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¿Cuál es el lugar de trabajo óptimo para su organización?

Por Maria Roche y Andy Wu

Diseño de espacios de trabajo

Harvard Business Review

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Resumen. Más de dos años en la pandemia de Covid-19, las empresas están luchando por cómo reinventar sus espacios de trabajo para sus necesidades estratégicas. Con demasiada frecuencia, los líderes postergan la decisión cuando, de hecho, tomar medidas decisivas ahora puede dar sus frutos más adelante. Pero, ¿cómo determina si las opciones en persona, híbridas o remotas son las mejores para su organización? Comience por hacer dos preguntas: ¿Cuál es su estrategia para el crecimiento futuro? ¿Y cuál es el tamaño de la organización que necesita en este momento? Luego, mapee sus respuestas para comprender mejor cómo sus necesidades en torno a la innovación y la ejecución se traducen en espacios físicos (o virtuales).

A medida que alcanzamos la marca de dos años de la pandemia, ahora es el momento adecuado para que muchos líderes reconsideren cómo y dónde trabajan y colaboran sus empleados. ¿Deberían las empresas llamar a los empleados a la oficina o dejarlos trabajando de forma remota? ¿Es hora de probar una nueva forma de trabajar todos juntos? Perdido en el debate en curso, particularmente en los medios populares, hay una idea simple: no hay una respuesta correcta porque los gerentes deben adaptar su entorno de trabajo a las necesidades comerciales de su organización. Esta decisión puede ser difícil: encuestas recientes revelan que lo que los empleados creen que funciona mejor para ellos puede limitar el potencial de la empresa en su conjunto.

Para ayudar en este proceso, proponemos un marco para guiar a los gerentes en la identificación de la configuración de trabajo óptima para maximizar la efectividad de su organización impulsada por el conocimiento. Estos conocimientos se basan en más de una docena de estudios de casos y proyectos empíricos de muestra grande que hemos realizado antes y durante la pandemia, en diferentes industrias. Nuestra investigación sugiere que los gerentes deben tener en cuenta dos características organizacionales clave para identificar su modelo de trabajo más efectivo: el tamaño y la orientación al crecimiento. Dependiendo de dónde se encuentre una organización en esas dos dimensiones, recomendamos que los gerentes implementen una de las cuatro configuraciones de trabajo estilizadas: una oficina independiente o un campus, híbrido con espacio flexible,entorno de coworking, o totalmente remoto. Cada uno tiene beneficios cuando se trata de dos compensaciones difíciles: la creatividad colaborativa frente a la productividad individual y la agilidad para cambiar y expandir frente a la coordinación.

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Desafortunadamente, hoy en día vemos demasiados gerentes que dudan en tomar una decisión y caen en configuraciones de trabajo poco entusiastas. Aquí no se puede cortar al bebé por la mitad: elegir una orientación laboral requiere hacer estas concesiones. Pero la implementación decisiva de una de las cuatro configuraciones de trabajo optimiza lo que la organización necesita a expensas de lo que puede prosperar sin él.

Asignación de sus necesidades a su oficina

Con base en nuestra investigación, hemos identificado dos preguntas sobre hacia dónde se dirige su organización y dónde se encuentra hoy para ayudarlo a determinar cuál de los cuatro modelos es el adecuado para usted. Primero, ¿cuál es su estrategia para el crecimiento futuro? En segundo lugar, ¿cuál es el tamaño de la organización que necesita en este momento?

¿Cuál es su estrategia para el crecimiento futuro?

Primero, debe decidir si la innovación creativa o la ejecución eficiente son más centrales para sus objetivos estratégicos. Si fomentar la creatividad es primordial para su negocio, su lugar de trabajo debe reunir el conocimiento reuniendo a las personas, idealmente en persona. Si la ejecución es su objetivo principal, su empresa debe asegurarse de que los colaboradores individuales sean lo más eficientes posible en su propio trabajo; estar cerca de otros puede distraer la atención del trabajo que debe hacerse e impedir la eficiencia.

¿Cuál es el tamaño de su organización?

En segundo lugar, es importante reconocer que las pequeñas empresas y las grandes empresas deben repensar el diseño de la oficina de manera diferente. Por un lado, las grandes empresas tienen acceso a una rica base de experiencia y talento en casa, pero los desafíos pueden surgir al coordinar esa actividad a escala. Por otro lado, una pequeña empresa puede ser ágil y ágil, pero hay un conjunto de conocimientos mucho más pequeño al que recurrir. Sin embargo, con el lugar de trabajo adecuado que aproveche sus fortalezas y aborde sus debilidades, una empresa más pequeña puede posicionarse para convertirse en una gran empresa y una gran empresa puede mantenerse ágil como una pequeña empresa nueva.

Para identificar en qué se enmarca su empresa, la Administración de Pequeñas Empresas de EE. UU. proporciona una clasificación útil para identificar si su organización es grande o pequeña; Dependiendo de la industria de su negocio, el rango de lo que se considera una organización pequeña es amplio, pero para muchas empresas de servicios o tecnología, 100 empleados es una buena regla general para comenzar. Para el trabajo realmente intensivo en conocimientos, como el desarrollo de nuevas tecnologías, nuestra investigación sugiere que el límite puede ser mucho más bajo: incluso 10 empleados o menos en algunos sectores de alta tecnología.

Identificación del lugar de trabajo óptimo para su organización

Después de evaluar su organización a lo largo de estas dos dimensiones, su empresa puede clasificarse en una de cuatro configuraciones de trabajo estilizadas: oficina independiente, híbrida con espacio flexible, entorno de trabajo conjunto o totalmente remota. Describimos los beneficios de cada uno a continuación y ofrecemos ejemplos de organizaciones que han implementado bien cada configuración.

Oficina independiente o campus: para grandes empresas orientadas a la creatividad.

Su principal recurso es su gente: sus empleados son la fuente de conocimiento que impulsa la creatividad que necesita. Por lo tanto, su lugar de trabajo debe facilitar lo que los académicos denominan recombinación de conocimientos entre su personal; este es el proceso por el cual surge la innovación cuando el conocimiento existente se combina de formas novedosas. Nuestra investigación muestra que la recombinación de conocimientos funciona mejor cuando reúnes físicamente a las personas. ¿Por qué? Porque la transferencia de conocimiento, especialmente el tipo que no se escribe ni se codifica fácilmente, es más fácil cara a cara y se ayuda con otras señales no verbales. La retroalimentación y la actualización inmediatas son cruciales para que las discusiones y las lluvias de ideas funcionen bien.

Esto significa que una reunión de Zoom no es suficiente, ya que no todo el conocimiento se traduce bien a través de una cámara web y las reuniones virtuales no suelen tener lugar por casualidad en el momento. Debe reunir a las personas para que puedan intercambiar ideas en una sala de conferencias en la pizarra y también para crear situaciones en las que las personas puedan encontrarse en el pasillo mientras caminan hacia el baño, el ascensor, la cocina (o en el suministro de agua proverbial). enfriador). Las organizaciones más grandes tienen más oportunidades de beneficiarse de estas oportunidades casuales: una empresa de cinco personas puede tener 10 posibles interacciones en el enfriador de agua, pero una empresa de 10 personas tiene hasta 45. Puede explotar ese tamaño para oportunidades creativas exponenciales.

Al mismo tiempo, una gran empresa enfrenta un desafío de coordinación. En todas las funciones y productos, su gente necesita comunicarse con regularidad y facilidad para asegurarse de que avanzan en la dirección correcta, como mostramos en nuestra investigación en asociación con Google. Por lo tanto, debe reunir a las personas no solo para impulsar la innovación, sino también para participar en una coordinación activa entre los empleados donde puedan iterar hacia objetivos comunes en el futuro o resolver los cuellos de botella hacia los objetivos existentes, como si un equipo está retrasando a otro.

Las grandes empresas pueden ofrecer tanto la recombinación de conocimientos como la coordinación activa al optar por reunir a los empleados de forma centralizada en persona en una oficina o campus independiente. Considere a Apple: hay muchas razones por las que Apple es Apple, pero la compañía claramente considera cómo reúne a su gente. Solo unos meses antes de su muerte, Steve Jobs fue al Ayuntamiento de Cupertino y expuso su visión de una casa de cristal circular futurista que fomentaría la creatividad y la colaboración. Jobs creía que los momentos fortuitos que conducen a la innovación se pierden cuando el diseño de un edificio no fomenta la colaboración.

Para dar forma a estas interacciones sociales, los gerentes deben prestar atención a la arquitectura de su oficina: crear espacios para que los grupos se congreguen o para que las personas se vean incidentalmente mientras pasan aumenta la coordinación y la recombinación de conocimientos. Inaugurado en 2017, Apple Park ahora ofrece amplias oportunidades para que los empleados se encuentren: en el gimnasio de 100,000 pies cuadrados, en los parques, en uno de los siete cafés o de camino al baño. Alojar a muchos empleados de Apple en una sola instalación permite construir relaciones entre los equipos, intercambio de ideas con compañeros de trabajo de diferentes especialidades y oportunidades de colaboración. La división del edificio en secciones modulares, conocidas como pods, facilita el trabajo en equipo y las actividades sociales. Todos los que se colocan en estos módulos, desde el director ejecutivo hasta los pasantes de verano, crean conexiones y pueden descubrir oportunidades de tutoría.

Híbrido con espacio flexible: Para la gran empresa orientada a la ejecución.

Su principal recurso sigue siendo su gente, pero necesitan un tipo diferente de "espacio" para ejecutar de manera eficiente. Debe darles la flexibilidad para estar donde sean más productivos. Como señala Leslie Perlow, una renombrada académica de Comportamiento Organizacional de la Escuela de Negocios de Harvard, en su investigación sobre “ hambruna de tiempo ”.”, las interrupciones constantes en el trabajo pueden tener consecuencias nefastas para la productividad, creando una sensación (y una realidad) de tener demasiado que hacer y no tener suficiente tiempo para hacerlo. Es por esto que es necesario estructurar el tiempo de trabajo independiente para que sus empleados lo ejecuten. El mejor lugar para hacer esto no siempre es la oficina; puede ser en el lugar que cada empleado determine que es el mejor ambiente para ellos, que podría ser en casa, una cafetería o incluso en una isla tropical. Por lo tanto, dar a los empleados el espacio para estar remotos al menos parte del tiempo puede ser beneficioso. Como un par de ventajas adicionales, puede ahorrar en costos de bienes raíces y sus empleados pueden ahorrar tiempo de viaje, lo que según las investigaciones puede mejorar su productividad.

Pero también creemos que el trabajo remoto completo tiene serios problemas. Por un lado, no puede facilitar el nivel de coordinación (reuniones de equipo para dividir proyectos, registros de gerentes para motivar y realizar un seguimiento del progreso individual, etc.) necesario para alinear a sus empleados hacia una meta corporativa hoy. Aunque las reuniones virtuales pueden albergar interacciones planificadas ocasionales, aún existe una fricción considerable en las interacciones y simplemente un agotamiento físico. De hecho, durante la pandemia, escribimos un estudio de caso sobre Zoom Video Communications, la marca líder en videoconferencias. Podemos asegurarle que Zoom es muy consciente de la fatiga de Zoom, que la tecnología disponible en la actualidad aún no puede eliminar.

Si desea permitir que sus empleados ejecuten de forma independiente de forma remota, pero aún necesitan coordinación, ¿cómo resuelve estas necesidades? La clave es tener una nueva visión sobre cómo piensa sobre el tiempo que sus empleados pasan juntos en persona. En lugar de ocupar su tiempo en reuniones en una sala de conferencias, su objetivo es impulsar la coordinación a través de la construcción de una cultura.

Al darle a su gente el tiempo y el espacio para socializar en persona, su organización construye un lenguaje, normas, valores y, en última instancia, una cultura compartida. Esto tiene un valor a largo plazo y ayuda a garantizar la coherencia en las decisiones descentralizadas que toman sus empleados cuando trabajan de forma remota e independiente. También minimiza la necesidad de una coordinación constante con compañeros de trabajo y gerentes.

Las grandes empresas pueden permitir tanto una ejecución flexible como una coordinación cultural al ser híbridas con un espacio flexible. Una organización que ha estado a la vanguardia de este modelo es Github, un proveedor líder de herramientas de desarrollo de software. Incluso antes de la pandemia, GitHub no requería que sus empleados fueran a la oficina: se animaba a los empleados a trabajar donde quisieran en el mundo y reducían al mínimo las reuniones formales. A pesar de este modelo poco convencional, GitHub siempre ha mantenido una oficina en San Francisco, donde reside la mayor parte de su equipo de liderazgo. la sedeactúa como un espacio de reunión para que los equipos de toda la empresa organicen cumbres de equipos en persona, para que los miembros de la comunidad de GitHub organicen eventos o talleres, y para que los "GitHubbers" tengan un centro cultural con el que interactuar. Fuera de San Francisco, los empleados pueden reunirse en una red de oficinas formales más pequeñas y espacios de trabajo conjunto en todo el mundo.

Entorno de coworking: para la pequeña empresa orientada a la creatividad.

El principal desafío de ser una pequeña empresa es un grupo de conocimientos más limitado, que se lleva dentro de la mente de los empleados, para obtener desde dentro de su organización; estas piezas de conocimiento, cuando se reorganizan y recombinan, son necesarias para la innovación. Pero la innovación puede provenir de algo más que la interacción de sus propios empleados entre sí. Las empresas emergentes orientadas a la creatividad deben asegurarse de que su lugar de trabajo facilite la difusión de conocimientos desde y hacia empresas similares al mirar más allá de sus propias cuatro paredes. Pero no es necesario que esté tan lejos: tal vez al final del pasillo o al lado (idealmente, no más de 20 metros ).

Al ubicar su oficina cerca de otras empresas (e incluso de la competencia), en la misma ciudad, vecindario, edificio, piso o incluso en la misma habitación, puede beneficiarse de la difusión del conocimiento. Además, encontramos que la creatividad surge de estar cerca de otras organizaciones que son muy diferentes, no solo en habilidades técnicas y mercados objetivo, sino también en antecedentes demográficos. Esto permite que personas de diferentes empresas socialicen cara a cara y generen confianza, compartiendo cómodamente conocimientos mutuamente beneficiosos a lo largo del tiempo para que ambas organizaciones puedan prosperar.

Nuevamente, los gerentes necesitan la arquitectura de oficina adecuada para promover la interacción social donde las personas pueden intercambiar información. Aunque nuestra investigación sugiere que las distancias muy cortas son especialmente potentes, la creación de espacios comunes, como cocinas pequeñas, puede acercar funcionalmente a las personas, incluso si se sientan en lugares más distantes. Recuerde: sus empleados aún necesitan un espacio privado para desempeñarse de manera eficiente, por lo que un diseño de oficina completamente abierto puede ser contraproducente.

A medida que su negocio crezca, también deberá adaptarse. Sugerimos diseñar su lugar de trabajo con un alcance completamente reconfigurable : debe poder mover a sus empleados para que las personas adecuadas estén juntas para coordinar una innovación que quizás no haya imaginado cuando eligió su lugar de trabajo. Una reorganización de las asignaciones de oficinas puede ser útil para estimular el intercambio entre personas que, de otro modo, tendrían menos probabilidades de interactuar. La ubicación física puede servir como una herramienta para permitir el intercambio de información no planificado.

Una solución es ubicar su empresa en un entorno de coworking, popularizado por empresas como WeWork y Social Impact Hub. Trabajamos en estrecha colaboración con Atlanta Tech Village, un espacio de coworking donde varias nuevas empresas, que ahora se han convertido en unicornios notables, explotaron las ventajas del coworking. La plataforma de compromiso de ventas SalesLoft se mudó a Atlanta Tech Village como uno de sus primeros miembros. Poco después, la plataforma de marketing Terminustambién comenzó a alquilar espacio en el centro de coworking. Estar físicamente cerca de otras empresas incipientes que se enfrentaban a problemas similares ayudó a Terminus, SalesLoft y muchos otros en el espacio a aprender unos de otros; por ejemplo, sobre tecnologías web útiles para respaldar sus operaciones en línea. También condujo a la incorporación de tecnologías producidas por vecinos: SalesLoft continúa utilizando productos Terminus en la actualidad.

Remoto completo: para la pequeña empresa orientada a la ejecución.

Algunas pequeñas empresas emergentes solo necesitan ejecutar: usted sabe lo que su gente debe hacer, y ellos también. En organizaciones como esta, debe asegurarse de capacitar a sus empleados para ejecutar con eficiencia independiente.

Al mismo tiempo, sabe que necesitará crecer rápidamente. Al igual que la escalabilidad que ofrece el uso de los servicios de computación en la nube en lugar de los servidores locales, desea asegurarse de tener la escala totalmente ampliable para hacer crecer su fuerza laboral sin estar limitado por las cuatro paredes de una oficina.

Si aún no es obvio, no somos evangelistas del trabajo remoto: nuestra investigación demuestra que existen serias desventajas. Pero hay un momento y un "lugar" para ello, especialmente si es una pequeña empresa orientada a la ejecución. Piense en Toptal, una empresa que ofrece una plataforma de trabajo independiente que conecta a desarrolladores de software de todo el mundo con empresas para el trabajo remoto. Tanto su equipo interno como su red de desarrolladores por contrato son remotos y ahora abarcan más de 93 países diferentes. La empresa empareja a los desarrolladores con una o más empresas al mismo tiempo, donde asumen proyectos con objetivos que el cliente puede especificar y evaluar claramente. Tener objetivos claros permite que los trabajos se completen individualmente con menos coordinación de ida y vuelta.

Tenga en cuenta que puede haber límites para el modelo completamente remoto. Otra organización, el proveedor de educación en línea Treehouse, comenzó su viaje como una empresa completamente remota. Inicialmente, este era el modelo apropiado para ellos. Pero una vez que llegaron a tener alrededor de 40 empleados, los gerentes de Treehouse reconocieron que con el crecimiento, la coordinación se volvió más difícil. En respuesta, y con el fin de mantener la independencia de los empleados en la medida de lo posible, decidieron abrir oficinas en Orlando y Portland y cambiar al modelo híbrido con espacio flexible descrito anteriormente. Hoy, los maestros y otros roles que requieren coordinación pueden colaborar desde estas oficinas, mientras que los diseñadores y otros roles que pueden ejecutar de forma independiente continúan teniendo la opción de trabajar de forma remota.

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La oportunidad de reinventar su lugar de trabajo no se presenta con frecuencia. Hoy en día, demasiados gerentes están dejando pasar esta oportunidad, dejando que sus organizaciones vuelvan a donde estaban antes de la pandemia. Peor aún, algunos se tambalean en un lugar de trabajo ambiguo que mezcla el pasado y el futuro mientras sufren todas las compensaciones entre las configuraciones del lugar de trabajo. Es hora de diseñar su organización para el futuro en función de su tamaño y objetivos de crecimiento.

Maria Roche es Profesora Asistente de Administración de Empresas en la Unidad de Estrategia de la Escuela de Negocios de Harvard, donde enseña Estrategia en el currículo requerido de MBA. Su investigación se centra en la producción y difusión de conocimiento, que examina en varios contextos, incluidas ciudades, espacios de trabajo conjunto y universidades. Crédito de la foto: Susan Young. 

Andy Wu es profesor asistente en la Unidad de Estrategia de la Escuela de Negocios de Harvard y miembro principal del Instituto Mack para la Gestión de la Innovación en la Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania. Investiga, enseña y asesora a gerentes sobre estrategia empresarial para empresas tecnológicas.