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Donde las transformaciones digitales van mal en las pequeñas y medianas empresas 

Por Cynthia A. Conway y Mitch Codkind 

Gestión de organizaciones

Harvard Business Review

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Resumen. El entorno económico actual amenaza el éxito, y tal vez incluso la supervivencia, de muchas pequeñas y medianas empresas, porque las organizaciones más grandes son cada vez más capaces de brindar experiencias personalizadas a sus clientes, literalmente de cualquier forma que elijan. La mayoría de los líderes de estas empresas más pequeñas ya han realizado importantes inversiones digitales para respaldar operativamente sus negocios. Pero incluso cuando los equipos continúan trabajando arduamente para aprovechar todos los datos que generan estas tecnologías, aún se necesita más tiempo de lo debido para obtener respuestas a las preguntas básicas de KPI que son fundamentales para el funcionamiento del negocio. ¿Qué estrategias digitales están perdiendo la mayoría de las pequeñas y medianas empresas? La respuesta es doble: comprender que necesita experiencia en analítica empresarial especializada en su equipo de liderazgo y que necesita cambiar la forma en que su organización toma decisiones.

La transformación digital es un tema candente, pero la mayoría de los líderes no comprenden el alcance completo de lo que significa. En una clase reciente del programa Executive MBA de la Universidad de Drexel, April Walker, una de las ejecutivas de tecnología más respetadas y asesora global de C-Suite de Microsoft, presentó esta definición: “La transformación digital no es solo 'hacer digital'. La transformación digital es un reposicionamiento estratégico y deliberado del propio negocio en la economía digital actual ". Continuó compartiendo que las empresas de todos los tamaños ya no pueden salirse con la suya utilizando herramientas digitales para simplemente mejorar y respaldar los métodos tradicionales de hacer negocios.

El entorno económico actual amenaza el éxito, y tal vez incluso la supervivencia, de muchas pequeñas y medianas empresas, porque las organizaciones más grandes son cada vez más capaces de brindar experiencias personalizadas a sus clientes, literalmente de cualquier forma que elijan.

La mayoría de los líderes de estas empresas más pequeñas ya han realizado importantes inversiones digitales para respaldar operativamente sus negocios. Es posible que hayan implementado tecnologías en un amplio espectro de funciones comerciales, como recursos humanos, gobernanza y ciberseguridad, gestión de relaciones con el cliente (CRM), planificación de recursos empresariales (ERP) y finanzas y riesgo, pero no llegaron a invertir en inteligencia artificial o análisis predictivo. Pero incluso cuando los equipos continúan trabajando arduamente para aprovechar todos los datos que generan estas tecnologías, aún se necesita más tiempo de lo debido para obtener respuestas a las preguntas básicas de KPI que son críticas para el funcionamiento del negocio, como las relacionadas con la pérdida de clientes, la retención y índices de satisfacción, satisfacción y rotación de los empleados, tamaño medio de los acuerdos o facturación por productos y servicios clave. Aún más frustrante es quecuando finalmente se entregan los informes, carecen de información sobre por qué se están produciendo los cambios.

Suponiendo que tenga lo anterior en su lugar, ¿qué estrategias digitales están perdiendo la mayoría de las pequeñas y medianas empresas? La respuesta es doble: comprender que necesita experiencia en analítica empresarial especializada en su equipo de liderazgo y que necesita cambiar la forma en que su organización toma decisiones.

Contrate a un científico de datos e implemente una cultura de toma de decisiones basada en datos

Un estudio de Oxford Economics de abril de 2020descubrió una sensación de falta de preparación entre 2.000 pequeñas y medianas empresas encuestadas en 19 países. Aproximadamente la mitad de los participantes informaron que la pandemia trajo una serie de interrupciones operativas y volatilidad del mercado que ha desafiado su capacidad para atender a los clientes de manera confiable, involucrar a los empleados de manera auténtica y generar confianza con sus socios. Aunque eso puede no ser del todo sorprendente, más revelador fue cómo vieron su acceso a información basada en datos para respaldar sus objetivos y esfuerzos de transformación digital. Menos del 40% dijo que tiene todos los datos necesarios para respaldar la toma de decisiones basada en análisis. Las lagunas en la recopilación y el análisis de datos obstaculizan la capacidad de las pequeñas y medianas empresas para ofrecer a los clientes conexiones personalizadas. Como resultado,El 67% de los encuestados dijo que este déficit de datos está dando a las organizaciones más grandes una ventaja competitiva más fuerte debido a las capacidades de análisis más sofisticadas que tienen implementadas.

En el mundo digital actual, en el que se recopilan datos financieros, operativos y de clientes a un ritmo exponencial, necesita la experiencia especializada de un científico de datos que le ayude a desarrollar una estrategia de inteligencia empresarial para alcanzar sus objetivos, impulsar la rentabilidad e impulsar el éxito. En primer lugar, se asegurarán de que sus datos estén en buen estado para acelerar la resolución de problemas y el crecimiento empresarial. A partir de ahí, desarrollarán un plan arquitectónico tecnológico. El plan, que debe ser de alto nivel y exclusivo para su empresa, describirá cómo almacenar los datos de su empresa, que probablemente estarán en un entorno de nube altamente escalable, rentable y seguro como AWS o Azure.

El plan también incluirá soluciones tecnológicas para garantizar que cumpla con sus requisitos de gobierno corporativo y permitirá una gama completa de capacidades analíticas que conectan y comparten información en todas las funciones de su organización. También incluirá una capa de visualización de datos, que le permitirá ver sus métricas de rendimiento priorizadas de forma rápida y sencilla, acelerando la toma de decisiones de su organización casi en tiempo real.

Con esto en su lugar, usted, su científico de datos y sus pares desarrollarán procesos en toda su organización para fomentar una cultura de toma de decisiones basada en datos para una organización centrada en el cliente, sin prejuicios. Se asegurarán de que esté trabajando con los datos correctos basados ​​en objetivos medibles o KPI y de tener la capacidad de comprender las tendencias, buscar oportunidades e identificar problemas antes de que se conviertan en barreras para la rentabilidad. También analizarán patrones y los utilizarán para desarrollar estrategias y actividades que beneficien al negocio en varias áreas.

Si bien es posible que no esté completamente de acuerdo con la inteligencia artificial y el análisis predictivo, las pequeñas y medianas empresas deben apuntar a adoptar estas herramientas en los próximos años, especialmente a medida que muchos competidores comienzan a personalizar las interacciones con los clientes utilizando software impulsado por inteligencia artificial y chatbots y aumentan la eficiencia con robótica. automatización de procesos. Específicamente, los líderes de la cadena de suministro en muchas industrias están utilizando estas tecnologías para impulsar sus organizaciones centradas en el cliente y reposicionadas estratégicamente. Al ir más allá de los enfoques convencionales de hacer negocios, los líderes pueden ofrecer constantemente cadenas de suministro más resistentes, niveles más altos de innovación, aumentos en la satisfacción de los clientes y empleados y mejoras en la eficiencia general y el crecimiento financiero.

Transforme su C-Suite en líderes digitales

En nuestros 60 años combinados de experiencia, hemos descubierto que el cambio siempre es más difícil en la cima. El objetivo principal de tener un científico de datos estratégicos en su equipo de liderazgo (conocido como director de datos en empresas más grandes) es mejorar el valor que obtiene de las inversiones analíticas y de datos. Tendrán éxito si tratan los datos y el análisis como un activo, crean valor comercial, aumentan el intercambio de datos y se aseguran de que la toma de decisiones de su organización se base en datos. Para que esas cosas realmente sucedan, todo su equipo de liderazgo debe alinearse con ellos, apoyarlos y desempeñar un papel activo para garantizar su éxito. A lo largo del proceso, cada uno de ellos también aprenderá a ser un líder digital habilitado para la analítica.

Sin embargo, no todos los líderes están interesados ​​o dispuestos a aceptar ser un líder digital. El cuadro de comparación simple a continuación utiliza las “7 P del marketing” estándar para ilustrar los procesos de pensamiento estratégico típicos de los líderes de hoy.

El ejercicio de ambidestreza

Análisis de habilidades para los equipos de liderazgo de alto rendimiento de la actualidad.

Elementos de marketing estándar para ayudar a los líderes a posicionar estratégicamente su negocio	Lo que piensan los líderes de un negocio analógico	En que piensan los líderes de una empresa digital	En que piensan los líderes empresariales ambidiestros
PRODUCTO	¿Qué podemos vender, en qué volumen, que genere más dinero?	¿Cómo creamos valor para nuestros clientes?	¿Cómo podemos reimaginar cada uno de nuestros negocios desde una perspectiva verdaderamente centrada en el cliente y determinar qué analógicos pueden explotarse y qué digitales deben explorarse?
PRECIO	¿Cuál es el precio más alto que pagarán los clientes? ¿Cómo se compara con la competencia?	¿Cómo podemos capturar valor para nuestro ecosistema y compartir valor con nuestros socios comerciales estratégicos?	Antes de profundizar en este importante tema, ¿cómo cambia nuestro balance al repensar la  estrategia, la cultura, el talento y los modelos operativos para respaldar un modelo de negocio híbrido?
PROMOCIÓN	¿Quién es nuestro cliente? Cual es nuestro mensaje? ¿Dónde podemos llegar a ellos?	¿Cómo podemos aportar valor a la comunidad y optimizar los efectos de la red?	Antes de profundizar aquí, asegúrese de que la creación de valor para los clientes y el poder de las asociaciones estratégicas  se entiendan claramente para lo analógico y lo digital, y en particular, definiendo a los clientes que valoran ambos.
LUGAR	¿Dónde queremos vender nuestros productos y / o servicios?	¿Cómo escalamos para servir al mundo?	Antes de profundizar aquí, comprenda la creación de valor y el poder de las asociaciones estratégicas para negocios analógicos y digitales y, en particular, la definición de los clientes que valoran ambos. ¿Cuándo es relevante la ubicación y para quién?
GENTE	¿Qué modelo de servicio al cliente necesitamos para satisfacer a nuestros clientes?	¿Cómo podemos aprovechar nuestra cultura y talento para fomentar el valor de por vida con nuestros clientes? ¿Qué valor podemos aportar a nuestra comunidad?	¿Qué  habilidades y  talentos  (existentes o mediante contratación) se necesitan para el éxito sostenible futuro como empresa híbrida? ¿Qué brechas de talento tenemos? ¿Cuáles son nuestras estrategias de contratación de talento y desarrollo del aprendizaje para corregir esto?
PROCESOS	¿Cómo podemos fabricar y entregar nuestros productos y / o servicios de la manera más eficiente y rentable?	¿Qué plan arquitectónico técnico, estrategia de datos y experiencias necesitamos para crear, capturar, compartir y entregar valor a nuestros clientes?	¿Cómo podemos desbloquear y aprovechar nuestros datos  para impulsar la innovación continua y los ciclos de vida de mejora para las empresas analógicas y digitales?
EVIDENCIA FÍSICA	¿Qué producto físico recibe nuestro cliente?	¿Cómo definen nuestros clientes el valor tangible e intangible?	¿Cómo definimos esto, ahora como un negocio híbrido?
			© HBR.org

¿Su organización está formada por líderes con experiencia analógica que generalmente se enfocan en el producto, impulsados ​​por las ganancias y constantemente conscientes de las fuerzas externas, especialmente de sus competidores? Por el contrario, ¿tiene líderes con experiencia digital que se centran en el cliente, impulsados ​​por la entrega de valor a través de la tecnología y que buscan constantemente alianzas comerciales estratégicas para hacer crecer su ecosistema, especialmente de competidores que pueden ofrecer valor mejor que ellos? ¿O tiene un equipo de liderazgo ambidiestro, que es un híbrido de ambos? Al crear una cultura de ambidestreza dentro de su equipo de liderazgo, podrá seguir siendo competitivo en sus mercados principales actuales y al mismo tiempo ganar en nuevos dominios. En nuestra experiencia, un equipo de liderazgo compuesto por ambas áreas de especialización es ideal.

Tómese el tiempo para comprender estas diferentes perspectivas y dónde encaja su empresa en este cuadro. Puede ayudarlo a establecer un punto de partida sobre cómo comenzar y mejorar su trabajo para transformar su organización en un negocio digital para el éxito actual y futuro.

Durante generaciones, las pequeñas y medianas empresas han disfrutado de una clara ventaja competitiva de relaciones sólidas y leales con sus clientes. Este vínculo se forjó mediante niveles constantes y continuos de servicio y experiencias personalizadas. Estas relaciones generaron información valiosa o inteligencia empresarial que permitieron a las empresas mejorar continuamente, agregar valor y mantenerse por delante de la competencia. Otra ventaja competitiva distintiva fue la capacidad de tomar e implementar decisiones estratégicas a una velocidad que sus competidores más grandes nunca podrían esperar replicar.

Ahora más que nunca, es importante reconocer que sus competidores digitales, que utilizan la velocidad como ventaja competitiva, son disruptores por naturaleza. Si espera a que lo interrumpan, podría terminar con su negocio. Para evitar este error tan común y garantizar un éxito sostenible, no espere. Sea deliberado sobre no delegar. Asuma la responsabilidad para transformar su organización ahora, antes de que alguien más lo haga por usted.

Cynthia A. Conway es directora ejecutiva y presidenta del grupo asesor de pares de Vistage Worldwide, Inc., y fundadora de OakWise Marketing, LLC, donde ayuda a los directores ejecutivos, ejecutivos y propietarios de empresas a tomar grandes decisiones en la economía digital actual que benefician a sus empresas, familias y comunidades.

Mitch Codkind es presidente de Initiative Consulting, una división de Initiatives, Inc., donde trabaja con directores ejecutivos y directores financieros para desarrollar estrategias y planes ejecutables para maximizar el valor para los accionistas.