerrar esa brecha y avanzar hacia una mejor cooperación intergeneracional.

Identifique sus suposiciones

Las suposiciones que hacemos sobre los grupos generacionales (incluido el nuestro) pueden impedirnos comprender el verdadero yo de los compañeros de equipo, así como las habilidades, la información y las conexiones que tienen para ofrecer. Darse cuenta de que estamos haciendo estas suposiciones es el primer paso para combatirlas.

Tome titulares como este de 2019: " ¿Por qué los millennials 'perezosos' y 'con derecho' no pueden durar 90 días en el trabajo ?". Como suele ser el caso, el estereotipo en exhibición se desmorona en una inspección más cercana. Pew Research Center descubrió que el 70 % de los Millennials, que actualmente tienen entre 26 y 41 años, permanecen con sus empleadores durante al menos 13 meses; El 69% de los miembros de la Generación X se quedaron tanto tiempo durante el mismo período de sus vidas.

No todos los sesgos son lo suficientemente evidentes como para aparecer en los titulares. Pero incluso las creencias que mantenemos en el nivel subconsciente pueden influir en nuestras interacciones y nuestra toma de decisiones, a menudo sin que nos demos cuenta. Por ejemplo, imagina que te pidan que nomines a algunos compañeros de equipo para liderar una campaña de Instagram. ¿Quién viene a la mente? Probablemente algunos de sus colegas veinteañeros. Conscientemente, puede creer que está eligiendo a los más calificados, más interesados ​​y más capaces de beneficiarse de la experiencia. Inconscientemente, puede estar recurriendo a suposiciones profundamente arraigadas de que a las personas mayores no les gusta la tecnología o que no están interesadas en aprender nada nuevo.

Cuando se trata de conflictos en equipos intergeneracionales, las personas a menudo sospechan con razón que está sucediendo algo relacionado con la edad, pero con frecuencia asumen que significa algo diferente de lo que realmente significa. Veamos cómo se desarrolló esto en un equipo que estudiamos. En Fung Fellowship en la Universidad de California, Berkeley, los líderes crearon equipos de estudiantes universitarios y jubilados para colaborar en productos de bienestar para adultos mayores. Inicialmente, estos equipos se encontraron con varios desafíos interpersonales. Por ejemplo, cuando los jubilados no respondieron rápidamente a los mensajes de texto enviados por sus compañeros más jóvenes, los estudiantes sintieron que sus contrapartes no los estaban tomando en serio ni a ellos ni al proyecto. Mientras tanto, los jubilados resentían las suposiciones de sus compañeros de equipo y la comunicación aparentemente desordenada. El trabajo se ralentizó a medida que las relaciones se tensaron.

Dichos equipos necesitan una herramienta para reconocer los sesgos de edad específicos que pueden tener, comprender las tensiones que existen y evitar el conflicto que se está gestando. Recomendamos una auditoría de supuestos.

Actividad: Auditoría de Supuestos. Desafíe a los empleados a pasar una semana en alerta máxima para las suposiciones basadas en la edad en su trabajo diario. Pídales que presten atención a sus propias acciones y a las de los demás. Esto podría significar notar, por ejemplo, que un líder de equipo desestimó la solicitud de un empleado joven de más responsabilidades como un comportamiento "con derecho" o que dejó a los empleados senior fuera de su reunión sobre innovación.

Después de que haya pasado la semana, programe tiempo con el grupo para discutir sus experiencias, pida a cada persona que traiga al menos una observación a la mesa. Estas conversaciones pueden cargarse o llevar a una actitud defensiva, pero las reglas básicas claras pueden contribuir en gran medida a prevenir esos resultados. Indique a las personas que hablen sobre lo que escucharon y vieron, pero que no asuman la intención: "Los aportes de nuestros compañeros de equipo más jóvenes se descartan rápidamente" en lugar de "Los líderes principales descartan los aportes de nuestros compañeros de equipo más jóvenes porque creen que no tienen nada que ofrecer". Anime a todos a estar abiertos a los comentarios y a considerar cómo las suposiciones basadas en la edad, ya sea que contengan algo de verdad o sean absolutamente falsas, podrían estar afectando la cohesión, el compromiso y el rendimiento del equipo.

Planifique una reunión de seguimiento para varias semanas más tarde para continuar la conversación, garantizar la responsabilidad y comenzar a generar conciencia en su trabajo diario.

Cuando los líderes del programa Fung Fellowship hicieron su propia auditoría de supuestos para descubrir por qué los equipos de estudiantes universitarios jubilados tenían dificultades, descubrieron que los miembros más jóvenes del equipo habían asumido que los mensajes de texto enviados fuera del horario laboral se considerarían urgentes y recibirían una respuesta rápida. Pero los compañeros mayores pensaron que no hacía falta decir que un mensaje de texto podría esperar hasta la mañana. La identificación de estas suposiciones llevó al equipo a establecer normas compartidas en torno a la comunicación.

Ajusta tu lente

Reconocer las suposiciones es importante, pero los equipos también deben combatirlas. Los estereotipos a menudo nos hacen atribuir incorrectamente las diferencias a la edad o asumir malas intenciones donde no las hay. Ajustar su lente significa considerar si las suposiciones que ha identificado se alinean con la realidad de la situación actual, o si ha estado juzgando las acciones y actitudes de alguien basándose únicamente en su marco de referencia. Trate de entender por qué los colegas de diferentes generaciones pueden comportarse de manera diferente a usted. Para expandir su pensamiento de esa manera, use el ejercicio de describir-interpretar-evaluar.

Actividad: Ejercicio Describir-Interpretar-Evaluar. Desarrollado en la década de 1970 para preparar a los empleados para trabajar en el extranjero, este ejercicio también puede ayudar a los miembros de equipos de diversas edades a ampliar su comprensión mutua.

Primero, haga que cada empleado describa una frustración que tenga con alguien de una generación diferente. Luego, pídales que piensen en su interpretación inicial del comportamiento de la persona. Finalmente, desafíelos a que propongan una evaluación alternativa de su interpretación; también pueden pedir contribuciones del grupo.

Por ejemplo, recientemente una de nosotras (Megan) llevó a cabo un taller con un grupo de profesionales de la salud. Una gerente de enfermería que se identificó como Baby Boomer describió estar molesta con los pacientes jóvenes que usaban sus teléfonos móviles en medio de una conversación con una enfermera o un médico. Su interpretación fue que los pacientes, de manera grosera, no estaban prestando atención a su equipo de atención. Cuando se le pidió que pensara en explicaciones alternativas, parecía confundida, incapaz de pensar en nada. Pero sus colegas, en su mayoría médicos y enfermeras más jóvenes, tenían muchas ideas: los pacientes jóvenes podrían estar tomando notas de la conversación o consultando los horarios de la farmacia para asegurarse de que pudieran obtener sus recetas antes de que cerraran. Cuando sus compañeros de equipo ofrecieron estas ideas, la expresión de la directora de enfermería cambió. Pudo ver el comportamiento bajo una luz diferente y apreciar mejor las perspectivas de los pacientes. Al mismo tiempo, sus colegas más jóvenes se dieron cuenta de cómo el comportamiento que les parecía natural, como revisar un teléfono en medio de una conversación, podría ofender a sus compañeros mayores.

Aproveche las diferencias

Una vez que haya moderado las tensiones generacionales mediante el reconocimiento de suposiciones y el ajuste de lentes, puede trabajar para encontrar diferencias productivas con sus colegas de otras generaciones y formas de beneficiarse de las perspectivas, el conocimiento y las redes de los demás.

Para que los miembros del equipo se sientan cómodos compartiendo de esta manera, aportando nuevas ideas o información contradictoria, deben sentir cierta seguridad psicológica, como muestra la investigación de Amy Edmondson de la Escuela de Negocios de Harvard. Pero, como hemos visto, la competencia generacional percibida en el lugar de trabajo, exacerbada por los titulares de clickbait, ha socavado la confianza. Una buena manera de reconstruirlo es realizar una mesa redonda donde se reconozcan y valoren las diversas perspectivas del equipo.

Actividad: Mesa Intergeneracional. Los líderes de los equipos intergeneracionales deben establecer reuniones mensuales o trimestrales para obtener ideas sobre cómo trabajar juntos de manera más productiva y fluida. Hay dos etapas en el proceso:

1. Encuentra puntos en común y similitudes.

 Si bien puede parecer contradictorio centrarse en los puntos en común cuando el objetivo es aprovechar las diferencias, los miembros del equipo primero deben verse a sí mismos como colaboradores en una misión conjunta, en lugar de competidores. Además, la investigación muestra que tener un propósito y metas comunes es vital para el desempeño del equipo. Los equipos intergeneracionales pueden luchar más que la mayoría para encontrar ese terreno compartido. Entonces, en su primera mesa redonda, pida a los compañeros de equipo que trabajen juntos para responder preguntas como "¿Por qué existe el equipo?" y “¿Qué metas compartidas queremos lograr?” Esto ayuda a los miembros del equipo a comenzar a verse a sí mismos como unificados en la búsqueda de los mismos intereses y genera seguridad psicológica. En sesiones futuras, recuérdeles estas discusiones.

2. Invita a puntos de vista únicos.

 Luego, haga que cada miembro del equipo responda las siguientes preguntas:

• ¿Qué estamos haciendo bien, como equipo, para lograr estos objetivos compartidos?
• ¿Qué estamos haciendo que nos impide alcanzar estos objetivos?
• ¿Qué oportunidades debemos aprovechar que actualmente no tenemos?
• Si estuviera a cargo, ¿qué continuaría, dejaría o comenzaría a hacer?

Su objetivo no es llegar a conclusiones claras, sino sacar a la luz nuevas ideas que podrían haber sido descartadas o no expresadas en el pasado. Inevitablemente surgirán diferentes puntos de vista, y es posible que surja algún conflicto, eso está bien. Siga llevando la conversación de nuevo a los objetivos compartidos del equipo y enfatice que las diferencias de opinión son contribuciones valiosas hacia su éxito común.

Aaron Hornbrook, gerente de servicio al cliente y vicepresidente de Wells Fargo que hemos entrevistado, realiza mesas redondas mensuales con su equipo multigeneracional. Al comienzo de cada uno, Hornbrook les recuerda a todos que su misión es ayudar a los clientes con sus preguntas relacionadas con la aplicación y la cuenta y que el éxito requerirá confianza y disposición para escuchar las perspectivas de todo el grupo. Sus esfuerzos han dado sus frutos: por ejemplo, sus empleados Millennial y Gen Z se sienten cómodos expresando sus preocupaciones sobre la salud mental en el lugar de trabajo, un tema que antes algunos de sus colegas mayores consideraban tabú. Estas conversaciones ayudaron a Hornbrook y a otros colegas sénior a comprender por qué las solicitudes de tiempo libre remunerado se habían disparado recientemente y los impulsaron a encontrar formas de reducir la ansiedad de los empleados. incluso al exigir a los supervisores que celebren reuniones individuales con informes directos en salas de conferencias en lugar de en sus escritorios. Como resultado, los miembros del equipo de todas las generaciones apoyaron más a las personas que toman días de salud mental.

Al crear un espacio para que los miembros del equipo discutan cómo funciona el grupo, los gerentes demuestran que se valoran todas las perspectivas.

Adopte el aprendizaje mutuo

Finalmente, para aprovechar al máximo los beneficios de los equipos intergeneracionales, los miembros deben creer que tienen algo que aprender de sus colegas de diferentes grupos de edad. El objetivo final es el aprendizaje mutuo: compañeros de todas las edades enseñando y aprendiendo unos de otros en un ciclo continuo.

Una forma de fomentar esto es con iniciativas formales de tutoría. Si bien existen programas tradicionales de tutoría (colegas mayores que enseñan a los más jóvenes) en muchas organizaciones, varias de las principales empresas, incluidas GE, Deloitte, PwC, Cisco y Procter & Gamble, han desarrollado programas de "tutoría inversa", donde las personas más jóvenes enseñan a sus compañeros mayores. nuevas habilidades, típicamente en torno a la tecnología. Sugerimos que las empresas e incluso los gerentes de equipos pequeños combinen ambos enfoques en una "tutoría mutua" bidireccional. La investigación muestra que tales programas apoyan el desarrollo de competencias y habilidades de los empleados y aumentan tanto la participación individual como la motivación colectiva.

El aprendizaje mutuo también puede ocurrir orgánicamente cuando las personas de diferentes generaciones tienen buenas relaciones y buscan oportunidades. BuildWitt Media, una firma de narración digital que hemos estudiado, ayuda a sus clientes en las industrias de la construcción y la minería a atraer grandes talentos. Su fundador y CEO es Aaron Witt, de 26 años; su presidente, Dan Briscoe, tiene 53 años. Si bien el aprendizaje intergeneracional nunca fue una razón explícita para su asociación, han llegado a valorar cómo los 30 años de experiencia de Briscoe en liderazgo, ventas y marketing complementan la energía impulsiva y el sentido de las tendencias comerciales de Witt., y la inmersión de por vida en los medios móviles. Por ejemplo, Briscoe le da crédito a Witt por haberle enseñado a mirar más allá de los títulos académicos y el GPA al contratar y considerar el potencial de liderazgo y la alineación con la cultura y los valores además de una cartera de trabajo. Witt dice que Briscoe es bueno para relacionarse con los clientes y armar acuerdos. Esta asociación, están de acuerdo, ha llevado a un rápido crecimiento y la oportunidad de diversificar sus servicios.

Actividad: Mentoría Mutua.

Para comenzar a construir una cultura de tutoría en su equipo, cree una red informal de tutoría mutua. Comience preguntando a los miembros del equipo de todas las edades qué quieren aprender y qué quieren enseñar. Los profesores potenciales pueden ser sorprendentemente tímidos cuando se trata de su experiencia; puede ayudar si hace sugerencias sobre lo que usted ve como sus puntos fuertes.

Identifique dónde hay conexiones naturales: empleados versados ​​en TikTok y aquellos que quieren aprender a crear videos de selfies, o empleados que tienen una lista establecida de clientes y aquellos que quieren expandir sus redes. Si bien no todos los emparejamientos deben ser intergeneracionales, asegúrese de que todas las generaciones estén representadas tanto en el grupo de alumnos como en el de instructores.

Una vez que tenga algunos emparejamientos listos, organice una reunión inicial con todo el equipo y solicite a cuatro o seis mentores que presenten brevemente su área de especialización. Anime a las personas a comunicarse con los mentores cuyas habilidades quieren aprender. A menudo, la energía de la reunión en sí estimulará las conexiones, pero también puede enviar avisos mensuales para recordarle al equipo que mantenga el flujo de preguntas.

Incluso este tipo de red informal puede ayudar a construir una cultura de aprendizaje intergeneracional.

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"OK, Boomer", "Cínicos de la Generación X", "Millennials titulados" y "Copos de nieve de la Generación Z". Nos hemos atrincherado tanto en los insultos generacionales —o, por el contrario, nos hemos centrado tanto en restar importancia a las diferencias que existen— que hemos olvidado que hay fuerza en la diversidad de edades. Especialmente en un momento en que luchamos con tantos cambios en la forma en que trabajamos, corresponde a los líderes adoptar equipos intergeneracionales como una pieza clave del rompecabezas DEI y enmarcarlos como una oportunidad para aprovechar en lugar de una amenaza para ser administrado.

Megan W. Gerhardt es profesora de administración y directora de desarrollo de liderazgo en la Farmer School of Business de la Universidad de Miami, así como también codirectora Robert D. Johnson del William Isaac and Michael Oxley Center for Business Leadership de la escuela. Es coautora de Genteligencia: el enfoque revolucionario para liderar una fuerza laboral intergeneracional.

Josephine Nachemson-Ekwall es vicepresidenta de cumplimiento independiente y gestión de riesgos de Citi. Es coautora de Genteligencia: el enfoque revolucionario para liderar una fuerza laboral intergeneracional.

Brandon Fogel es estudiante de doctorado en la Universidad de Nebraska–Lincoln. Es coautor de Genteligencia: el enfoque revolucionario para liderar una fuerza laboral intergeneracional.