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Has construido un equipo racialmente diverso. Pero, ¿ha construido una cultura inclusiva?

Tres estrategias respaldadas por la investigación para crear un entorno que fomente la autenticidad y fomente la confianza.

Por Jill Perry-Smith 

Raza

Harvard Business Review

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Resumen. Una cosa es tener un equipo racialmente diverso. Otra es liberar el potencial de ese equipo para hacer grandes cosas en su organización. Y, sin embargo, hay muy poca orientación sobre cómo, exactamente, hacer esto último. En este artículo, el autor describe tres estrategias respaldadas por la investigación. Primero, aprenda a reconocer la diferencia en lugar de fingir que no existe. En segundo lugar, trabaje para descubrir puntos en común. Y tercero, comprométase a tener conversaciones difíciles en lugar de evitarlas.

Ya sea que los líderes empresariales tengan en mente objetivos de justicia social, deseen ganar la guerra contra el talento o abrazar el potencial de creación de valor de una fuerza laboral diversa, la raza está a la vanguardia de la mente de todos.

Pero las estrategias y los recursos basados ​​en la evidencia sobre la diversidad racial y el trabajo en equipo son pocos y distantes entre sí. De hecho, una búsqueda rápida en ProQuest, una popular base de datos de artículos, reveló 339 artículos académicos y de medios con equipo y diversidad en el título y solo tres enfatizaron la diversidad racial. Eso es el 1%.

Durante más de 20 años, he investigado cómo las relaciones, las redes y la colaboración con otros, ya sea en equipos o uno a uno, mejoran la resolución creativa de problemas. También he impartido cursos sobre gestión de equipos durante casi 10 años. Aprovecho esta experiencia para sugerir dónde debemos comenzar. Con el hambre social de consejos sobre cómo crear entornos inclusivos en su punto más alto, y la importancia de la dinámica de equipo integral para el éxito en las empresas, grandes y pequeñas, ofrezco las siguientes recomendaciones a los líderes empresariales interesados ​​en impulsar a sus equipos hacia adelante.

Reconoce las diferencias. Hoy en día, muchos líderes empresariales crecieron con una práctica común alentada por las escuelas, los padres y otras instituciones: el daltonismo. La idea principal: si no te permites reconocer la raza, nunca podrás ser parcial. Ahora sabemos que esta estrategia bien intencionada no funciona y, de hecho, puede exacerbar la desigualdad racial.

¿Por qué? Porque fingir que las diferencias no existen y no reconocerlas exacerba las desventajas de la diferencia y silencia las ventajas. Hay dos razones clave para ello.

Primero, la falta de autenticidad y la imposibilidad de compartir información, experiencias o ideas perjudican tanto a las personas como al equipo en su conjunto. Como destacan Katherine Phillips, Tracy Dumas y Nancy Rothbard en su investigación, las personas que pertenecen a la minoría racial tienen menos probabilidades de compartir información personal con colegas mayoritarios de manera que destaquen sus diferencias. Eso es porque a menudo anticipamos que aquellos que son similares nos entenderán y aquellos que no son similares no. Por lo tanto, retenemos y tenemos cuidado de no revelar diferencias que coincidan con la identidad racial, como las actividades de fin de semana, las suposiciones de los padres y las obligaciones de la familia extendida. La retención activa conlleva costos emocionales y cognitivos, distrayendo la atención de la tarea en cuestión y frustrando las relaciones cercanas entre los compañeros de equipo.

Considere este ejemplo teórico: Jeb, un profesional negro que se especializa en ingeniería informática, se une a una empresa prestigiosa, con una composición de personal mayoritariamente blanca, y se muda a una nueva ciudad. En un esfuerzo por ayudar, sus nuevos compañeros de equipo preguntan en qué vecindario planea comprar una casa. La realidad: Jeb no tiene el capital para comprar una casa debido a las obligaciones continuas de mantener a la familia extendida. Entonces, Jeb planea alquilar en su lugar, subrayando una realidad personal diferente a la de sus compañeros de equipo. Debido a esta diferencia, Jeb comienza a desconectarse de las conversaciones personales sobre su vida hogareña, limitando las interacciones donde estas conversaciones pueden surgir o uniéndose con un sentimiento subyacente de estar en guardia. Sus colegas, por otro lado, se preguntan por qué está menos comprometido con el equipo.

En segundo lugar, si bien las diferencias pueden crear división, también ofrecen oportunidades. De hecho, las mismas diferencias que crean la falta de compromiso también son esenciales para la resolución creativa y de calidad de los problemas que los equipos suelen producir. En mi investigación reciente, descubrí que las personas tienden a prestar más atención a los nuevos conocimientos aportados por personas diferentes a ellos. Esperamos que las personas que conocemos bien, que tienden a ser como nosotros, piensen como nosotros. Cuando ofrecen nueva información, la descontamos. Sin embargo, cuando un conocido ofrece nueva información, prestamos atención, jugamos con la nueva información y somos más creativos. Pero estos procesos y realizaciones no pueden ocurrir si las diferencias no se revelan en primer lugar.

Además, la investigación de Jack Goncalo y Joshua Katz demuestra que el acto de compartir ideas creativas se considera otro tipo de autorrevelación. Tiene sentido que si nuestros compañeros de equipo se sienten incómodos al compartir aspectos personales de sí mismos, esto se traduzca en compartir otras ideas no conformes que pueden no estar relacionadas con la raza, pero que pueden ayudar al equipo a producir productos de calidad impactantes.

Los líderes deben crear climas que alienten a que surjan las diferencias. Si su identidad es mayoritaria, busque oportunidades para revelar su identidad con los miembros del equipo con poca representación racial. Revele formas en las que puede ser diferente: algo en su pasado o en un puesto o interés actual que pueda ser inusual. Comience con algo pequeño y razonablemente seguro. Por ejemplo, tal vez su placer culpable sea ver programas de moda en la televisión, un interés que contrasta con su imagen de mujer de carrera seria e impulsada. O tal vez disfrutes nutriendo tu próspero jardín de hierbas, lo que contrarresta tu personalidad como un hombre agresivo de mente dura. Todos tenemos algún aspecto de nosotros mismos que asumimos que otros en algunos contextos no entenderán. Compartir de esta manera ayuda a establecer una norma de que la auténtica revelación de uno mismo es bienvenida.

Trabaje para descubrir activamente puntos en común. Si bien las diferencias son importantes, también lo son las similitudes. Escuchar y compartir, herramientas efectivas en muchas relaciones, también juegan un papel clave en el éxito del equipo. Cada uno de nosotros tiene una colección de atributos que pueden ser similares o diferentes a los de nuestros compañeros de equipo. Esto incluye atributos observables, como identidad de género y raza, atributos menos observables pero bien conocidos, como experiencia funcional, y atributos no observables, como personalidad y valores. Rara vez existe una alineación perfecta, de modo que algunos miembros difieran de los compañeros de equipo en todos los atributos.

La similitud y los intereses compartidos son la base de las relaciones estrechas. Una larga línea de investigación respalda el principio de la homofilia, la noción de que "los pájaros del mismo plumaje vuelan juntos". Esto significa que tendemos a relacionarnos con personas de la misma raza. Así que tenemos que trabajar más duro para descubrir las complejidades de nuestros colegas y las formas en que sus identidades e intereses se cruzan de manera única. ¿Quizás a tu compañero Black le gusta la música country como a ti? ¿Quizás tú y tu compañero de equipo asiático comparten el hecho de estar casado y ser padre, a diferencia de todos los demás en el equipo?

La autorrevelación puede revelar puntos en común, así como diferencias, y es clave para construir relaciones sólidas y significativas en el trabajo. La ausencia de estas relaciones significa que el equipo corre el riesgo de tener un problema de ejecución, y los individuos pueden tener oportunidades limitadas de desarrollo y patrocinio que provienen de intercambios cercanos informales.

Comprométete a tener conversaciones difíciles. Incluso los equipos que reconocen y respetan las diferencias y similitudes pueden tener conflictos. Y lidiar con conflictos interpersonales cargados de emociones es uno de los mayores desafíos de un equipo. Digamos que un miembro del equipo bien intencionado hace un comentario que vincula a un miembro del equipo asiático-americano al estereotipo de minoría modelo invisible. O imagine que el hecho de que un colega hispano destaque las implicaciones raciales de una campaña de marketing deja a otro sentimiento al margen. En cualquier caso, el miembro del equipo despreciado puede optar por permanecer en silencio, dejando que las emociones se agranden.

En un análisis cuantitativo de miles de equipos, Leslie DeChurch, Jessica Mesmer-Magnus y Dan Doty demostraron que lo importante no es solo la existencia del conflicto, sino cómo los equipos lo resuelven. Su análisis confirmó que la evitación rara vez es una estrategia eficaz.

A pesar de los riesgos, es vital desarrollar el hábito de enfrentar las diferencias debidas a la carrera para que el equipo pueda avanzar de manera efectiva. A menudo, evitamos las discusiones sobre la raza por temor a las repercusiones negativas. ¿Qué pasa si alguien dice algo incorrecto y el conflicto se agrava? En los ejemplos anteriores, imagina que el compañero de equipo agraviado le dice al otro que es egoísta o insensible. La respuesta puede ser una actitud defensiva o enojo. Estas son preocupaciones reales, pero evitarlas tiene un alto costo: el costo de las relaciones no auténticas y el desempeño del equipo no realizado.

En su lugar, planifique con mucho cuidado cómo tener conversaciones difíciles para que la discusión brinde comprensión y resolución de problemas en lugar de crear más conflicto y tensión. Sugiero aplicar los principios de Conversaciones difíciles: cómo discutir lo que más importa de Douglas Stone, Bruce Patton y Sheila Heen. A continuación, presentamos algunos consejos destacados:

• Comprende los objetivos de la conversación. ¿Su objetivo es expresar sus puntos de vista, aprender o resolver problemas?
•  Sea directo y vaya al grano, pero elabore su declaración con cuidado para evitar una reacción defensiva.
•  Concéntrese en los hechos: lo que hizo o dijo la otra persona, su interpretación de los hechos y el efecto sobre usted y el equipo.

Los equipos tienen un potencial tremendo. Un equipo diverso puede impulsar más creatividad, alentar a las personas a pensar y procesar ideas de manera más crítica y ayudar a resolver problemas. En lugar de fingir que la raza no existe, es hora de que los líderes empresariales creen entornos que fomenten la autenticidad y la confianza, y creen culturas de equipo de apoyo que ayuden a los equipos a alcanzar estos elevados objetivos. El éxito de su equipo puede depender de ello.

Jill Perry-Smith es Presidenta Temporal de la Fundación Goizueta, Profesora de Organización y Gestión y Decana Asociada Senior de Iniciativas Estratégicas en la Escuela de Negocios Goizueta de la Universidad de Emory. En su rol, lidera la estrategia de diversidad, equidad e inclusión de la escuela, además de impartir cursos y realizar investigaciones centradas en grupos y equipos, redes sociales, creatividad e innovación. Antes de unirse a Goizueta, obtuvo su doctorado en comportamiento organizacional de la Facultad de Administración del Instituto de Tecnología de Georgia y se desempeñó en la industria del petróleo y el gas supervisando grandes proyectos de expansión de refinerías en los Estados Unidos.