Doxa 1261

Los KPI no se tratan solo de evaluar el desempeño pasado

Por Graham Kenny 

Presupuestos y elaboración de presupuestos

Harvard Business Review

#Doxa #presupuesto #KPI #desempeño #evaluación #empresa #financiero #contabilidad

Resumen. Muchas empresas realizan un seguimiento de los KPI como una forma de predecir el rendimiento. Sin embargo, para explotar realmente el poder predictivo de los KPI, debe mapear cómo los KPI de sus partes interesadas clave se integran entre sí y, en última instancia, en el desempeño financiero.

Los equipos ejecutivos están muy familiarizados con el uso de KPI (indicadores clave de rendimiento) para realizar un seguimiento del éxito empresarial reciente. Estas medidas se utilizan como informes escolares, proporcionando retroalimentación sobre cómo fueron las cosas durante el año pasado. Empleados de esta manera, los KPI son retrospectivos y, como me los describió un ejecutivo, "son solo un montón de números".

Pero un montón de números correctamente construidos proporciona mucho más que una vista trasera del rendimiento. Estos indicadores pueden convertirse en una herramienta poderosa y matizada para predecir cambios a la vuelta de la esquina para su negocio.

¿El secreto? Todo está en los intervalos de medición y mapeo. Dejame explicar.

Empiece con éxito

El objetivo final de cualquier negocio es la supervivencia y el crecimiento. Esto requiere el apoyo de muchas partes interesadas, y los que están al final de la cola son los propietarios de negocios o los inversores. Digo "fin de la cola" porque todos los efectos que tienen lugar dentro y fuera de una empresa determinan si la empresa muestra un retorno de la inversión.

Lo que obtienes es una cadena de números predictivos. Si una empresa mantiene contentos a sus empleados, puede predecir que esto se traducirá en una relación eficaz con los proveedores. Y luego, las relaciones efectivas entre empleados y proveedores generan excelentes resultados para los clientes. Los empleados felices producen clientes felices. Y las relaciones efectivas con estas tres partes interesadas generan resultados para, lo adivinó, los inversores, al final de la cola, como digo.

Seguimiento de relaciones

La capacidad predictiva completa de los KPI se libera mediante el primer seguimiento de las relaciones.

Uno de mis clientes es una empresa propiedad de un holding. Produce “medios de molienda”: ​​grandes bolas y rodillos de metal que se utilizan en la industria minera. Los medios de trituración se colocan en barriles que giran, triturando así la roca en pedazos más pequeños. Como consultor de estrategia de la empresa, ayudé al equipo ejecutivo a crear un conjunto predictivo de KPI.

Comenzamos identificando las partes interesadas clave de la empresa. Había cuatro: empleados, proveedores, clientes y el holding.

El siguiente paso consistió en revisar la relación que cada grupo de partes interesadas clave tenía con la empresa. Por supuesto, tiene dos caras: la empresa quería algo de sus partes interesadas a cambio de proporcionar algo que querían. En el caso de los empleados, por ejemplo, la empresa quería que el personal se quedara en la organización, por lo que los KPI se desarrollaron en torno a la rotación de empleados. Por su parte, los empleados querían que se les pagara bien, por lo que se desarrolló un mapa que comparaba el sistema de recompensas de la empresa con los estándares de la industria.

En total, se desarrollaron siete KPI para la relación con los empleados, incluidas las medidas de seguridad y las condiciones laborales. Se diseñaron ocho KPI para la relación con el cliente. Cinco de ellos se referían a lo que la empresa quería de los clientes, medido como ingresos, margen bruto y participación de mercado, y tres se referían a lo que los clientes querían de la empresa. Estos incluían KPI sobre la calidad del producto y el servicio al cliente.

Puedes ver cómo continuaría esto en el caso de los proveedores y el holding. En total, el cuadro de mando contenía 21 KPI.

Mapeo de KPI

Para apreciar completamente cómo un KPI afecta a otro, es necesario mapear la relación entre los propios KPI.

Esto no requiere más que una pizarra o un rotafolio y un bolígrafo. Comenzamos nombrando el objetivo final en el lado derecho. El objetivo era que el holding invirtiera fondos en su subsidiaria de molienda. Trabajando de derecha a izquierda, analizamos qué crearía este resultado. Fue impulsado por tres KPI: beneficio, rendimiento del capital empleado y flujo de caja neto.

Estos, a su vez, fueron impulsados ​​por las métricas mencionadas anteriormente que describen lo que la empresa quería de sus clientes: ingresos, margen bruto y participación de mercado. Estos fueron impulsados ​​por los KPI para lo que los clientes querían de la empresa (calidad del producto y servicio al cliente), que a su vez fueron impulsados ​​por KPI para proveedores y empleados.

Al completar este diagrama de causa y efecto, que se muestra en el gráfico a continuación, demostró claramente cómo las causas a la izquierda del diagrama producen efectos a la derecha. También demostró claramente cómo las malas relaciones con los empleados se alimentaron a través del modelo para finalmente afectar, hacia arriba o hacia abajo, la inversión del holding.

 

Configuración de intervalos de medición

El proceso demuestra cómo un cuadro de mando de KPI cuando se ve en dos dimensiones como un mapa, en lugar de en una dimensión como una tabla, proporciona un modelo predictivo para el rendimiento. El último paso es asegurarse de tener los intervalos de medición de KPI que necesita.

Un intervalo de medición es el tiempo entre lecturas de un KPI. Si, por ejemplo, solo evalúo la satisfacción de los empleados a través de una encuesta anual, no será útil como predictor de los resultados mensuales de rotación de empleados. La información se recopila demasiado tarde para actuar como predictor. Necesitaría al menos resultados mensuales de satisfacción de los empleados para poder predecir si los empleados están planeando renunciar.

Entonces, el siguiente paso para mí y el equipo ejecutivo de la compañía fue trabajar de derecha a izquierda asignando intervalos de medición. El holding decidió cuánto invertir anualmente. Pero esto se debió a las lecturas mensuales de las ganancias, el rendimiento del capital empleado y el flujo de caja neto.

Ahora bien, este es un punto importante. Una vez que el equipo y yo establecimos estos KPI mensualmente, nos dimos cuenta de que todas las lecturas de la izquierda en el diagrama de causa y efecto que se incluían en estos tenían que ser al menos mensuales para que fueran útiles. Podrían ser más cortos, como semanalmente, pero no más largos.

Predecir su futuro corporativo

Muchos equipos ejecutivos ven la producción de un cuadro de mando de KPI como un ejercicio seco y aburrido. Visto como la generación de un "montón de números" seguramente lo es. Lo que no aprecian son las dinámicas que existen dentro de cualquier conjunto de KPI.

Usted expone esto identificando primero a las partes interesadas clave de su negocio y luego rastreando cómo un grupo impacta a otro. Al profundizar y combinar la causa y efecto entre los KPI con intervalos de medición, tiene una oportunidad de oro para tomar el pulso del desempeño de su organización.

Su cuadro de mando se convierte así en una representación dinámica de cómo prosperará su negocio.

Graham Kenny, director ejecutivo de KMS Education and Strategic Factors, es un experto reconocido en estrategia y medición del desempeño que ayuda a los gerentes, ejecutivos y juntas a crear organizaciones exitosas en los sectores público, privado y sin fines de lucro. Ha sido profesor de administración en universidades de Estados Unidos y Canadá. Puede conectarse o seguirlo en LinkedIn.