Doxa 1238

Preparar su organización para el futuro

Prepare a su equipo para mantenerse a la vanguardia en el mundo posterior a la pandemia.

Por Michael Mankins, Eric Garton y Dan Schwartz 

Planeación estratégica

Harvard Business Review

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Resumen. Incluso antes de que el trabajo desde casa se generalizara, la tecnología digital estaba transformando cómo y dónde se realiza el trabajo y cuántas personas se necesitan para hacerlo.

Después de la pandemia, las empresas pueden reconstruir una fuerza laboral mejor equipada para una economía en la que las tareas rutinarias y repetibles están cada vez más habilitadas por máquinas.

Basándose en la investigación de Bain & Company que involucra a más de 300 grandes empresas de todo el mundo en todas las facetas de la economía global, los autores identifican seis prácticas que las empresas deben seguir mientras se reagrupan y reorganizan para la inevitable recuperación.

La tecnología ya estaba cambiando la naturaleza del trabajo antes de que Covid-19 se afianzara. Las innovaciones estaban redefiniendo la base de la competencia en la mayoría de las industrias y, en consecuencia, las empresas de talento necesitan ganar a largo plazo. La pandemia marcó los esfuerzos de la mayoría de las empresas para abordar estos desafíos y cerrar las brechas críticas de capacidad. Muchos tuvieron que despedir al 15% o más de su fuerza laboral. Covid-19 requería que la búsqueda de nuevos talentos, con nuevas capacidades, pasara a un segundo plano para la supervivencia económica.

Pero a medida que las empresas se reconstruyen después de la pandemia global, aquellas que aprovechen la oportunidad para rehacer y preparar su fuerza laboral para el futuro se irán muy por delante de sus rivales. Incluso antes de que el trabajo desde casa se generalizara, la tecnología digital estaba transformando cómo y dónde se realiza el trabajo y cuántas personas se necesitan para hacerlo. Las empresas de productos de consumo, por poner solo un ejemplo, tradicionalmente han empleado a cientos de personas para monitorear las compras y el inventario para garantizar que los productos correctos lleguen a los lugares correctos en el momento correcto. El análisis predictivo, impulsado por datos de punto de venta, fabricación y logística en tiempo real, está cambiando eso, reduciendo la cantidad de empleados necesarios para el trabajo, cambiando las habilidades que necesitan para tener éxito en sus nuevos roles habilitados por la tecnología. y permitiendo que más y más de ellos trabajen de forma remota.

Entonces, ¿cómo deberían reconstruirse las empresas? En las siguientes páginas, nos basamos en la investigación de Bain & Company que involucra a más de 300 grandes empresas en todo el mundo y en todas las facetas de la economía global, desde la fabricación hasta el comercio minorista, la atención médica y la tecnología. La mitad de esas empresas tienen su sede en América del Norte o Europa Occidental y el resto en América del Sur, Asia Pacífico, Oriente Medio o África. Hemos identificado un grupo selecto de empresas que ya están creando fuerza laboral habilitada por la tecnología. No importa su sector o geografía, todos parecen adherirse a seis prácticas en el transcurso de la formación y gestión de sus equipos. En las siguientes páginas ofrecemos esas prácticas para que las empresas las sigan mientras se reagrupan y reorganizan para la inevitable recuperación.

[Práctica 1]

Piense en el futuro al definir roles críticos para la empresa

No todos los trabajos son igualmente importantes. La investigación de Bain y otros indica que menos del 5% de los roles de una organización representan más del 95% de su capacidad para ejecutar su estrategia y generar resultados. ¿Pero cuál 5%? A medida que salimos de una pandemia que ha desafiado los supuestos sobre el trabajo productivo, las empresas deben repensar qué habilidades serán más importantes en un futuro cada vez más habilitado por la tecnología, desarrollarlas en la fuerza laboral actual y contratar activamente para ellas.

Las empresas inteligentes comenzaron a hacer eso incluso antes de que llegara Covid. Woodside Energy, uno de los principales productores de gas natural de Australia, es uno de ellos. Cuando Peter Coleman, recientemente retirado, se convirtió en director ejecutivo, en 2011, la empresa era un productor típico de GNL con proyectos enormes de miles de millones de dólares y operaciones complejas en tierra y en alta mar. Coleman y su equipo reconocieron que la capacidad de Woodside para afrontar los desafíos del futuro dependería en parte de la mejora de sus tecnologías convencionales con avances basados ​​en datos.

Para probar el impacto de la ciencia y la digitalización de big data en la estrategia y la competitividad de la empresa, Woodside comenzó con sus operaciones de producción de energía. Como la mayoría de los otros productores de petróleo y gas, había confiado en ingenieros experimentados para supervisar cada activo. Cuando surgieron problemas, los ingenieros desarrollaron planes de mitigación que se basaron en su experiencia personal y se basaron en los datos recopilados en sus sitios. Desempeñaron un papel fundamental para el negocio en Woodside.

El advenimiento de la nueva tecnología de sensores, combinada con el acceso a un poder de cómputo de bajo costo y análisis de big data, significó que los operadores de activos de la compañía podrían tomar decisiones mejores y más rápidas utilizando una gama más amplia de fuentes de datos más accesibles y experiencia en ciencia de datos. En consecuencia, Woodside comenzó a experimentar con análisis avanzados y aprendizaje automático en sus operaciones costa afuera y en tierra, utilizando una combinación de soluciones creadas internamente y de origen del mercado. La fuerza laboral comenzó a utilizar herramientas habilitadas por IA, incorporando los más de 30 años de experiencia en producción de Woodside en todos sus sitios, para identificar formas de mejorar la seguridad y la productividad.

Más del 60% de las funciones futuras de una empresa pueden ser ocupadas por empleados actuales, asumiendo que existen programas adecuados.

La integración de la tecnología en las formas de trabajar significó que la definición de “habilidades críticas” en Woodside se expandió. Los científicos de datos, junto con los operadores e ingenieros de activos experimentados, se habían vuelto cruciales para el éxito de la empresa. A partir de 2015, Woodside estableció un equipo dedicado de científicos de datos. El equipo ahora se enfoca en sembrar ciencia de datos y otras habilidades digitales en toda la organización utilizando una variedad de nuevas herramientas y plataformas. La compañía recluta científicos de datos de las mejores universidades australianas e internacionales que trabajan y aprenden de los miembros del equipo con experiencia operativa de Woodside.

El replanteamiento de Woodside de las habilidades críticas para el negocio ha contribuido a una percepción cada vez mayor de la empresa como innovadora en petróleo y gas. A medida que otras empresas emergen de la pandemia, deberían tomar una hoja de su libro y pensar en las capacidades que serán críticas en el mundo del mañana, no en el de hoy.

[Práctica 2]

Redefinir lo genial que parece

Los enfoques tradicionales de evaluación de empleados funcionan bien cuando los trabajos que se les pedirá a las personas que realicen en el futuro son en gran medida los mismos que ellos (u otros en la organización) están haciendo hoy. Pero esos enfoques se rompen si cambia la naturaleza de ese trabajo, lo que hace que las empresas tengan dificultades para identificar candidatos que puedan asumir las nuevas tareas. Al igual que nuestras suposiciones sobre qué capacidades son críticas para la misión, nuestras suposiciones sobre cómo se ve el éxito deben cambiar a raíz de la pandemia.

Afortunadamente, las nuevas herramientas y técnicas que utilizan el análisis de personas y la ciencia del comportamiento pueden ayudar a las empresas a definir “qué aspecto tiene la belleza” en un rol en particular e identificar a los empleados que ya tienen las habilidades necesarias o que podrían desarrollarlas con capacitación. Esto permite a las empresas diseñar estrategias de reclutamiento y desarrollo de talento para ayudar a satisfacer sus necesidades.

Uno de estos enfoques fue iniciado por Chemistry Group, una organización de análisis de personas con sede en el Reino Unido que ayuda a las empresas a elaborar descripciones de trabajo sólidas para nuevos roles, descripciones que incluyen no solo responsabilidades básicas sino también los rasgos, comportamientos y habilidades que exige cada rol. Al definir rigurosamente qué aspecto tiene, las empresas establecen un punto de referencia con el que pueden contratar, tanto interna como externamente.

Un operador líder de telefonía móvil ha aplicado las herramientas y el enfoque de la química con gran éxito. En respuesta a los cambios en el mercado de teléfonos inteligentes, los líderes de la compañía vieron que necesitaban cambiar el modelo operativo minorista de impulsar las ventas de equipos a enfatizar la intimidad y el servicio del cliente. Para lograr esta transformación, alentaron a los empleados a adoptar nuevas mentalidades y comportamientos a través de la capacitación y el coaching.

El operador móvil también creó un nuevo rol en cada una de sus tiendas minoristas enfocado en mejorar la experiencia del cliente. Utilizando pruebas de comportamiento y datos de encuestas, los líderes desarrollaron un perfil de cómo se vería genial en ese puesto. Luego, la compañía evaluó a sus 22,000 empleados para descubrir brechas críticas de capacidad. El resultado fue una lista de empleados con potencial para tener éxito en el trabajo, y se diseñaron módulos de capacitación para ayudarlos a prepararse rápidamente.

La compañía también ha desarrollado herramientas de reclutamiento interactivas para seleccionar a más de 10,000 solicitantes de empleo al mes para este puesto sin participación humana. Mediante un programa en línea, los candidatos responden a una serie de escenarios que probablemente encontrarán. El reclutamiento mejorado ha permitido a los gerentes de tienda dedicar menos tiempo a supervisar y asesorar, lo que les permite atender a los clientes en el piso. Estas iniciativas han ayudado a ahorrar más de $ 7 millones en costos operativos y han obtenido comentarios positivos del 85% al ​​93% de los clientes encuestados.

Al salir de la pandemia, las empresas descubrirán que lo que hace la gente y cómo se define el éxito debe cambiar. Tendrán que reclutar personas que se sientan cómodas con la nueva normalidad. Las empresas inteligentes aprovecharán la tecnología ahora para ayudarles a descubrir cómo.

[Práctica 3]

No reduzca el desarrollo gerencial

Aunque la pandemia de Covid-19 ha relajado temporalmente los mercados laborales en algunas áreas, muchos puestos de trabajo en ingeniería de software, diseño digital y ciencia de datos siguen siendo difíciles de cubrir. En consecuencia, las mejores empresas buscan el desarrollo de la gestión, a menudo respaldado por la tecnología, para volver a capacitar a su fuerza laboral actual y llenar al menos algunas de sus brechas de capacidad con los empleados existentes.

La buena noticia es que la readaptación realizada bien ayuda. En nuestra experiencia, más del 60% de las funciones futuras de una empresa pueden ser ocupadas por empleados actuales, asumiendo que existen programas adecuados. La recalificación también es más barata que el modelo de "despido y contratación" para desempeñar nuevos roles críticos para el negocio. Por un lado, los costos directos de la indemnización asociados con las reducciones de la fuerza laboral pueden ser sustanciales, al igual que puede dañar la moral de los miembros restantes del equipo. Y reclutar nuevos talentos puede ser costoso, particularmente para sectores de alta demanda como la ciencia de datos, el marketing digital y la ingeniería de software.

Guardian, una de las aseguradoras mutuas de vida más grandes de los Estados Unidos, ofrece un ejemplo. Al igual que muchas otras empresas, está experimentando una amplia transformación digital centrada en la modernización de la tecnología, los datos y los procesos para mejorar el rendimiento y respaldar una cultura centrada en el cliente. Deanna Mulligan, directora ejecutiva de Guardian hasta octubre de 2020, y su equipo sabían que para tener éxito, la empresa tenía que extraer el máximo valor posible de su tesoro de datos. Así que rompieron los silos de datos históricos en la empresa y crearon un lago de datos integrado. La conversión de esos datos sin procesar en información útil del cliente requirió muchos más científicos de datos de los que la empresa tenía o podía reclutar de manera realista. Para llenar el vacío, Guardian ha recurrido a sus actuarios, trasladándolos a puestos de ciencia de datos más amplios y capacitándolos en una serie de nuevas habilidades esenciales,como el análisis predictivo.

Del mismo modo, Guardian reconoció que necesitaba trasladar mucha más energía y talento de marketing de las vías tradicionales a los canales digitales. La compañía utilizó herramientas de evaluación para identificar a los miembros de su organización de marketing existente con el mayor potencial para tener éxito en los roles de marketing digital y luego invirtió en programas de capacitación para brindarles el conocimiento y las habilidades para prosperar en esos nuevos puestos.

En tiempos de crisis, es tentador para las empresas recortar los presupuestos de formación y desarrollo. Pero ese no es un movimiento inteligente. La pandemia acelerará, en todo caso, la tasa de obsolescencia de las habilidades profesionales, y será más fácil enseñar nuevos trucos a perros viejos que encontrar perros nuevos que ya estén entrenados.

Lo que nos lleva a la siguiente práctica.

[Práctica 4]

Mejora la función de recursos humanos

Las empresas que dependen de una gran fuerza laboral deberán cambiar la forma en que administran a los empleados. Esto será aún más cierto para las fuerzas laborales dispersas que se han vuelto comunes durante la pandemia. Desde una perspectiva de recursos humanos, un modelo que se basa demasiado en la interacción humana frecuente no será rentable.

Ping An ofrece un vistazo al futuro de los recursos humanos. Fundada en 1988, Ping An ("paz y seguridad" en chino) es la aseguradora más grande de China, con ingresos por primas cercanos a los 100.000 millones de dólares y un valor de mercado de más de 180.000 millones de dólares. Depende de casi 1,5 millones de agentes para generar confianza con los asegurados de la compañía y vender su variedad de productos financieros y de seguros, lo que significa que la compañía tiene que contratar miles de agentes nuevos cada año. Para lograrlo, Ping An utiliza big data e inteligencia artificial en sus esfuerzos de desarrollo de gestión y contratación.

Para identificar las características de los mejores, Ping An recopila y analiza datos sobre sus agentes existentes (incluidos datos de desempeño, registros de visitas de clientes e información de capacitación) y los combina con las opiniones de expertos externos con respecto a la importancia de la ambición profesional para la productividad de cada agente., red de clientes, adaptabilidad y capacidad de ventas. Esta información alimenta las entrevistas habilitadas por IA que generan preguntas y verifican las respuestas de los candidatos con un grupo de respuestas para determinar las mejores coincidencias en las características que más importan.

Usando nueva tecnología y big data, Ping An ha mejorado significativamente su capacidad para identificar, reclutar y retener grandes talentos a un costo dramáticamente menor. Por ejemplo, la compañía ha aumentado su índice de agentes retenidos durante 13 meses al 95% al ​​tiempo que recorta cerca de $ 90 millones en costos y mantiene el ritmo de la asombrosa demanda de nuevos agentes.

Todas las empresas pueden hacer más en esta área. A medida que las empresas adquieren más y más datos sobre empleados y contratistas, con respecto a las habilidades, el desempeño, el potencial y la capacidad de cada persona para aprender nuevas habilidades y asumir nuevos roles, la analítica de personas se aplicará en todo el espectro de actividades de recursos humanos. La tecnología permitirá a las empresas hacer un trabajo mucho mejor en la contratación, despliegue, desarrollo y retención de talento, a un costo menor. No conocemos ninguna empresa que esté explotando al máximo la información sobre la fuerza laboral que tiene. La mayoría de las organizaciones apenas han arañado la superficie.

[Práctica 5]

Consiga que la gente se involucre con la tecnología

Las empresas y los trabajadores de todo el mundo se comprometen cada vez más con los procesos habilitados por IA como el sistema de contratación de Ping An. Esta tendencia solo se acelerará después de la pandemia, a medida que más y más personas realicen transacciones y trabajen en el mundo virtual. Lamentablemente, pocas empresas (o empleados) gestionan el compromiso con la tecnología de forma coordinada, por lo que los empleados sospechan de ella y la tecnología no supera las expectativas de la dirección.

Es una pena, porque cuando las personas y la tecnología trabajan juntas, todos se benefician. USAA, un proveedor líder de productos y servicios financieros para miembros actuales y anteriores de las fuerzas armadas y sus familias, ofrece un ejemplo. Dentro de las operaciones de seguros de USAA, los representantes de servicios para miembros manejan más de 5 millones de reclamos cada año, administrando todos los aspectos del proceso. Brindar el mejor servicio al cliente significa hacer que el procesamiento de reclamos sea más conveniente, más rápido, más preciso y menos costoso para los miembros de USAA. En consecuencia, los líderes de USAA han tomado medidas para garantizar que los representantes de servicio cuenten con el apoyo de algoritmos de aprendizaje automático que utilicen inteligencia artificial para estimar de manera más precisa y eficiente el alcance de los daños a vehículos o propiedades.

En tiempos de crisis, es tentador para las empresas recortar los presupuestos de formación y desarrollo. Pero ese no es un movimiento inteligente.

Al implementar estas herramientas habilitadas para IA, el equipo de tecnología de USAA ha colaborado estrechamente con los representantes de servicio de la empresa. El equipo confía en ellos para "entrenar" su modelo de IA, asegurándose de que el modelo aprenda a "pensar" como un representante de USAA experimentado. Los ajustadores de pérdidas de la compañía utilizan el modelo para estimar las pérdidas asegurables de los clientes, pero también pueden hacer ajustes en el campo a sus estimaciones con una explicación, que retroalimenta la IA para que el modelo se pueda actualizar y mejorar continuamente. Finalmente, las máquinas están asumiendo directamente tareas de menor valor, como la detección y prevención de fraudes, lo que permite a los equipos de reclamos concentrarse más profundamente en conectarse y brindar orientación a los miembros de USAA que están negociando el sistema de reclamos, que a menudo puede ser un proceso difícil.Este tipo de trabajo es más satisfactorio para las personas y aprovecha mejor sus capacidades.

Los resultados son claros. Gracias al enfoque integrado de USAA para desarrollar e implementar herramientas habilitadas para inteligencia artificial y las personas que las utilizan, la empresa se ha mantenido como líder en la lealtad de los clientes y los empleados. En 2020 recibió las mejores calificaciones entre las aseguradoras de vida de JD Power. Y al caracterizar los resultados de un estudio de 2018 de USAA realizado por la organización de investigación de clientes Raddon, un boletín calificó a la empresa como “la marca financiera más querida del mundo”. Ese año, Great Place to Work reconoció a USAA como uno de sus mejores lugares de trabajo sobre la base de la defensa de los empleados. De igual importancia, USAA expandió su participación de mercado en seguros y servicios financieros con personal militar y sus familias del 63% en 2010 al 75% en 2019.

[ Práctica 6 ]

Descubra lo que las estrellas del mañana quieren de usted

Incluso sin la pandemia, los gerentes del mañana habrían estado buscando una propuesta de valor en el lugar de trabajo muy diferente de la que atraía a los trabajadores hace 10 o incluso cinco años. Para 2030, los millennials constituirán el 75% de la fuerza laboral, según la Oficina de Estadísticas Laborales de EE. UU. Esta generación lo quiere todo: horarios flexibles, diversidad en el lugar de trabajo, compromiso, autonomía y una conexión significativa con sus empleadores. Pero con el trauma de Covid-19 fresco en nuestras mentes, todos hemos redescubierto la importancia de trabajos significativos, colegas comprensivos y empleadores flexibles.

Para tener una idea de lo que las empresas deberán hacer para atraer y retener talentos en el futuro, eche un vistazo a ServiceNow, una empresa de software y servicios empresariales de $ 3.5 mil millones con sede en Santa Clara, California. A diferencia de muchos de sus rivales de Silicon Valley, ServiceNow no depende de los adornos del lugar de trabajo, como oficinas elegantes y una cafetería gourmet que ofrece almuerzos gratis y cafés con leche sin fondo. En cambio, la empresa se enfoca en los factores que son más críticos para retener e inspirar a los empleados: una cultura de inclusión, un lugar de trabajo que hace que hacer las cosas sea rápido y fácil y recompensas de primer nivel para las personas que "se mantienen hambrientas y humildes".

En 2017, el entonces director ejecutivo de la empresa, John Donahoe (ex director ejecutivo de Bain), y su equipo se propusieron transformar ServiceNow de una organización centrada en la tecnología y la ingeniería a una centrada en las personas y el cliente. Comenzaron por cambiar el nombre de la empresa, tanto externa como internamente, como una organización dedicada a "hacer que el mundo del trabajo funcione mejor para las personas".

Pat Wadors, quien fue director de talento de ServiceNow hasta mediados de 2020, y Alan Marks, director de marketing y comunicaciones de la compañía, unieron fuerzas para presentar la nueva propuesta de la compañía a los empleados y posibles reclutas. Descubrieron que además de una gran compensación, los trabajadores del mañana anhelan una conexión profunda con su empleador y su propósito. Quieren ser parte de una organización que está haciendo algo que valga la pena, como facilitar el trabajo a todos. Quieren tener un sentido de inclusión y pertenencia, ser parte de una cultura que aliente a todos los empleados a aportar lo mejor de sí mismos a sus trabajos, todos los días.

En consecuencia, ServiceNow ha construido una cultura de diversidad y ha dado pasos dramáticos para fomentar la inclusión en el lugar de trabajo. Esto la distingue de otras empresas de tecnología, muchas de las cuales ven la diversidad como un "problema de contratación" más que como una piedra angular de su estrategia de talento.

ServiceNow también descubrió que los posibles empleados no son muy diferentes de los clientes de la empresa, ya que quieren que la empresa funcione mejor para ellos. Por lo tanto, implementó muchos de sus propios productos internamente, un esfuerzo que el liderazgo llama Now on Now, para hacer que la incorporación y las actividades administrativas de rutina sean más fáciles y rápidas. Los procesos de personal de la empresa están centrados en las personas y en el crecimiento y el desarrollo. “Las personas son tratadas como adultos”, nos dijo un empleado. "No hay mucho desorden en el camino para hacer las cosas". Por último, las prácticas liberales de trabajo desde casa y licencias personales de ServiceNow facilitan que los empleados trabajen cuando y donde lo deseen, lo que respalda una cultura de productividad, no el "tiempo presencial". Estas prácticas resultaron particularmente valiosas en medio de la pandemia.

El enfoque único de ServiceNow no ha pasado desapercibido. Cuando Glassdoor encuestó a empleados actuales y anteriores de la empresa, el 69% de los encuestados indicaron que recomendarían ServiceNow a familiares o amigos como un lugar para trabajar, un nivel de defensa de los empleados que coloca a la empresa en el 5% superior de empleadores a nivel mundial.

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La tecnología está cambiando fundamentalmente la naturaleza del trabajo. Pero el enfoque que adoptan la mayoría de las empresas para la planificación de la fuerza laboral y la gestión de recursos humanos no ha cambiado mucho en las últimas dos décadas. A medida que las empresas reconstruyen su fuerza laboral después de Covid-19, deben pasar a la era digital. La planificación y la gestión del talento deben volverse más estratégicas, más integrales, más rigurosas y más basadas en datos. Las organizaciones que se reconstruyan siguiendo los procesos analógicos tradicionales serán superadas por competidores más profundos. Dado el tiempo que llevará crear un grupo de talentos ganador, las empresas deben comenzar hoy mismo a preparar sus organizaciones para el futuro.

Una versión de este artículo apareció en la edición de septiembre-octubre de 2021 de Harvard Business Review.

Michael Mankins es un líder en las prácticas organizativas y estratégicas de Bain y socio en Austin. Es coautor de Time, Talent, Energy: Overcome Organizational Drag and Unleash Your Team's Productive Power (Harvard Business Review Press, 2017).

Eric Garton dirige las prácticas de capacidad de Bain a nivel mundial y es socio en Chicago. Es coautor de Time, Talent, Energy: Overcome Organizational Drag and Unleash Your Team's Productive Power (Harvard Business Review Press, 2017).

Dan Schwartz es socio de la oficina de Bain en Washington, DC.