Doxa 1361

¿Cuál es el lugar de trabajo óptimo para su organización?

Por Maria Roche y Andy Wu

Diseño de espacios de trabajo

Harvard Business Review

#Doxa #trabajo #organización #óptimo #híbridas #remotas #estrategia #tamaño #mapee #innovación #virtual

Resumen. Más de dos años en la pandemia de Covid-19, las empresas están luchando por cómo reinventar sus espacios de trabajo para sus necesidades estratégicas. Con demasiada frecuencia, los líderes postergan la decisión cuando, de hecho, tomar medidas decisivas ahora puede dar sus frutos más adelante. Pero, ¿cómo determina si las opciones en persona, híbridas o remotas son las mejores para su organización? Comience por hacer dos preguntas: ¿Cuál es su estrategia para el crecimiento futuro? ¿Y cuál es el tamaño de la organización que necesita en este momento? Luego, mapee sus respuestas para comprender mejor cómo sus necesidades en torno a la innovación y la ejecución se traducen en espacios físicos (o virtuales).

A medida que alcanzamos la marca de dos años de la pandemia, ahora es el momento adecuado para que muchos líderes reconsideren cómo y dónde trabajan y colaboran sus empleados. ¿Deberían las empresas llamar a los empleados a la oficina o dejarlos trabajando de forma remota? ¿Es hora de probar una nueva forma de trabajar todos juntos? Perdido en el debate en curso, particularmente en los medios populares, hay una idea simple: no hay una respuesta correcta porque los gerentes deben adaptar su entorno de trabajo a las necesidades comerciales de su organización. Esta decisión puede ser difícil: encuestas recientes revelan que lo que los empleados creen que funciona mejor para ellos puede limitar el potencial de la empresa en su conjunto.

Para ayudar en este proceso, proponemos un marco para guiar a los gerentes en la identificación de la configuración de trabajo óptima para maximizar la efectividad de su organización impulsada por el conocimiento. Estos conocimientos se basan en más de una docena de estudios de casos y proyectos empíricos de muestra grande que hemos realizado antes y durante la pandemia, en diferentes industrias. Nuestra investigación sugiere que los gerentes deben tener en cuenta dos características organizacionales clave para identificar su modelo de trabajo más efectivo: el tamaño y la orientación al crecimiento. Dependiendo de dónde se encuentre una organización en esas dos dimensiones, recomendamos que los gerentes implementen una de las cuatro configuraciones de trabajo estilizadas: una oficina independiente o un campus, híbrido con espacio flexible,entorno de coworking, o totalmente remoto. Cada uno tiene beneficios cuando se trata de dos compensaciones difíciles: la creatividad colaborativa frente a la productividad individual y la agilidad para cambiar y expandir frente a la coordinación.

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Desafortunadamente, hoy en día vemos demasiados gerentes que dudan en tomar una decisión y caen en configuraciones de trabajo poco entusiastas. Aquí no se puede cortar al bebé por la mitad: elegir una orientación laboral requiere hacer estas concesiones. Pero la implementación decisiva de una de las cuatro configuraciones de trabajo optimiza lo que la organización necesita a expensas de lo que puede prosperar sin él.

Asignación de sus necesidades a su oficina

Con base en nuestra investigación, hemos identificado dos preguntas sobre hacia dónde se dirige su organización y dónde se encuentra hoy para ayudarlo a determinar cuál de los cuatro modelos es el adecuado para usted. Primero, ¿cuál es su estrategia para el crecimiento futuro? En segundo lugar, ¿cuál es el tamaño de la organización que necesita en este momento?

¿Cuál es su estrategia para el crecimiento futuro?

Primero, debe decidir si la innovación creativa o la ejecución eficiente son más centrales para sus objetivos estratégicos. Si fomentar la creatividad es primordial para su negocio, su lugar de trabajo debe reunir el conocimiento reuniendo a las personas, idealmente en persona. Si la ejecución es su objetivo principal, su empresa debe asegurarse de que los colaboradores individuales sean lo más eficientes posible en su propio trabajo; estar cerca de otros puede distraer la atención del trabajo que debe hacerse e impedir la eficiencia.

¿Cuál es el tamaño de su organización?

En segundo lugar, es importante reconocer que las pequeñas empresas y las grandes empresas deben repensar el diseño de la oficina de manera diferente. Por un lado, las grandes empresas tienen acceso a una rica base de experiencia y talento en casa, pero los desafíos pueden surgir al coordinar esa actividad a escala. Por otro lado, una pequeña empresa puede ser ágil y ágil, pero hay un conjunto de conocimientos mucho más pequeño al que recurrir. Sin embargo, con el lugar de trabajo adecuado que aproveche sus fortalezas y aborde sus debilidades, una empresa más pequeña puede posicionarse para convertirse en una gran empresa y una gran empresa puede mantenerse ágil como una pequeña empresa nueva.

Para identificar en qué se enmarca su empresa, la Administración de Pequeñas Empresas de EE. UU. proporciona una clasificación útil para identificar si su organización es grande o pequeña; Dependiendo de la industria de su negocio, el rango de lo que se considera una organización pequeña es amplio, pero para muchas empresas de servicios o tecnología, 100 empleados es una buena regla general para comenzar. Para el trabajo realmente intensivo en conocimientos, como el desarrollo de nuevas tecnologías, nuestra investigación sugiere que el límite puede ser mucho más bajo: incluso 10 empleados o menos en algunos sectores de alta tecnología.

Identificación del lugar de trabajo óptimo para su organización

Después de evaluar su organización a lo largo de estas dos dimensiones, su empresa puede clasificarse en una de cuatro configuraciones de trabajo estilizadas: oficina independiente, híbrida con espacio flexible, entorno de trabajo conjunto o totalmente remota. Describimos los beneficios de cada uno a continuación y ofrecemos ejemplos de organizaciones que han implementado bien cada configuración.

Oficina independiente o campus: para grandes empresas orientadas a la creatividad.

Su principal recurso es su gente: sus empleados son la fuente de conocimiento que impulsa la creatividad que necesita. Por lo tanto, su lugar de trabajo debe facilitar lo que los académicos denominan recombinación de conocimientos entre su personal; este es el proceso por el cual surge la innovación cuando el conocimiento existente se combina de formas novedosas. Nuestra investigación muestra que la recombinación de conocimientos funciona mejor cuando reúnes físicamente a las personas. ¿Por qué? Porque la transferencia de conocimiento, especialmente el tipo que no se escribe ni se codifica fácilmente, es más fácil cara a cara y se ayuda con otras señales no verbales. La retroalimentación y la actualización inmediatas son cruciales para que las discusiones y las lluvias de ideas funcionen bien.

Esto significa que una reunión de Zoom no es suficiente, ya que no todo el conocimiento se traduce bien a través de una cámara web y las reuniones virtuales no suelen tener lugar por casualidad en el momento. Debe reunir a las personas para que puedan intercambiar ideas en una sala de conferencias en la pizarra y también para crear situaciones en las que las personas puedan encontrarse en el pasillo mientras caminan hacia el baño, el ascensor, la cocina (o en el suministro de agua proverbial). enfriador). Las organizaciones más grandes tienen más oportunidades de beneficiarse de estas oportunidades casuales: una empresa de cinco personas puede tener 10 posibles interacciones en el enfriador de agua, pero una empresa de 10 personas tiene hasta 45. Puede explotar ese tamaño para oportunidades creativas exponenciales.

Al mismo tiempo, una gran empresa enfrenta un desafío de coordinación. En todas las funciones y productos, su gente necesita comunicarse con regularidad y facilidad para asegurarse de que avanzan en la dirección correcta, como mostramos en nuestra investigación en asociación con Google. Por lo tanto, debe reunir a las personas no solo para impulsar la innovación, sino también para participar en una coordinación activa entre los empleados donde puedan iterar hacia objetivos comunes en el futuro o resolver los cuellos de botella hacia los objetivos existentes, como si un equipo está retrasando a otro.

Las grandes empresas pueden ofrecer tanto la recombinación de conocimientos como la coordinación activa al optar por reunir a los empleados de forma centralizada en persona en una oficina o campus independiente. Considere a Apple: hay muchas razones por las que Apple es Apple, pero la compañía claramente considera cómo reúne a su gente. Solo unos meses antes de su muerte, Steve Jobs fue al Ayuntamiento de Cupertino y expuso su visión de una casa de cristal circular futurista que fomentaría la creatividad y la colaboración. Jobs creía que los momentos fortuitos que conducen a la innovación se pierden cuando el diseño de un edificio no fomenta la colaboración.

Para dar forma a estas interacciones sociales, los gerentes deben prestar atención a la arquitectura de su oficina: crear espacios para que los grupos se congreguen o para que las personas se vean incidentalmente mientras pasan aumenta la coordinación y la recombinación de conocimientos. Inaugurado en 2017, Apple Park ahora ofrece amplias oportunidades para que los empleados se encuentren: en el gimnasio de 100,000 pies cuadrados, en los parques, en uno de los siete cafés o de camino al baño. Alojar a muchos empleados de Apple en una sola instalación permite construir relaciones entre los equipos, intercambio de ideas con compañeros de trabajo de diferentes especialidades y oportunidades de colaboración. La división del edificio en secciones modulares, conocidas como pods, facilita el trabajo en equipo y las actividades sociales. Todos los que se colocan en estos módulos, desde el director ejecutivo hasta los pasantes de verano, crean conexiones y pueden descubrir oportunidades de tutoría.

Híbrido con espacio flexible: Para la gran empresa orientada a la ejecución.

Su principal recurso sigue siendo su gente, pero necesitan un tipo diferente de "espacio" para ejecutar de manera eficiente. Debe darles la flexibilidad para estar donde sean más productivos. Como señala Leslie Perlow, una renombrada académica de Comportamiento Organizacional de la Escuela de Negocios de Harvard, en su investigación sobre “ hambruna de tiempo ”.”, las interrupciones constantes en el trabajo pueden tener consecuencias nefastas para la productividad, creando una sensación (y una realidad) de tener demasiado que hacer y no tener suficiente tiempo para hacerlo. Es por esto que es necesario estructurar el tiempo de trabajo independiente para que sus empleados lo ejecuten. El mejor lugar para hacer esto no siempre es la oficina; puede ser en el lugar que cada empleado determine que es el mejor ambiente para ellos, que podría ser en casa, una cafetería o incluso en una isla tropical. Por lo tanto, dar a los empleados el espacio para estar remotos al menos parte del tiempo puede ser beneficioso. Como un par de ventajas adicionales, puede ahorrar en costos de bienes raíces y sus empleados pueden ahorrar tiempo de viaje, lo que según las investigaciones puede mejorar su productividad.

Pero también creemos que el trabajo remoto completo tiene serios problemas. Por un lado, no puede facilitar el nivel de coordinación (reuniones de equipo para dividir proyectos, registros de gerentes para motivar y realizar un seguimiento del progreso individual, etc.) necesario para alinear a sus empleados hacia una meta corporativa hoy. Aunque las reuniones virtuales pueden albergar interacciones planificadas ocasionales, aún existe una fricción considerable en las interacciones y simplemente un agotamiento físico. De hecho, durante la pandemia, escribimos un estudio de caso sobre Zoom Video Communications, la marca líder en videoconferencias. Podemos asegurarle que Zoom es muy consciente de la fatiga de Zoom, que la tecnología disponible en la actualidad aún no puede eliminar.

Si desea permitir que sus empleados ejecuten de forma independiente de forma remota, pero aún necesitan coordinación, ¿cómo resuelve estas necesidades? La clave es tener una nueva visión sobre cómo piensa sobre el tiempo que sus empleados pasan juntos en persona. En lugar de ocupar su tiempo en reuniones en una sala de conferencias, su objetivo es impulsar la coordinación a través de la construcción de una cultura.

Al darle a su gente el tiempo y el espacio para socializar en persona, su organización construye un lenguaje, normas, valores y, en última instancia, una cultura compartida. Esto tiene un valor a largo plazo y ayuda a garantizar la coherencia en las decisiones descentralizadas que toman sus empleados cuando trabajan de forma remota e independiente. También minimiza la necesidad de una coordinación constante con compañeros de trabajo y gerentes.

Las grandes empresas pueden permitir tanto una ejecución flexible como una coordinación cultural al ser híbridas con un espacio flexible. Una organización que ha estado a la vanguardia de este modelo es Github, un proveedor líder de herramientas de desarrollo de software. Incluso antes de la pandemia, GitHub no requería que sus empleados fueran a la oficina: se animaba a los empleados a trabajar donde quisieran en el mundo y reducían al mínimo las reuniones formales. A pesar de este modelo poco convencional, GitHub siempre ha mantenido una oficina en San Francisco, donde reside la mayor parte de su equipo de liderazgo. la sedeactúa como un espacio de reunión para que los equipos de toda la empresa organicen cumbres de equipos en persona, para que los miembros de la comunidad de GitHub organicen eventos o talleres, y para que los "GitHubbers" tengan un centro cultural con el que interactuar. Fuera de San Francisco, los empleados pueden reunirse en una red de oficinas formales más pequeñas y espacios de trabajo conjunto en todo el mundo.

Entorno de coworking: para la pequeña empresa orientada a la creatividad.

El principal desafío de ser una pequeña empresa es un grupo de conocimientos más limitado, que se lleva dentro de la mente de los empleados, para obtener desde dentro de su organización; estas piezas de conocimiento, cuando se reorganizan y recombinan, son necesarias para la innovación. Pero la innovación puede provenir de algo más que la interacción de sus propios empleados entre sí. Las empresas emergentes orientadas a la creatividad deben asegurarse de que su lugar de trabajo facilite la difusión de conocimientos desde y hacia empresas similares al mirar más allá de sus propias cuatro paredes. Pero no es necesario que esté tan lejos: tal vez al final del pasillo o al lado (idealmente, no más de 20 metros ).

Al ubicar su oficina cerca de otras empresas (e incluso de la competencia), en la misma ciudad, vecindario, edificio, piso o incluso en la misma habitación, puede beneficiarse de la difusión del conocimiento. Además, encontramos que la creatividad surge de estar cerca de otras organizaciones que son muy diferentes, no solo en habilidades técnicas y mercados objetivo, sino también en antecedentes demográficos. Esto permite que personas de diferentes empresas socialicen cara a cara y generen confianza, compartiendo cómodamente conocimientos mutuamente beneficiosos a lo largo del tiempo para que ambas organizaciones puedan prosperar.

Nuevamente, los gerentes necesitan la arquitectura de oficina adecuada para promover la interacción social donde las personas pueden intercambiar información. Aunque nuestra investigación sugiere que las distancias muy cortas son especialmente potentes, la creación de espacios comunes, como cocinas pequeñas, puede acercar funcionalmente a las personas, incluso si se sientan en lugares más distantes. Recuerde: sus empleados aún necesitan un espacio privado para desempeñarse de manera eficiente, por lo que un diseño de oficina completamente abierto puede ser contraproducente.

A medida que su negocio crezca, también deberá adaptarse. Sugerimos diseñar su lugar de trabajo con un alcance completamente reconfigurable : debe poder mover a sus empleados para que las personas adecuadas estén juntas para coordinar una innovación que quizás no haya imaginado cuando eligió su lugar de trabajo. Una reorganización de las asignaciones de oficinas puede ser útil para estimular el intercambio entre personas que, de otro modo, tendrían menos probabilidades de interactuar. La ubicación física puede servir como una herramienta para permitir el intercambio de información no planificado.

Una solución es ubicar su empresa en un entorno de coworking, popularizado por empresas como WeWork y Social Impact Hub. Trabajamos en estrecha colaboración con Atlanta Tech Village, un espacio de coworking donde varias nuevas empresas, que ahora se han convertido en unicornios notables, explotaron las ventajas del coworking. La plataforma de compromiso de ventas SalesLoft se mudó a Atlanta Tech Village como uno de sus primeros miembros. Poco después, la plataforma de marketing Terminustambién comenzó a alquilar espacio en el centro de coworking. Estar físicamente cerca de otras empresas incipientes que se enfrentaban a problemas similares ayudó a Terminus, SalesLoft y muchos otros en el espacio a aprender unos de otros; por ejemplo, sobre tecnologías web útiles para respaldar sus operaciones en línea. También condujo a la incorporación de tecnologías producidas por vecinos: SalesLoft continúa utilizando productos Terminus en la actualidad.

Remoto completo: para la pequeña empresa orientada a la ejecución.

Algunas pequeñas empresas emergentes solo necesitan ejecutar: usted sabe lo que su gente debe hacer, y ellos también. En organizaciones como esta, debe asegurarse de capacitar a sus empleados para ejecutar con eficiencia independiente.

Al mismo tiempo, sabe que necesitará crecer rápidamente. Al igual que la escalabilidad que ofrece el uso de los servicios de computación en la nube en lugar de los servidores locales, desea asegurarse de tener la escala totalmente ampliable para hacer crecer su fuerza laboral sin estar limitado por las cuatro paredes de una oficina.

Si aún no es obvio, no somos evangelistas del trabajo remoto: nuestra investigación demuestra que existen serias desventajas. Pero hay un momento y un "lugar" para ello, especialmente si es una pequeña empresa orientada a la ejecución. Piense en Toptal, una empresa que ofrece una plataforma de trabajo independiente que conecta a desarrolladores de software de todo el mundo con empresas para el trabajo remoto. Tanto su equipo interno como su red de desarrolladores por contrato son remotos y ahora abarcan más de 93 países diferentes. La empresa empareja a los desarrolladores con una o más empresas al mismo tiempo, donde asumen proyectos con objetivos que el cliente puede especificar y evaluar claramente. Tener objetivos claros permite que los trabajos se completen individualmente con menos coordinación de ida y vuelta.

Tenga en cuenta que puede haber límites para el modelo completamente remoto. Otra organización, el proveedor de educación en línea Treehouse, comenzó su viaje como una empresa completamente remota. Inicialmente, este era el modelo apropiado para ellos. Pero una vez que llegaron a tener alrededor de 40 empleados, los gerentes de Treehouse reconocieron que con el crecimiento, la coordinación se volvió más difícil. En respuesta, y con el fin de mantener la independencia de los empleados en la medida de lo posible, decidieron abrir oficinas en Orlando y Portland y cambiar al modelo híbrido con espacio flexible descrito anteriormente. Hoy, los maestros y otros roles que requieren coordinación pueden colaborar desde estas oficinas, mientras que los diseñadores y otros roles que pueden ejecutar de forma independiente continúan teniendo la opción de trabajar de forma remota.

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La oportunidad de reinventar su lugar de trabajo no se presenta con frecuencia. Hoy en día, demasiados gerentes están dejando pasar esta oportunidad, dejando que sus organizaciones vuelvan a donde estaban antes de la pandemia. Peor aún, algunos se tambalean en un lugar de trabajo ambiguo que mezcla el pasado y el futuro mientras sufren todas las compensaciones entre las configuraciones del lugar de trabajo. Es hora de diseñar su organización para el futuro en función de su tamaño y objetivos de crecimiento.

Maria Roche es Profesora Asistente de Administración de Empresas en la Unidad de Estrategia de la Escuela de Negocios de Harvard, donde enseña Estrategia en el currículo requerido de MBA. Su investigación se centra en la producción y difusión de conocimiento, que examina en varios contextos, incluidas ciudades, espacios de trabajo conjunto y universidades. Crédito de la foto: Susan Young. 

Andy Wu es profesor asistente en la Unidad de Estrategia de la Escuela de Negocios de Harvard y miembro principal del Instituto Mack para la Gestión de la Innovación en la Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania. Investiga, enseña y asesora a gerentes sobre estrategia empresarial para empresas tecnológicas.

 

Doxa 1202

¿Realmente necesita todo ese espacio de oficina?

Seis factores que las empresas deben considerar.

Por Nikodem Szumilo y Thomas Wiegelmann 

Espacios de trabajo

Harvard Business Review

#doxa #trabajo #oficina #empresa #crisis #laboral #tamaño #ubicación #diseño #pandemia

Resumen. La pandemia obligó a muchos profesionales a trabajar desde casa. A medida que salimos de la crisis y las empresas cambian a acuerdos laborales híbridos, deberían reconsiderar el tamaño, la ubicación y el diseño de las oficinas.

Incluso a medida que aumentan las tasas de vacunación, las empresas siguen sin estar seguras de cuándo, cómo y, en algunos casos, si los trabajadores volverán a sus rutinas de oficina anteriores a Covid.

Los datos de Google muestran que la actividad en el lugar de trabajo en Londres, Nueva York y San Francisco se está ejecutando a la mitad de lo que era antes de la pandemia.

Una encuesta realizada en junio por la Cámara de Comercio de Londres a 520 líderes empresariales reveló que entre las empresas cuyos empleados pueden trabajar desde casa, la mitad espera que los trabajadores permanezcan alejados cinco días a la semana, incluso después de Covid.

Cuando el CEO de Apple, Tim Cook, anunció planes para que los empleados regresaran a la oficina tres días a la semana a partir del otoño, los empleados le enviaron una petición diciendo que la compañía había "ignorado activamente" el deseo de muchos empleados de continuar con un régimen remoto de tiempo completo. Decía en parte: “El año pasado se sintió como si realmente pudiéramos hacer el mejor trabajo de nuestras vidas por primera vez, sin las restricciones de los desafíos que los viajes diarios a las oficinas y las oficinas compartidas en persona inevitablemente componen. "

Para las empresas que optan por exigir que haya menos empleados en el lugar cada día, surge una pregunta: ¿Deberían los gerentes tomar la decisión a largo plazo de deshacerse de una parte de su espacio de oficina?

Basándonos en nuestras décadas de experiencia profesional, uno de nosotros es profesor de finanzas y planificación urbana con sede en Londres, el otro es un administrador de inversiones que se enfoca en bienes raíces, creemos que para muchas empresas, la respuesta debería ser sí.

Ya hay indicios de este cambio. En la ciudad de Nueva York, por ejemplo, las tasas de vacantes de oficinas han aumentado un 11,3% en el último año y ahora se encuentran en el nivel más alto en 27 años. Eso es cierto a pesar de que firmas con sede en Nueva York, como JPMorgan Chase y Goldman Sachs, han sido algunas de las más francas acerca de lograr que los trabajadores regresen rápidamente a las oficinas.

¿Por qué tener una oficina?

Los economistas sostienen que las empresas prefieren que sus empleados trabajen en el mismo lugar al mismo tiempo por dos razones.

En primer lugar, facilita el seguimiento de los trabajadores. Esta afirmación está respaldada por una gran cantidad de evidencia confiable, especialmente para los empleados asalariados (programadores, contadores, etc.), cuyo esfuerzo es difícil de medir. Si bien los métodos electrónicos de trabajo de monitoreo eran populares incluso antes de la pandemia, el trabajo calificado es difícil de monitorear de esta manera. Si una empresa (o incluso ciertos gerentes dentro de una empresa) confían en la proximidad y la observación real para determinar quién está trabajando duro, será más difícil trasladar sus actividades principales fuera de una oficina.

La segunda razón por la que las empresas tienen oficinas es apoyar el intercambio de ideas no estructurado. Aunque esta es una noción bien establecida, hay muy poca evidencia que respalde la afirmación de que la conversación sobre el enfriador de agua fomenta la creatividad. Si bien la investigación muestra que las interacciones no estructuradas ayudan a las personas a intercambiar información y construir redes, ningún estudio muestra que esto aumente la productividad de su empresa. El deseo de intercambios no estructurados no debería impedir que nadie abandone su oficina si su principal preocupación es la productividad. Sin embargo, si las reuniones informales son una parte importante de la cultura de la empresa, el trabajo remoto puede socavarla. Por lo tanto, los gerentes deben pensar detenidamente qué papel juega la interacción informal en su equipo y cómo el trabajo desde casa lo afectará.

Estas dos razones para tener oficinas - supervisión e interacción informal - siempre han sido evidentes. Sin embargo, para muchas empresas, el grado en que importan ha cambiado después de un año de trabajar de forma remota.

Naturalmente, la capacidad de un gerente para monitorear a un equipo que trabaja de forma remota depende no solo de la naturaleza del trabajo sino también de las habilidades del gerente. No todos los gerentes tienen las habilidades necesarias para ser un buen líder de un equipo remoto, pero estas habilidades mejoran con la práctica. Muchos líderes se han vuelto expertos en las reuniones de registro por video e incluso contratan trabajadores sin reunirse con ellos. Por lo tanto, existe el argumento de que las habilidades de gestión remota de muchas personas son mucho mejores en esto de lo que eran antes de la pandemia.

Los empleados también se han vuelto más expertos en interactuar a través de la tecnología, ya sea por videoconferencia o por medio de plataformas como Slack. Apoyar estas tecnologías requiere inversión, pero el mayor costo de cambiar al trabajo remoto o combinado, el costo de adoptar la nueva tecnología, ya se ha pagado. Nadie debería comprometerse con el trabajo remoto a largo plazo porque quiere recuperar el costo irrecuperable de moverse en línea debido a la pandemia. Sin embargo, la pandemia redujo irreversiblemente el costo de cambiar al trabajo remoto y abarató esta opción. Esto significa que ahora es más fácil activar y desactivar el trabajo remoto cuando sea conveniente o necesario.

En conjunto, estas fuerzas están llevando a la mayoría de las empresas a concluir que habrá más actividad en línea. Aunque los resultados de la encuesta varían, algunas estimaciones académicas sugieren que alrededor del 20% de los días laborales se pasarán en casa. Esto sugiere que las oficinas solo necesitarán alrededor del 80% de su capacidad prepandémica.

Factores a considerar si está considerando reducir el espacio

Los siguientes factores deben guiar a las empresas a la hora de pensar no solo en la superficie de oficinas que necesitarán en el futuro, sino también en la ubicación de ese espacio. Estas decisiones van de la mano, ya que el tamaño, la ubicación y los costos son decisiones interrelacionadas al planificar oficinas:

Actitud de los empleados.

Las encuestas muestran que la mayoría de los trabajadores de oficina realmente quieren volver a la oficina, pero solo dos o tres días a la semana. Eso sugiere que proporcionar un espacio de trabajo atractivo para las personas más talentosas requerirá menos espacio que en el pasado, ya que es poco probable que todos los empleados estén en los mismos días. Esto sugiere que la calidad del espacio debería ser más importante que la cantidad, y es probable que las empresas se centren en espacios más pequeños que brinden mejores servicios y comodidades.

Proximidad a clientes, clientes y comodidades.

Según los economistas urbanos, las ciudades modernas existen por dos razones: 1) Las empresas se benefician de estar cerca de otras empresas y trabajadores, lo que aumenta los salarios y las ganancias, y 2) Ciertos servicios (como tiendas minoristas de lujo o restaurantes, instalaciones de atención médica especializada o fácil acceso a servicios como viajes compartidos) se benefician de la escala y solo están disponibles en áreas densamente pobladas. A medida que las empresas cambian a un modelo híbrido o completo de trabajo desde casa, los beneficios de estar ubicados junto a las oficinas de otras empresas pueden disminuir debido a la reducción de la densidad. Estar físicamente cerca de sus clientes y colaboradores se vuelve menos importante cuando más personas trabajan de forma remota, por lo que el beneficio de tener una oficina en un distrito comercial central probablemente disminuirá. Al mismo tiempo, estar cerca de los servicios puede ser más importante. Si viaja a la oficina principalmente para socializar con colegas, en lugar de trabajar con la cabeza hacia abajo en un escritorio, estar cerca de restaurantes y parques se vuelve más importante.

Cambiando los patrones de viaje.

En el pasado, una consideración clave al elegir las ubicaciones de las oficinas era asegurarse de que pudieran atraer a las mejores personas. Como los viajes a la oficina no serán necesariamente frecuentes, más personas vivirán más lejos de su oficina, por lo que las ubicaciones clave atraerán más talentos de más lejos. Esto hará que el acceso a opciones de transporte de corta distancia (como paradas de metro) sea menos importante y el transporte de larga distancia (como la proximidad a carreteras o estaciones de trenes de cercanías) sea más valioso para las oficinas.

Diseño de oficinas.

Cada vez más, atraer a los mejores talentos no se tratará de la ubicación de la oficina en relación con sus hogares, sino en relación con sus aspiraciones profesionales. Cuando eligen ir a la oficina, los trabajadores talentosos se sentirán atraídos por oficinas donde pueden trabajar de manera más productiva y concentrarse en actividades que no pueden hacer desde casa. Esto requerirá menos espacio, pero la ubicación y la calidad de las ubicaciones de las oficinas serán críticas.

Consideraciones ambientales.

Dado que el entorno construido tiene un impacto significativo en el entorno natural, los bienes raíces son una parte importante de las estrategias ESG de las empresas. La construcción de torres de oficinas consume inmensos recursos; calentarlos, enfriarlos y electrificarlos consume recursos todos los días. A medida que las empresas vuelven a imaginar y reevaluar su necesidad de espacio físico, la crisis actual puede ser la oportunidad perfecta para comenzar a utilizar el espacio de oficina de manera más eficiente. Por ejemplo, para las empresas que optan por un sistema híbrido de días de la semana (en el que todos los trabajadores están en la oficina, digamos, martes, miércoles y jueves), la huella ambiental reducida por la reducción de calefacción y refrigeración en el " los días libres pueden ser significativos.

Costo.

Un último factor en las decisiones que tomarán las empresas sobre el espacio de oficinas: los propietarios pueden estar más dispuestos que nunca a renegociar los contratos. Esto significa que incluso aquellos que estaban atrapados en acuerdos a largo plazo ahora pueden intentar repensar la forma en que usan el espacio de oficina.

En conclusión, la mayoría de los gerentes pueden encontrar que no necesitan tanto espacio de oficina como antes, y el espacio que necesitan funcionará mejor para los empleados si está diseñado para un estilo de trabajo híbrido y cerca de servicios y enlaces de transporte de larga distancia. a medida que las ubicaciones en los distritos comerciales centrales se vuelven menos valiosas.

Nikodem Szumilo es profesor asociado de economía y finanzas del entorno construido en el University College London.

Thomas Wiegelmann es director gerente de Schroder Real Estate Asset Management y miembro de la Junta de Bienes Raíces de Harvard Alumni.

Doxa 1181

5 modelos para el lugar de trabajo pospandémico

Muchos australianos regresaron a la oficina a fines de 2020. Así es como están trabajando ahora.

Por Daniel Davis 

Espacios de trabajo

Harvard Business Review

Resumen. Desde finales de 2020, los australianos han regresado a la oficina con cifras que se acercan a los niveles prepandémicos en algunas regiones. Una nueva encuesta de trabajadores australianos identifica cinco modelos de lugar de trabajo que se están utilizando: tal como estaba, casa club, trabajo basado en actividades, concentrador y radio, y completamente virtual. El autor explora cómo las empresas podrían sopesar esta decisión ahora que las vacunas están cada vez más disponibles y las restricciones se están flexibilizando en muchos países.

En marzo de 2020, la mayoría de las empresas habrían visto sus oficinas como algo esencial para su negocio. Pero a medida que la pandemia se prolongó, los líderes se sorprendieron al saber que las personas a menudo trabajan de manera tan productiva desde casa.

Ahora que las vacunas están disponibles y las restricciones de distanciamiento social se están relajando en algunas regiones, los líderes deben decidir si llevar a los empleados a la oficina, quedarse en casa o usar esto como una oportunidad para adoptar un nuevo modelo de lugar de trabajo, posiblemente más beneficioso..

El lugar donde trabajan los empleados tiene implicaciones significativas, no solo para el diseño de los lugares de trabajo, sino también para la forma en que las empresas asignan capital y administran al personal. Los expertos están divididos sobre lo que es probable que suceda a continuación. Algunos argumentan que nuestro experimento de trabajar desde casa ha tenido tanto éxito que el trabajo remoto llegó para quedarse. Otros especulan que la gente se muere de hambre por la interacción cara a cara y que los distritos comerciales centrales están preparados para volver. Al dividir la diferencia, otro grupo cree que el futuro del trabajo no será ninguno de estos dos extremos, sino una solución híbrida entre el hogar y la oficina.

Ya hemos visto cómo se desarrolla esta dinámica en Australia, donde las empresas han luchado por regresar al lugar de trabajo después de un esfuerzo en gran medida exitoso para controlar el virus, lo que proporciona una indicación temprana de cómo es probable que las empresas de otros países ajusten sus lugares de trabajo después de la pandemia..

El futuro ya está aquí

Para ayudar a obtener una imagen más clara del futuro de la oficina, recientemente encuesté a 1.600 trabajadores de oficina australianos y entrevisté a varios líderes empresariales y expertos en el lugar de trabajo en el país. Australia es un estudio de caso importante; en lugar de esperar la vacuna, el país ha controlado en gran medida el virus cerrando su frontera a los no residentes, limitando los viajes interestatales, imponiendo órdenes de quedarse en casa y realizando un seguimiento exhaustivo de los contratos de cualquier brote.

En octubre de 2020, mientras partes del país salían de un cierre estricto de meses, solo el 7% de los empleados en Melbourne, la ciudad más afectada del país, estaban de regreso en la oficina, según el Consejo de la Propiedad de Australia. En abril, más del 41% había regresado. En las ciudades menos afectadas por la pandemia, como Perth y Adelaide, las cifras de ocupación son del 70%, justo por debajo de los niveles prepandémicos. Los brotes todavía ocurren ocasionalmente, lo que provocó restricciones temporales del gobierno, y la frontera permanece cerrada, pero la mayoría de los australianos son libres de comer adentro, reunirse en grandes eventos deportivos y regresar al lugar de trabajo. A medida que las personas se adaptan a la vida sin la amenaza de la pandemia, la situación proporciona una indicación temprana de hacia dónde se espera que se dirijan las personas en otros países.

Curiosamente, no todas las empresas de Australia convergen en el mismo modelo de lugar de trabajo. Después de un año de agitación, algunos empleadores informan que sus empleados están sufriendo de fatiga por el cambio y solo quieren la comodidad de una oficina familiar. Esta es parte de la razón por la que el número de ocupaciones de oficinas aumentó tan rápidamente después de que terminaron los cierres. Otros ven el final de los pedidos para quedarse en casa como un catalizador para probar algo nuevo. El gigante australiano del software Atlassian anunció recientemente que los empleados solo necesitarían ir a la oficina cuatro veces al año. En mis conversaciones con líderes empresariales y estrategas del lugar de trabajo en el país, los modelos que estaban usando o considerando generalmente se dividían en cinco categorías:

• Tal como estaba: los empleados regresan a la oficina y reanudan su rutina habitual de nueve a cinco. La oficina puede ser un poco más higiénica y flexible, pero principalmente esta es la oficina centralizada como era antes de la pandemia.
• Casa club: un modelo híbrido en el que los empleados visitan la oficina cuando necesitan colaborar y regresan a casa para realizar su trabajo específico. La oficina sirve como un centro social: el lugar al que las personas van a reunirse, socializar y trabajar juntas.
• Trabajo basado en actividades: los empleados trabajan desde una oficina pero no tienen un escritorio asignado. En cambio, pasan el día moviéndose entre una variedad de espacios de trabajo, como salas de reuniones, cabinas telefónicas, escritorios compartidos y salones. Antes de la pandemia, la mayoría de las oficinas australianas basadas en actividades tenían aproximadamente ocho escritorios por cada 10 personas (ya que las personas a menudo trabajaban en otros lugares de la oficina). Después de la pandemia, las empresas buscan reducir esto a cinco escritorios entre 10 personas, anticipando que muchos de sus empleados estarán fuera de la oficina, trabajando desde casa un par de días a la semana.
• Concentrarse y hablar: en lugar de viajar a una oficina grande en el distrito comercial central, los empleados trabajan desde oficinas satélites más pequeñas en los suburbios y vecindarios más cercanos a donde viven. Esto les ahorra el desplazamiento a una oficina central al mismo tiempo que les brinda los beneficios de la interacción cara a cara con los colegas.
• Totalmente virtual: los empleados trabajan desde casa, o en cualquier otro lugar que deseen, lo que permite a las empresas deshacerse de costosos arrendamientos y aprovechar lo que comenzaron durante la pandemia.

Ninguno de estos modelos de lugar de trabajo es necesariamente nuevo. Incluso los conceptos de lugar de trabajo razonablemente radicales, como las oficinas virtuales, se probaron mucho antes de la pandemia. Las principales empresas de tecnología como Yahoo !, IBM y HP experimentaron permitiendo que los empleados trabajaran de forma totalmente remota antes de la pandemia. La agencia de publicidad Chiat / Day intentó sin éxito adoptar el trabajo basado en actividades en 1993.

Si bien algunas empresas incursionaron en estos modelos antes de la pandemia, la mayoría no estaba dispuesta a probarlos. Hoy en día existe casi la expectativa de que las empresas prueben algo diferente. El director ejecutivo de JPMorgan, Jamie Dimon, fue criticado recientemente por anunciar sus planes de llevar a los empleados a la oficina en gran parte como estaba y cancelar todas sus reuniones de Zoom. La mayoría de los líderes empresariales con los que hablé enfrentaron una decisión desconocida, sopesando una gran cantidad de modelos de lugar de trabajo aparentemente viables con los que la mayoría no estaba necesariamente familiarizada hasta ahora.

Sopesando las opciones

Cada modelo implica su propio conjunto de compensaciones. El trabajo basado en actividades ahorra espacio pero implica una transformación cultural significativa. El modelo de centro y radio suena lógico, excepto que implica dividir a la fuerza laboral no por proyecto o función laboral, sino por ubicación geográfica. Y regresar a la oficina “como estaba” es una idea reconfortante para muchos, pero solo se sentirá familiar si la mayoría regresa. Pase lo que pase, parece que persistirá cierto grado de trabajo desde casa, lo que significa menos personas en la oficina, más llamadas telefónicas remotas y nada "como antes".

Los propios empleados están divididos sobre lo que quieren a continuación. Para los trabajadores de oficina australianos, los modelos de lugar de trabajo más favorecidos fueron los modelos híbridos que les dieron la flexibilidad para trabajar tanto en casa como en la oficina (trabajo en casa club y basado en actividades). En el otro extremo del espectro, el trabajo completamente a distancia fue la opción menos popular, con menos del 20% de las personas encuestadas trabajando actualmente desde casa a tiempo completo en Australia.

También hubo diferencias demográficas significativas en lo que favorecían a los empleados. Era mucho más probable que las mujeres valoraran la flexibilidad de trabajar tanto en casa como en la oficina que los hombres. Era más probable que los gerentes quisieran regresar a la oficina "como estaba" que los contribuyentes individuales. Y los jóvenes estaban más abiertos al trabajo remoto que los empleados mayores. Estas diferencias apuntan al peligro que enfrentan los líderes al tomar decisiones en el lugar de trabajo sin recopilar primero las opiniones de una variedad de partes interesadas dentro de la empresa.

La respuesta se encuentra dentro

Los líderes que sopesan estas posibles opciones en el lugar de trabajo deben considerar el propósito y la estrategia de su empresa, así como las preferencias y estilos de trabajo de sus empleados. Una empresa de tecnología que paga una prima por oficinas en un centro tecnológico y vende su producto en línea puede optar por convertirse en completamente virtual. Pero una pequeña empresa de diseño que utiliza su oficina como sala de exposición y como lugar de colaboración puede preferir el modelo de casa club. Cualquiera que sea el caso, las empresas deben ser conscientes de que lo que funciona para una empresa puede no funcionar para otra.

La pandemia está lejos de terminar. Incluso en Australia, todavía hay brotes y cierres, y parece poco probable que la frontera se vuelva a abrir por completo antes de 2022. Dado todo esto, puede parecer un momento turbulento para realizar cambios duraderos en el lugar de trabajo. Sin embargo, las empresas no pueden darse el lujo de dudar, porque estas decisiones ayudan a definir su camino para salir de la pandemia. Dependiendo de la situación local de Covid, puede haber contratiempos y ajustes necesarios. Pero como cualquier cambio estratégico, el éxito de la adopción de estos modelos se basa en la capacidad del equipo de liderazgo para elegir un camino a seguir y comunicar la visión.

Si hay una lección aprendida sobre el lugar de trabajo durante la pandemia, tal vez no sea que trabajar desde casa fuera mejor o peor que trabajar desde una oficina, sino que cada uno tenía sus méritos. En el futuro, parece probable que las empresas no converjan en un único modelo de lugar de trabajo, sino que irán en muchas direcciones diferentes a medida que buscan modelos que se adapten a sus necesidades comerciales. Es posible que miremos hacia atrás en el lugar de trabajo antes de la pandemia y pensemos que fue extraño que las oficinas fueran en gran medida de talla única, que la sede de una firma legal, un periódico y una compañía de tecnología pudieran verse y operan de la misma manera.

Daniel Davis, Ph.D. es investigador senior en  Hassell, una práctica de diseño internacional. Su investigación se centra en el futuro del lugar de trabajo.

Doxa 978

Reimaginando la oficina urbana

Por Peter Bacevice, John Mack, Pantea Tehrani y Mat Triebner
Espacios de trabajo
Harvard Business Review

La pandemia de Covid-19 ha desafiado abruptamente una década de decisiones corporativas de diseño de espacios de trabajo e inmuebles al cuestionar el propósito de las grandes ubicaciones de oficinas centralizadas. Dado que muchas organizaciones mantienen políticas de trabajo desde casa en el futuro previsible, argumentamos que ahora es un momento óptimo para planificar una estrategia en el lugar de trabajo posterior a una pandemia revisando la sabiduría convencional detrás de la oficina centralizada. Creemos que un modelo más distribuido en las ciudades y regiones geográficas respaldaría mejor el desempeño de los empleados y la resiliencia organizacional al tiempo que contribuiría a la mejora del paisaje urbano y las comunidades locales.

Durante los últimos años, hemos analizado específicamente cómo los entornos de oficina ayudan a las personas a prosperar en el trabajo. Prosperar se define como la experiencia conjunta de vitalidad y aprendizaje, y está vinculado a un mejor desempeño laboral, creatividad, bienestar e interacciones más positivas entre colegas. También se ve afectado por el diseño de oficinas. Los espacios para reuniones bien diseñados pueden contribuir a una cultura de aprendizaje e intercambio de conocimientos, mientras que las comodidades, el acceso a la luz natural y otras características estéticas promueven sentimientos de vitalidad.

Doxa 917

5 consejos para reabrir su oficina de forma segura

Por Joseph Grenny
Espacios de trabajo
Harvard Business Review

¿Abierto ahora? Abierto mas tarde? A medida que se debate sobre el reinicio de las economías, un elemento crítico está ausente de la discusión. El predictor de nuestro éxito o fracaso tendrá menos que ver con cuando las empresas abran sus puertas y más con la frecuencia con que las personas abren la boca. Décadas de investigación sugieren que el corazón de una cultura de alta confiabilidad es la responsabilidad inmediata de los pares.

Hace unos años, John Noseworthy, CEO de la Clínica Mayo en Rochester, Minnesota, me contó con orgullo sobre una enfermera que lo confrontó cuando olvidó usar desinfectante para manos cuando salía de un elevador. Dijo, en efecto, "si todos en nuestro sistema hablan con colegas olvidadizos, sin importar su nivel o posición, podemos evitar la mayoría de los incidentes de daños prevenibles". Y tenía razón.

Doxa 640

Cómo afectan los espacios de coworking las identidades profesionales de los empleados

Por Peter Bacevice, Gretchen Spreitzer, Hilary Hendricks y Daniel Davis
Espacios de trabajo
Harvard Business Review
Desde que apareció el primer espacio de coworking en 2005, más de 14,000 se han abierto en todo el mundo. Mientras que la generación anterior buscaba proporcionar a los trabajadores independientes los recursos y el apoyo que no se podían encontrar en casa, cafeterías u otros lugares nómadas, los espacios de hoy se han convertido en negocios que también respaldan las necesidades de grandes organizaciones. Algunos lo utilizan para alojar a empleados ubicados en ubicaciones remotas, aliviándolos del gasto de un arrendamiento a largo plazo. Debido a la flexibilidad espacial, otras pequeñas empresas y empresas en etapas iniciales que tienen proyecciones inciertas de personal o tasas de crecimiento de negocios operan completamente desde espacios de coworking.

Durante los últimos años, hemos estudiado cómo estos entornos impactan a los trabajadores individuales, teniendo en cuenta los servicios, la marca, la estética y las culturas únicas creadas a partir de diversas personas y empresas que trabajan juntas bajo un mismo techo. Hemos encontrado que los trabajadores se benefician de los espacios de coworking más que las oficinas tradicionales. Experimentan mayores niveles de flexibilidad y prosperidad (definidos como vitalidad y aprendizaje en el trabajo), una mayor capacidad de red, así como un mayor sentido de comunidad. Sin embargo, hasta ahora, no hemos sabido cómo afecta esto a las empresas para las que trabajan.

En nuestro último estudio, nos proponemos responder a esta pregunta: ¿Cómo impactan las culturas de coworking altamente curadas las identidades profesionales de los miembros y sus organizaciones?

Queríamos saber en qué medida los miembros se identifican con la cultura de su espacio de coworking y si esto afecta o no la medida en que se identifican con su empresa o empleador. Después de todo, las organizaciones invierten recursos valiosos para fomentar la conectividad entre los empleados y desarrollar culturas de trabajo. Pero, en un espacio de coworking que alberga varias organizaciones, hay varios mensajes, normas y valores que compiten por la atención de los miembros.

Entre 2017 y 2018, colaboramos con WeWork para encuestar a más de 1,000 de sus nuevos miembros individuales en los Estados Unidos. El setenta y uno por ciento trabajaba a tiempo completo para compañías ubicadas en una oficina de WeWork o que usan WeWork para personas y equipos remotos. El 29% restante incluía dueños de negocios, contratistas, propietarios únicos y trabajadores de medio tiempo. A través de una encuesta, les pedimos a los miembros que indicaran su nivel de acuerdo con afirmaciones como "Tengo mucho en común con otros en WeWork" y "Tengo mucho en común con otros en mi organización" para determinar cuánto se identifican con WeWork frente a sus organizaciones. La identidad se definió como la medida en que uno se siente unido emocionalmente, psicológicamente y subjetivamente a un empleador (o cualquier otra plataforma para la que trabaja) y se midió en una escala de 1 a 5, siendo 1 la asociación más baja y 5 la asociación más baja. más alto

Encontramos que los miembros se identifican fuertemente con sus organizaciones de trabajo, con la mayoría de los puntos más de 4 puntos, incluso después de trabajar en la oficina de WeWork durante un largo período de tiempo. En general, los miembros se identifican menos con WeWork, con la mayoría con una puntuación de más de 1 punto en la misma escala de 5 puntos. Esta diferencia en las puntuaciones de identidad nos intrigó y nos llevó a explorar por qué.

Al final de nuestro estudio, les pedimos a los miembros que describieran cómo WeWork afecta su identidad profesional. Algunos encuestados respondieron de manera neutral: "Es solo un espacio". Estos miembros obtienen beneficios de los elementos más prácticos de la membresía, como las comodidades espaciales o la conveniencia de la ubicación. Sin embargo, otros miembros dijeron que WeWork desempeña un papel activo en la configuración de sus identidades profesionales y organizativas. Estos miembros tenían puntuaciones de identidad más altas tanto para sus organizaciones de trabajo como para WeWork (aunque la brecha entre los dos se mantuvo). También experimentan mayores niveles de prosperidad y productividad en el trabajo.

Nuestros hallazgos indican que la identidad de la marca WeWork no diluye la identidad de las organizaciones alojadas en su espacio. Más bien, nuestra investigación sugiere que las personas experimentan resultados positivos cuando su entorno de trabajo se alinea con los mensajes y valores de la marca de su empresa. Cuando organizamos los comentarios que describen cómo WeWork da forma positiva a la identidad profesional, encontramos tres temas clave. Cada uno resalta cómo los espacios de coworking pueden fortalecer la manera en que los trabajadores se relacionan con sus organizaciones y cómo creen que los demás (clientes, otros empleados, competidores, etc.) los perciben.

Los espacios de coworking les dan a algunos miembros un sentido de profesionalismo y credibilidad que el trabajo remoto tradicional no. Esto refleja un hallazgo de nuestros estudios en curso: trabajar desde un lugar de trabajo real (en lugar de hacerlo desde una oficina doméstica o una cafetería) puede indicar a otros que toma su trabajo en serio y que otros lo ven como un trabajador serio. El lugar de trabajo se ha convertido en un símbolo de "legitimidad". Algunos encuestados utilizaron esta palabra para describir cómo WeWork toma en cuenta sus identidades profesionales. Un propietario de una pequeña empresa de Nueva York comentó: "Me identifico con las otras empresas nuevas en WeWork Labs". Siente que trabajar allí hace que su pequeña empresa sea legítima a los ojos de sus colegas y clientes. Otros encuestados experimentan un sentimiento de orgullo y confianza al trabajar en una oficina de WeWork en un lugar prestigioso. Más de la mitad de nuestros encuestados indicaron que la ubicación de su oficina de WeWork es un beneficio.

Los trabajadores con membresías subsidiadas por la compañía sienten que sus empleadores toman en serio sus necesidades, independientemente de dónde se encuentren. Como resultado, estos miembros sienten que sus empleadores los valoran tanto como los trabajadores no remotos en sus empresas. Un encuestado de Nueva York nos dijo: “La sede de nuestra empresa en California contiene el 90% de nuestra fuerza laboral. Al ubicarnos en una oficina de WeWork en lugar de nuestro propio espacio, se le recuerda a mi equipo aquí en Nueva York que somos un poco más avanzados. Sin embargo, también sabemos que significa que somos importantes y que valemos el costo que están gastando para mantenernos juntos en un entorno de oficina ”. Un encuestado de Denver dijo:“ Siento que mi compañía me valora. El ambiente y la emoción le dan a mi trabajo un sentido de importancia ”. Escuchamos una cantidad de comentarios similares que tocaron el impacto que los espacios de coworking tienen en la imagen de los empleados. Esto, a su vez, afecta la cantidad de miembros que se identifican con sus compañías.

Los espacios de coworking ayudan a las nuevas empresas a hacer una impresión positiva en la clientela potencial. Un abogado del Área de la Bahía, comentó: “Yo [trabajo] principalmente con jóvenes emprendedores de tecnología y nuevas empresas. También trabajo con muchos trabajadores jóvenes altamente calificados ”. El diseño de la oficina le da a su negocio una imagen profesional, aunque moderna, que le ayuda a relacionarse con su clientela. Un propietario de un negocio de tecnología madura en el área de DC dijo: "Estoy haciendo un 180 y mover a mi personal a WeWork es parte de mi estrategia para hacer que piensen de manera diferente". Es parte de una nueva identidad ”. Esto sugiere que este propietario cree que una nueva forma de trabajar demuestra, tanto a los clientes como a los empleados, la disposición y apertura de la empresa al cambio, que en última instancia podrían crear más visibilidad y ayudar a hacer crecer el negocio. Algunos empleados cuyas empresas tienen su sede en WeWork dijeron que la marca WeWork afectó su imagen de marca personal. Un encuestado comentó: “Recientemente, la organización ha buscado redefinirse y ha adoptado un modelo de puesta en marcha. Estar basado en WeWork ayuda a nuestra organización a tener un aspecto enérgico y centrado en el futuro, en lugar de atontado y atascado en el pasado ".

Los resultados de este estudio refuerzan un tema clave de nuestros años de investigación: la elección de trabajar en un espacio de coworking se basa tanto en variables prácticas y financieras como en variables experienciales y culturales. En un nivel básico, el coworking es un servicio que simplifica la transacción de acceder y ocupar un espacio de trabajo. Sin embargo, también es un producto social que nutre un sentido de pertenencia a sus miembros. Además de los espacios dirigidos a una amplia gama de datos demográficos de los miembros, hay, por ejemplo, espacios de coworking de niché para mujeres, personas de color, empresas sociales, abogados, arquitectos y empresas de moda. Debido a que los costos de cambio entre los espacios de coworking son relativamente bajos debido a la falta de contratos de arrendamiento a largo plazo y la disponibilidad de diferentes proveedores de servicios, los miembros pueden elegir un espacio que refleje su identidad y la identidad que desean cultivar para su negocio.

Nuestros últimos hallazgos sugieren que cuando las organizaciones se toman el tiempo de elegir un espacio de coworking que se alinee con la imagen que desean proyectar (sobre sus empleados y sobre su negocio), los trabajadores experimentarán niveles más altos de prosperidad y las organizaciones también se beneficiarán, causando Los empleados se identifican aún más fuertemente con su propósito y valores.

Peter Bacevice, PhD, es investigador asociado en la Escuela de Negocios Stephen M. Ross de la Universidad de Michigan, donde está afiliado a su Centro para Organizaciones Positivas. También es Director de Investigación en HLW, una firma global de arquitectura, diseño y estrategia, con sede en Nueva York.

Gretchen Spreitzer, PhD es la profesora Keith E. y Valerie J. Alessi de Administración de Empresas en la Escuela de Negocios Ross de la Universidad de Michigan, donde es miembro docente del Centro de Organizaciones Positivas. Su trabajo más reciente es observar la desviación positiva y cómo las organizaciones permiten a los empleados prosperar.

Hilary Hendricks es estudiante de doctorado en la Escuela de Negocios Stephen M. Ross de la Universidad de Michigan. Estudia comunidad y pertenencia en el nuevo mundo del trabajo.

Daniel Davis, PhD es un investigador independiente y ex Director de Investigación en WeWork.

Doxa 315

Cómo asegurarse de que las personas no odien su nuevo plan de oficina abierta

Por Brandi Pearce y Pamela Hinds

Harvard Business Review

Espacios de trabajo

Las organizaciones se apresuran a implementar espacios de oficinas abiertas con la esperanza de retener el talento, fomentar la colaboración interfuncional, mejorar la exposición a diferentes tipos de experiencia y acelerar la creatividad y la innovación. A veces esto funciona, pero a menudo no funciona. En nuestra investigación, descubrimos que el éxito con las oficinas abiertas puede tener tanto que ver con la forma en que las personas se sienten sobre el espacio, algo que se llama identidad de lugar, como con el espacio mismo. Cuando la identidad del lugar es más alta, los empleados informan más participación en su trabajo, más comunicación con sus compañeros y una conexión más fuerte con la empresa. Nuestro estudio descubre tres cosas que los líderes pueden hacer para aumentar la identidad de lugar al mudarse a espacios de oficinas abiertos.

Organizaciones como Google, Facebook, Genentech, IBM y Microsoft han dedicado millones de dólares al rediseño de sus espacios de trabajo, reemplazando cubículos y oficinas privadas tradicionales con grandes espacios abiertos, espacios de equipo más pequeños para el trabajo colaborativo y pods para conversaciones privadas. Los muebles son ajustables para que puedan moverse y modificarse para satisfacer las necesidades de los empleados y adaptarse a las demandas de trabajo que cambian rápidamente. La esperanza es que estos espacios mejoren el intercambio de ideas, aceleren la toma de decisiones y comprometan a los empleados, y en última instancia impulsen productos y servicios más innovadores. Como dijo el Director General de Facebook sobre el diseño de la oficina abierta de 430,000 pies cuadrados de la compañía, "Realmente crea un ambiente donde la gente puede colaborar; ellos pueden innovar juntos. Hay una gran cantidad de espontaneidad en la forma en que la gente se encuentra, solo un espacio creativo de colaboración realmente divertido ".

A pesar de las afirmaciones optimistas sobre los beneficios del espacio abierto para oficinas, los resultados son variados. En algunos casos, se informa que los diseños de oficinas de planta abierta aumentan la colaboración, la satisfacción de los empleados y la comunicación, pero en otros estos nuevos espacios son criticados por crear distracciones, reducir la privacidad y la autonomía, y socavar la motivación y satisfacción de los empleados.

En nuestra investigación, descubrimos que el problema puede ir más allá de las características físicas del espacio en sí, y se reduce a si los empleados sienten que el espacio se alinea con su autoimagen y mejora su sentido de pertenencia, su identidad de lugar. El concepto de identidad de lugar fue introducido por primera vez por psicólogos ambientales que descubrieron, por ejemplo, que identificarse con un parque nacional particular conducía a más comportamientos de conservación, voluntariado y la disposición a pagar tarifas de entrada más altas.

Examinamos el despliegue de espacios de oficinas abiertas en una compañía global Fortune 500. En concierto con nuestros coautores, Sara Värlander, Bobbi Thomason y Heather Altman, hablamos con los trabajadores y recopilamos datos de encuestas de más de 300 empleados en cinco países diferentes: Francia, Israel, India, EE. UU. Y China. Descubrimos que los empleados que sentían un mayor sentido de identidad de lugar (medido por el grado en que los trabajadores percibían el espacio como importante para ellos y un lugar significativo para trabajar) sentían un sentido de conexión con el espacio, estaban orgullosos de ser parte del espacio cuando los visitantes llegaron, y sintieron que el espacio era un reflejo de ellos) percibió las características físicas del espacio de manera diferente. Por ejemplo, experimentaron el espacio como más colaborativo, social, flexible, enérgico y cómodo, mientras que aquellos que no desarrollaron identidad de lugar vieron el espacio como ruidoso y abarrotado. Los trabajadores que sentían una mayor conexión personal con el espacio también estaban más comprometidos y entusiasmados con su trabajo, creían que su comunicación con colegas y gerentes era de mayor calidad y sentían un mayor apego a la organización.

Como nos dijo un ingeniero: "¡Es nuestro lugar! Es como otra cosa completa ... Hay un sentido de mis cosas, nuestras cosas ". Otro trabajador dijo:" En una oficina tradicional, podemos hablar, pero no tan libremente. [Este espacio] es nuestro. Es nuestro espacio ". Estos sentimientos fueron compartidos una y otra vez.

También descubrimos tres cosas importantes que los líderes pueden hacer para construir un lugar identificar y transformar la respuesta de los trabajadores a los nuevos espacios de trabajo abiertos.

Transmitir la visión de antemano

Si bien uno podría suponer que el desarrollo de la identidad de lugar comienza después de que los trabajadores se trasladan al espacio, descubrimos que comunicar la visión y el propósito del nuevo espacio de oficina antes de mudarse era un factor clave de la conexión de los empleados con el espacio. En una de las implementaciones más exitosas que observamos, Omer (los nombres han sido cambiados), un gerente de un equipo en Israel, explicó al equipo por adelantado que la empresa estaba invirtiendo en el nuevo espacio con la esperanza de que estimularía más colaboración, conexión más profunda con la empresa y mejores productos para los clientes. Omer invitó a personas de otros lugares donde el espacio de trabajo rediseñado ya se había implementado para compartir sus experiencias. Facilitó discusiones en grupos pequeños entre los miembros del equipo y organizó un foro donde los miembros podían comunicarse con el equipo de las instalaciones para que los trabajadores comprendieran el espacio se vería y qué esperar cuando hicieron el movimiento.

En otro ejemplo, un diseñador en los EE. UU. Nos dijo que sus líderes comunicaron claramente que un diseño de oficina abierta mejoraría la forma en que el equipo trabajó en conjunto y los productos que produjeron. Específicamente, ella nos dijo: "El liderazgo ejecutivo cree que si te sientas en un espacio que es más colaborativo, donde puedes ver y llegar a las personas en ciclos mucho más rápidos, esto se traducirá en cómo piensan los empleados sobre los productos que vender."

Cuando los líderes describen explícitamente cómo el nuevo espacio ayudará a lograr la misión de la organización, los trabajadores están más entusiasmados con el espacio, tienen una mejor idea de cómo deberían usarlo y sienten más identidad de lugar. Los datos de nuestra encuesta revelaron que los trabajadores que creían que el espacio estaba diseñado para fomentar la creatividad, aumentar la colaboración, mejorar la flexibilidad y promover la comunicación informal tenían más identidad de lugar. Después de mudarse, eran más propensos a decir que estaban orgullosos del espacio y que era un lugar significativo para ellos para trabajar.

Por el contrario, cuando los trabajadores no estaban preparados con una visión clara del espacio de antemano, era más probable que percibieran el espacio como una forma de reducir costos y expresaban más resistencia e insatisfacción. Como dijo un miembro del equipo en India: "Esperábamos un cubículo limpio que se siente cómodo con la alfombra. El [espacio] es más un inicio de garaje con el piso como un garaje ... Es frustrante ... ¿Por qué deberíamos tener esto? ". Los empleados de esta ubicación estaban tan insatisfechos con el espacio que la empresa tuvo que empezar desde cero al incorporar líderes de uno de los otros lugares para ayudar a cerrar la brecha entre la visión de la organización y la comprensión. de los empleados El nuevo equipo de liderazgo pasó tiempo comunicándose con los empleados para aclarar cómo el espacio apoyó su trabajo y escuchó las necesidades de los trabajadores. Esto dio como resultado un rediseño del espacio que ayudó a los trabajadores a ver cómo el nuevo espacio podría permitirles a ellos y a la organización lograr más innovación y colaboración, así como satisfacer sus necesidades funcionales y estéticas.

Sé entusiasta con el espacio

Además de preparar a los empleados antes de mudarse, la actitud de un líder sobre el espacio después de la transición al nuevo espacio proporciona una fuente crítica de información sobre cómo el nuevo espacio se alinea con el trabajo y si es deseable un nuevo acuerdo de oficina, y afecta si los empleados creen que el nuevo entorno físico puede beneficiar su trabajo. Los datos de nuestra encuesta muestran que cuando los líderes fueron positivos, la identidad del lugar floreció. Cuando eran neutrales o negativas, la identidad del lugar sufría y era menos probable que los trabajadores aceptaran el nuevo espacio de oficinas.

Muchos de los empleados de nuestro estudio eran ingenieros que inicialmente estaban preocupados de que el nuevo espacio pusiera en peligro su forma tradicional de trabajar, independientemente y con interrupciones mínimas. En muchos casos, los mismos líderes también estaban haciendo la transición de oficinas privadas, que históricamente habían transmitido estatus y poder, al espacio abierto de oficinas, donde se sentarían con los miembros del equipo. Notamos que cuando los líderes se esforzaban por transmitir mensajes positivos sobre el espacio y expresar entusiasmo al trasladarse al espacio, los trabajadores se sentían mejor al respecto.

Como dijo un empleado: "La transición fue difícil porque teníamos una rutina [mientras hacía gestos hacia los cubículos]. Terminé teniendo una gran experiencia en el nuevo espacio porque conocía a mis líderes y me llevaba bien con ellos ". Otro miembro de este equipo nos dijo:" La actitud importa. Creo que la actitud [positiva] debería provenir de los gerentes ". Cuando los líderes muestran frustración o resistencia ante el cambio, esto se reduce a los empleados y reduce su orgullo por el nuevo entorno. Kim, uno de los gerentes en China, por ejemplo, se sintió frustrado al tener que renunciar a su oficina privada, y dejó en claro su resentimiento. Cuando se le preguntó por qué, reveló: "He estado trabajando toda mi vida para tener mi propia oficina. ¿Por qué me gustaría sentarme con el equipo? "En el caso de Kim, el nuevo espacio no se alineó con su visión de sí mismo y su papel, por lo que la identidad del lugar nunca se estableció. Los empleados que él manejó eran igualmente resistentes al nuevo espacio. Eventualmente, el equipo de Kim regresó a los cubículos tradicionales hasta que se contrató a un nuevo líder que creía que un diseño de oficina abierta podría mejorar la forma en que el equipo diseñó y diseñó los productos. Al final, con el apoyo y el entusiasmo de este nuevo líder, se formó un nuevo equipo que abarcaba el espacio de oficinas abiertas.

Aliente a los trabajadores a adaptar el espacio a sus necesidades

Descubrimos que cuando los trabajadores creían que tenían la libertad de personalizar el espacio, sentían más identidad de lugar. Los espacios tendían a ser más coloridos y tenían artefactos más personales: imágenes, dibujos y elementos lúdicos como cometas o decoraciones que colgaban de los techos. La colocación de los muebles era menos sistemática y reflejaba las necesidades del equipo. Algunos equipos incluso reorganizan sus escritorios en diferentes configuraciones para satisfacer sus necesidades cambiantes de colaboración o privacidad.

Como David, un líder en una de las ubicaciones de EE. UU., Nos dijo: "Hay algunas cosas que pensamos que sería una buena idea y realmente no funcionaron. Originalmente pensamos, "Maximicemos la colaboración entre los equipos y haga que un equipo se siente en esta sala, el otro se siente en otra habitación." Resultó que a algunas personas les gustaba la luz del sol en sus espaldas [y] a algunas personas les gustaba la música y la frescura . Y entonces, dijimos 'Sí, genial, probemos y veamos cómo funciona'. Y en realidad ha sido bueno. No necesariamente quieres sentarte con tu equipo las 24 horas del día, los 7 días de la semana ... y obtienes la fertilización cruzada en todos los proyectos. Y todavía estás lo suficientemente cerca como para caminar por el pasillo. Y si lo necesita, puede incluso dejar el escritorio y sentarse allí por un día y trabajar juntos. Entonces, permitir que las personas seleccionen dónde se sientan [y mueven los muebles] ha sido una especie de aprendizaje inesperado ".

Omer, el gerente en Israel, nos dijo: "Es un buen equilibrio ayudar a las personas a aprender cómo usar el espacio [al mismo tiempo que les ayuda] a pensar en lo que pueden hacer para mejorar el espacio para ellos". Si, por ejemplo, , un empleado sintió que el espacio era demasiado ruidoso, en lugar de quejarse, Omer los alentó a modificar el espacio para satisfacer mejor sus necesidades.

Cuando los líderes alentaron la adaptación y los equipos se sintieron cómodos reivindicando el espacio como propio, informaron más identidad de lugar y generalmente se sintieron mejor acerca de las características objetivas del espacio, como la privacidad, el ruido y la iluminación.

Encontrar la solución perfecta para el diseño de un nuevo espacio de oficinas es complejo. Nuestro estudio revela que, si bien los atributos físicos son importantes, los líderes también deben prestar atención a la identidad del lugar. La identidad del lugar afecta no solo cómo se sienten las personas sino también cómo perciben las características físicas del espacio. Cuando los líderes comunican el valor del espacio de antemano, ayudan proactivamente a los trabajadores a aclimatarse y les dan a los empleados libertad de acción para adaptar el espacio, es mucho más probable que las organizaciones aprovechen los beneficios de la inversión en espacios de trabajo rediseñados.

Brandi Pearce es profesora y directora de Team Performance and Research en UC Berkeley, Haas School of Business. Su investigación explora la dinámica colaborativa dentro de las organizaciones globales.

Pamela Hinds es profesora de ciencias administrativas e ingeniería en la Universidad de Stanford. Estudia la dinámica de los equipos de trabajo distribuidos globalmente y escribe sobre cuestiones de cultura, lenguaje y la transferencia de prácticas de trabajo en colaboraciones globales.