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Tres pequeñas formas de ser un colega más inclusivo

Una nueva investigación muestra que los pequeños gestos pueden marcar una gran diferencia.

Por Juliet Bourke 

Diversidad e inclusión

Harvard Business Review

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Resumen. Durante los últimos tres años, el autor ha estado investigando el impacto de las relaciones con los compañeros en la experiencia de inclusión en el trabajo de un individuo. Descubrió que los compañeros tienen el poder de incluir o excluir a otras personas, y el ejercicio de ese poder puede marcar una diferencia significativa en el desempeño laboral. La inclusión entre pares se demuestra a través de tres pequeños actos que pueden marcar una gran diferencia: 1) Asistencia instrumental, o actos que ayudan a un compañero a realizar sus tareas laborales (como proporcionar información, hacer presentaciones a contactos, dar respaldo en reuniones o ofreciendo consejos); 2) Vinculación emocional o socialización con sus compañeros, bromeando y bromeando, además de proporcionar un espacio para desahogarse y mostrar un interés auténtico en la vida personal de un compañero; y 3) conexión incorporada, creando y comunicando una conexión más cercana a través del lenguaje corporal y el compartir el espacio, como caminar juntos a una reunión o acercar una silla durante una conversación.

Como ya es un tema candente, crear un lugar de trabajo inclusivo se ha vuelto aún más crítico para las organizaciones que buscan atraer y retener talentos y mejorar la productividad. Históricamente, las empresas se han centrado en implementar políticas de diversidad organizacional. Más recientemente, el enfoque se ha desplazado hacia el liderazgo inclusivo y el poderoso papel que desempeñan los líderes a la hora de marcar la pauta, modelar comportamientos inclusivos y pedir cuentas a las personas. Ambas estrategias son críticas, pero pasan por alto la importancia de las relaciones con los compañeros.

Hay una buena razón para ello. En la literatura académica, así como prácticas de la industria, la inclusión ha sido conceptualizado como una experiencia psicosocial entre un individuo y un grupo. En otras palabras, solo un grupo (o un líder como representante de un grupo) tiene el poder de hacer que una persona se sienta justamente tratada, valorada, respetada y conectada. Pero, ¿es eso realmente cierto?

Durante los últimos tres años, he estado investigando el impacto de las relaciones con los compañeros en la experiencia de inclusión de un individuo. Mi primer estudio involucró entrevistas en profundidad con 21 empleados diversos que trabajan en diferentes equipos de proyectos en una empresa global. En un segundo estudio etnográfico, observé las reuniones regulares de un equipo de proyecto (compuesto por personas de diferentes nacionalidades, capacidades técnicas y género) durante un período de dos meses para ver si (y cómo) los comportamientos inclusivos entre pares se manifestaban en la práctica. En otras palabras, saqué un microscopio para explorar las experiencias granulares de las personas, y luego alejé el zoom para dar sentido a la relación entre los pequeños actos de inclusión / exclusión, el desempeño laboral de un individuo y la efectividad del equipo de manera más amplia. Esto es lo que aprendí.

La inclusión interpersonal se manifiesta y se desarrolla a través de tres conjuntos de comportamientos.

Los entrevistados de mi primer estudio me dijeron en términos inequívocos que los compañeros tienen absolutamente el poder de incluir o excluir, y el ejercicio de ese poder marca una diferencia significativa en el desempeño laboral. Además, ambos estudios identificaron que la inclusión de pares se demuestra a través de tres tipos diferentes de comportamientos:

1. Ayudarnos unos a otros

Estos comportamientos, que yo llamo “asistencia instrumental”, son aquellos que ayudan a un compañero a realizar sus tareas laborales, como brindar información, hacer presentaciones a contactos, dar respaldo en reuniones y ofrecer consejos.

Lo significativo de estas acciones es que son discrecionales y quedan fuera del ámbito estricto de la descripción del trabajo. Por ejemplo, un gerente senior me habló de un compañero que salió de una reunión y rápidamente le informó sobre lo que se cubrió en lugar de esperar hasta el final de la semana y el informe formal del estado del proyecto.

Durante mis observaciones, a menudo vi a compañeros apoyarse sutilmente y amplificarse entre sí (por ejemplo, "Como dijo Pedro..."), ayudando así a subrayar el punto de un compañero y aumentando su influencia potencial sobre los procedimientos. Este comportamiento en particular recuerda una técnica supuestamente utilizada por el personal femenino del presidente Obama para reforzar y ampliar los puntos planteados por sus compañeras.

2. Cuidando emocionalmente a los demás

Se refiere al cuidado, apoyo e interés personal que las personas demuestran hacia sus pares, lo que ayuda a desarrollar lazos emocionales. Los entrevistados hablaron sobre socializar con sus compañeros, bromear y bromear, así como proporcionar un espacio para desahogarse y mostrar un interés auténtico en la vida personal de un compañero (por ejemplo, niños, mascotas o deportes). Un empleado subalterno me contó cómo él y su compañero comenzaban cada día con “una especie de pequeña broma”, mientras que muchos otros hablaban de tomarse un breve descanso del entorno de la oficina para tomar un café juntos. Por supuesto, con el advenimiento del encierro, la socialización ocurrió con menos frecuencia, pero eso fue contrarrestado por un aumento observable en la práctica de comunicarse con los compañeros a un nivel más personal al comienzo o al final de las reuniones en línea.

3. Hacer conexiones físicas

El tercer comportamiento, al que llamo "conexión incorporada", se refiere a las formas en que los miembros del equipo utilizan a sus seres físicos para crear y comunicar una conexión más cercana a través del lenguaje corporal y el intercambio de espacio. Por ejemplo, los entrevistados hablaron sobre caminar juntos a las reuniones, sentarse deliberadamente uno al lado del otro o si una reunión era virtual, compartir sus antecedentes personales en lugar de usar una foto corporativa impersonal y exagerar las señales no verbales positivas como sonreír y asentir.

Lo que está claro sobre estos ejemplos es que cada uno implicó un esfuerzo mínimo. Sin embargo, el impacto fue profundo psicosocial en términos de sentimiento incluido, especialmente cuando estos micro actos de inclusión interpersonal se acumularon a lo largo del tiempo.

La inclusión interpersonal es un proceso recíproco y es muy beneficioso para el desempeño laboral individual y la eficacia del equipo.

El beneficio de la inclusión interpersonal entre pares no es solo psicológico, también tiene consecuencias muy prácticas en términos de impulsar el desempeño laboral individual y mejorar la efectividad del equipo, según todos los entrevistados. ¿Por qué? Porque cada acto de inclusión interpersonal es esencialmente un intercambio de recursos valiosos. Puede ser un intercambio directo (es decir, te doy un acto de ayuda instrumental y tú me devuelves uno) o un intercambio difuso (es decir, si te doy el espacio para desahogarte, estoy construyendo una cultura más solidaria que estará ahí para mí si lo necesito). Esto hace que la inclusión interpersonal suene un poco calculadora, y los entrevistados se esforzaron por minimizar esa connotación. Preferían pensar en la inclusión interpersonal en términos de ayudar a un compañero en lugar de "cobrar favores". Sin embargo,la realidad era que cada oficio fortalecía el sentido de inclusión de un compañero (es decir, mi compañero se preocupa por mí) y proporciona los recursos instrumentales y emocionales prácticos necesarios para hacer un trabajo.

Es importante destacar que, dado que la inclusión interpersonal es un proceso recíproco, cualquiera puede ponerlo en marcha. Esto desafía la conceptualización tradicional de la inclusión como, por naturaleza, una experiencia pasiva, con una persona esperando que un acto de inclusión sea extendido hacia ellos por el grupo dominante o el líder. Resulta que la inclusión puede ser una experiencia pasiva o activa, con la mitad de los entrevistados diciendo que incluyeron activamente a otros como una estrategia para sentirse más incluidos. Además, lo hicieron utilizando uno o más de los tres comportamientos de inclusión interpersonal para desencadenar una respuesta recíproca. Por supuesto que no siempre funcionó, pero inclinó las probabilidades a su favor. Este es un mensaje muy enriquecedor.

Entonces, ¿a qué se suma todo esto? Los entrevistados me dijeron que estos pequeños comportamientos tienen un impacto enorme en la motivación y la energía ("Si te sientes incluido, quieres venir a trabajar todos los días, te sientes más motivado", como me dijo uno), así como en la seguridad psicológica y, por lo tanto, en la fluidez. de información y rapidez en la resolución de problemas (reduciendo así la duplicación de esfuerzos). Tales actos también facilitan una comprensión más profunda de las habilidades de un compañero y, por lo tanto, una mejor combinación de trabajo, además de ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse en el trabajo. En resumen, la inclusión interpersonal entre pares ayuda a retener y aumentar la calidad del capital humano de los empleados, contribuyendo así a la efectividad del equipo de manera más amplia.

Por otro lado: la exclusión interpersonal es dañina y, por lo general, sutil.

Pero no todo son rosas. Los entrevistados me describieron la exclusión interpersonal como la antítesis de la inclusión interpersonal, aunque era más probable que se manifestara como una omisión que como una comisión. En otras palabras, la exclusión interpersonal a menudo se experimentó a través de la falta de asistencia instrumental, vínculo emocional o conexión encarnada en lugar de a través de un acto abierto, como un comentario sarcástico.

Por ejemplo, observé que las personas respaldan constantemente a algunos compañeros, pero no a otros (y esto no fue impulsado por el merecimiento de los compañeros). Escuché acerca de oberturas para el almuerzo que fueron ignoradas, y vi a la gente responder impasible a las ideas presentadas por algunos pero animadamente a las presentadas por otros (una vez más, independientemente de la calidad de la idea).

Dado que estos actos eran omisiones y de pequeña escala, era difícil para el par excluido señalar y nombrar lo que eran. Sin embargo, los efectos fueron profundos en términos de disminución de la motivación y la energía, restringiendo los canales de comunicación y haciendo que las personas reprimieran su esfuerzo discrecional.

Lamentablemente, en ambas fases de mi investigación vi que aquellos que se identificaban a sí mismos como más diferentes al grupo que similares tenían tres veces más probabilidades de informar y experimentar actos de exclusión interpersonal que aquellos que eran similares. Algunos de estos actos parecían deliberados, pero muchos más parecían inconscientes. Las personas parecían desconocer las diferencias en su comportamiento hacia los diferentes compañeros, y también subestimaron el impacto de sus pequeños actos de exclusión interpersonal en sus compañeros, tanto en términos de desempeño laboral como de efectividad de su propio equipo. En esencia, no reconocieron ni le dieron peso al hecho de que la exclusión interpersonal es un comportamiento contraproducente, porque restringe el acceso a un grupo más grande de recursos y crea una cultura laboral más transaccional.

Si el objetivo de una organización es crear una cultura inclusiva y, por lo tanto, atraer y retener talentos, esta investigación revela la importancia de centrarse en las relaciones (horizontales) entre pares. Como tal, complementa las políticas de diversidad organizacional y las prácticas de liderazgo inclusivo (vertical). Además, ofrece conocimientos prácticos sobre cómo hacer esto al identificar la naturaleza de la inclusión interpersonal, lo que facilita que las personas demuestren consciente y equitativamente estos comportamientos con sus compañeros.

En resumen, prestar mucha más atención a estos pequeños actos de asistencia instrumental, vínculo emocional y conexión encarnada puede hacer un mundo de diferencia, especialmente dado que en jerarquías cada vez más planas “los compañeros de trabajo no son solo una parte vital del entorno social en el trabajo; literalmente pueden definirlo ”, como han escrito Dab Chiaburu y David Harrison. En otras palabras, son los pares quienes ayudan a definir qué significa trabajar en un lugar de trabajo inclusivo y, por lo tanto, de acuerdo con las políticas organizacionales y los líderes inclusivos, fomentar relaciones más inclusivas entre pares puede ayudar a los equipos a ser más efectivos y a las organizaciones a lograr sus objetivos. aspiraciones.

Juliet Bourke es profesora adjunta en la Escuela de Administración y Gobernanza, Escuela de Negocios de UNSW, UNSW. Es autora de ¿Qué dos cabezas son mejores que una? El poder extraordinario de la diversidad de pensamiento y el liderazgo inclusivo. Envíele un correo electrónico a juliet.bourke@unsw.edu.au