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La retroalimentación no es suficiente para ayudar a sus empleados a crecer.

Sea un aliado, no un crítico.

Por Peter Bregman Howie Jacobson

Dar retroalimentación

Harvard Business Review

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Resumen. De todas las formas de comunicación, la retroalimentación es quizás la más difícil de dar y recibir. El donante tiene que criticar, lo que podría herir los sentimientos de alguien, por lo que, en primer lugar, evita tener la conversación. Y si la conversación ocurre, es probable que el destinatario se sienta avergonzado al escuchar alguna versión de "no eres lo suficientemente bueno y necesitas cambiar". Entonces, si la retroalimentación no ayuda a las personas a mejorar su juego, ¿qué lo hace? Los autores ofrecen cuatro pasos para pasar de una cultura de retroalimentación a una cultura de coaching.

Nuestro cliente, la división de TI de 2000 personas de un banco de inversión, tenía un problema: los empleados se marchaban a un ritmo alarmante. La frase que escuchamos una y otra vez de las personas que entrevistamos: "Es más fácil hablar con un cazatalentos sobre mi carrera que con mi propio gerente".

Así que la división inició una campaña de retroalimentación. Gastaron más de $ 1 millón con una empresa de consultoría para desarrollar modelos de competencia rigurosos y personalizados. Capacitaron a los gerentes para evaluar el desempeño de los empleados (basándose en docenas de competencias relevantes) y brindarles retroalimentación sobre sus brechas y oportunidades de desarrollo.

Nada de eso ayudó. Dos años después, el 50% de los gerentes aún no completaban las revisiones de desempeño, las revisiones que se hicieron tuvieron poco impacto en el desempeño y la rotación permaneció indeseablemente alta. Todo lo cual era completamente predecible. Porque la retroalimentación rara vez, o nunca, logra los objetivos deseados.

¿Cuál es el punto de la retroalimentación?

Durante los últimos 30 años, las empresas se han centrado tanto en crear culturas de retroalimentación, que hemos olvidado por qué lo estamos haciendo en primer lugar.

El objetivo de la retroalimentación es ayudar a las personas a mejorar su desempeño. Queremos que la gente mejore su juego. Para estar a la altura de su potencial. Contribuir poderosamente a sus equipos. Interactuar de forma eficaz con los compañeros. Queremos que nuestras organizaciones se conviertan en lugares donde las personas puedan comunicarse entre sí de manera hábil y sincera al servicio de su crecimiento y desempeño mejorado. Todos esos son objetivos dignos.

Pero aquí está la cuestión: decirle a la gente que están perdiendo el blanco no es lo mismo que ayudarlos a dar en el blanco.

De hecho, a menudo tiene el efecto contrario. Richard Boyatzis y su equipo han descubierto que la retroalimentación negativa ("Esto es lo que está haciendo mal") reduce la participación en las conversaciones de retroalimentación 360 y suprime la exploración de metas y deseos futuros.

Y llamarlo retroalimentación "constructiva" no engaña a nadie. En su artículo de HBR de 2019 " The Feedback Falacy ", Marcus Buckingham y Ashley Goodall presentan una evidencia abrumadora de que centrarse en las deficiencias y debilidades no ayuda a mejorar al receptor de la retroalimentación.

Lo cual tiene mucho sentido cuando lo piensas. De todas las formas de comunicación, la retroalimentación es quizás la más difícil de dar y recibir. El donante tiene que criticar, lo que podría herir los sentimientos de alguien, por lo que, en primer lugar, evita tener la conversación. Y si la conversación ocurre, es probable que el destinatario se sienta avergonzado al escuchar alguna versión de "No eres lo suficientemente bueno y necesitas cambiar".

Y la gente hará casi cualquier cosa para evitar sentir vergüenza, incluso negar el problema (sin problema = sin vergüenza) o culpar a otra persona (no es mi culpa = no hay vergüenza). Incluso cuando alguien parece responder positiva y "con madurez" a la retroalimentación, a menudo está internamente en modo de lucha o huida.

Pero, ¿qué pasa con la retroalimentación positiva, que destaca lo que hicieron bien? Es una forma de crítica; si puedo aprobar su comportamiento aquí, también puedo desaprobar su comportamiento allí. Además, enfocarse en los aspectos positivos no necesariamente abordará las debilidades que se interponen en el camino del desempeño.

Entonces, si la retroalimentación no ayuda a la gente a mejorar su juego, ¿qué lo hace? En nuestro libro, Puedes cambiar a otras personas, compartimos un proceso de cuatro pasos.

Cómo construir una cultura de alto rendimiento

Paso 1: pasa de crítico a aliado.

Nadie quiere hablar con un crítico. Todos quieren hablar con un aliado. Cuando eres el aliado de alguien, muestras cariño por él, confianza en él y compromiso con él. En tu presencia, abandonan la vergüenza y la actitud defensiva y, en cambio, se centran en mejorar.

Entonces, ¿cómo puedes comunicar claramente que eres un aliado y no un crítico? Aquí tienes una fórmula de tres pasos:

• Empatizarse. Si está luchando, reconozca lo difícil, frustrante, molesto o doloroso que debe ser.
• Expresa confianza. Hágales saber que cree en su capacidad para manejar el desafío al que se enfrentan.
• Pedir permiso. Pregúnteles si estarían dispuestos a pensar con usted sobre la situación.

Imagine que un colega está luchando como líder de equipo y no se relaciona bien con un miembro del equipo perturbador. Iniciar una conversación de “aliado” puede ser tan simple como: “Eso suena realmente frustrante. Y sé que puedes manejarlo. ¿Les gustaría pensarlo juntos? "

Paso 2: Identifique un resultado estimulante.

Una vez que han dicho "sí", es tentador volver al problema: el pasado frustrante. (“Hablemos de ese miembro perturbador del equipo”). Pero no vayas allí. Aún no.

En cambio, concéntrese en el futuro energizante que quieren crear. Uno que es más grande que su problema. Pregúnteles: "¿Cuál es el resultado que busca?" Permítales articular lo que están tratando de lograr, para ellos mismos y para la organización. (“Me encantaría crear un equipo de alto rendimiento, uno en el que nos comuniquemos, colaboremos e incluso entre en conflicto, de manera productiva”). Ayúdelos a llegar a un resultado positivo, claro y significativo.

Paso 3: descubre una oportunidad oculta.

Cuando ambos tengan claro el resultado que quieren, pueden volver a examinar el problema. Pero esta vez, en lugar de tratar de "resolverlo", se pregunta: "¿Cómo puede este problema ayudarnos a lograr el resultado energizante?" ¿Cómo podría ser algo bueno? ¿Una oportunidad de practicar un nuevo comportamiento al servicio de un valor u objetivo importante? ¿Una oportunidad para abordar un problema más amplio que subyace a este?

En el caso de nuestro líder de equipo con dificultades, después de una lluvia de ideas, puede descubrir que la persona caracterizada como "disruptiva" es en realidad la única en el equipo que está dispuesta a involucrarse en un conflicto para plantear cuestiones importantes. Sin ellos, los elefantes en la habitación no se dirigen. En otras palabras, con un poco de entrenamiento sobre el estilo, la persona disruptiva puede ser la clave para el alto rendimiento del equipo.

Paso 4: crea un plan de nivel 10.

En este paso, los guiará para que intercambien ideas sobre cómo aprovechar esa oportunidad y elegir y comprometerse con un plan de acción para lograrlo. El término plan "nivel 10" significa que cuando preguntamos, "En una escala del 1 al 10, ¿qué tan seguro está de que ejecutará este plan?", La respuesta es un rotundo 10.

El plan de nivel 10 de nuestro líder con dificultades podría ser programar una conversación con el miembro del equipo perturbador, como un aliado, para ayudarlo a contribuir positivamente al equipo.

Lo importante no es que el plan tenga éxito, sino que sigan adelante para tomar una nueva acción, evaluar los resultados y avanzar continuamente.

Nuestro cliente, el banco de inversión, demostró la eficacia de este proceso. La facturación no deseada se redujo al 3%, que era su objetivo. A medida que los gerentes cambiaron el tono y el enfoque de sus conversaciones, la finalización de la revisión del desempeño pasó del 50% al 95%. Y esos resultados se mantuvieron durante 15 años (cuando dejamos de hacer un seguimiento). Eso se debe a que la cultura cambió, ya que los empleados y gerentes participaron en conversaciones positivas, productivas y que mejoraron el desempeño.

La retroalimentación, entregada con habilidad, puede ser una herramienta para ayudar a las personas a identificar sus puntos ciegos y oportunidades de crecimiento. Pero solo cuando está integrado en un verdadero proceso de crecimiento y desarrollo.

Peter Bregman es el director ejecutivo de Bregman Partners, una empresa de coaching ejecutivo que ayuda a las personas de éxito a convertirse en líderes excepcionales y seres humanos estelares. Autor de éxito en ventas de 18 Minutes, y Leading with Emotional Courage, su libro más reciente es You Can Change Other People. Para identificar su brecha de liderazgo, realice la evaluación gratuita de Peter.

Howie Jacobson, PhD, coautor de You Can Change Other People, es director de coaching en Bregman Partners y coach ejecutivo para clientes que van desde fundadores de startups hasta líderes establecidos y en ascenso de Fortune 100.