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Diseñar espacios físicos y digitales para fomentar la inclusión

El diseño cuidadoso puede fomentar interacciones más significativas.

Por Eric M. Anicich, Jon M. Jachimowicz, Merrick R. Osborne, y L. Taylor Phillips 

Raza

Harvard Business Review

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Resumen. A menudo, las estrategias para hacer que las organizaciones sean más antirracistas se centran en cambiar los corazones y las mentes. Sin embargo, a veces esto no es suficiente y puede resultar en una reacción violenta o una mayor autosegregación entre los empleados blancos. En estas situaciones, los líderes deben considerar el uso de principios de diseño para crear espacios en los que los empleados de diferentes razas puedan interactuar con mayor frecuencia. Específicamente, deben enfocarse en crear encuentros casuales entre grupos en espacios digitales y físicos.

Durante el año pasado, los comentaristas sugirieron una amplia gama de estrategias para que los individuos y las organizaciones se vuelvan más antirracistas. Si bien estas estrategias son importantes y oportunas, la reacción de los blancos dirigida a su implementación amenaza con sembrar una mayor división racial. De hecho, los hombres blancos, que comúnmente ocupan posiciones en la cima de las jerarquías organizacionales, tienen más probabilidades de percibir las políticas de diversidad y los mensajes como amenazantes, lo que puede generar más desigualdad dentro de las organizaciones, en lugar de menos. Este no es un fenómeno nuevo: una revisión de datosde 829 empresas a lo largo de 30 años revelaron que los programas de diversidad que intentan controlar el comportamiento de los gerentes (por ejemplo, capacitación en diversidad obligatoria, sistemas de quejas, etc.) dan como resultado más sesgos en lugar de menos y, como resultado, tienden a producir lo opuesto a sus resultados previstos.

Ante tal reacción violenta, los líderes que buscan implementar un cambio duradero en sus organizaciones necesitan nuevas herramientas. Si bien las estrategias actuales se centran principalmente en cambiar los corazones y las mentes, las investigaciones recientes, incluida la nuestra, demuestran cómo los espacios físicos y digitales de una organización desempeñan un papel poderoso pero con frecuencia descuidado. Aquí, mostramos cómo los líderes pueden diseñar lugares de trabajo y procesos para facilitar mejor el contacto positivo entre miembros de diferentes grupos raciales que, a su vez, pueden desencadenar una cascada de resultados positivos de diversidad e inclusión.

El dilema del contacto intergrupal

A pesar de la creciente diversidad racial a nivel nacional, Estados Unidos sigue estando muy segregado por motivos raciales. Como guardianes primarios de estas instituciones, los blancos tienen un control desproporcionado sobre los conductos hacia las posiciones más influyentes en los negocios y la sociedad estadounidenses. Incluso los empleados dentro de la misma organización tienden a auto-segregarse por motivos raciales. Esto tiene profundas implicaciones para quién tiene acceso a las instituciones más elitistas de la sociedad (por ejemplo, universidades de la Ivy League, firmas prestigiosas, clubes de campo privados, etc.).

Un desafío es que el sesgo racial es difícil de cambiar de manera significativa, en parte porque es perpetuado por los entornos (en gran medida segregados) en los que la gente vive y trabaja. Sin embargo, décadas de investigación científica muestran que una forma poderosa en que pueden cambiar las actitudes raciales es a través del contacto intergrupal. Incluso el contacto sutil y casual puede ser efectivo; por ejemplo, durante la Segunda Guerra Mundial, el contacto casual entre gruposentre los soldados afroamericanos en el Reino Unido y la población local blanca redujo los prejuicios entre los lugareños. De hecho, los residentes actuales de comunidades en las que se apostaron más (frente a menos) soldados afroamericanos durante la Segunda Guerra Mundial continúan expresando prejuicios raciales menos implícitos y explícitos. Las interacciones positivas entre grupos, a su vez, pueden crear un círculo virtuoso.

Podría parecer razonable suponer que una mayor diversidad racial conducirá automáticamente a un mayor contacto intergrupal y, por lo tanto, que las relaciones intergrupales mejorarán a medida que las organizaciones se vuelvan más diversas. Pero eso no es lo que encontramos en nuestra investigación publicada recientemente. Específicamente, mostramos que a medida que aumentaba la diversidad racial de su comunidad, los residentes blancos mostraban una preferencia más fuerte por agruparse y erigir barreras físicas y psicológicas alrededor de entornos residenciales e institucionales más homogéneos desde el punto de vista racial, proporcionando apoyo empírico para la afirmación de que la América blanca es (silenciosamente) auto-segregado. En un experimento, descubrimos que la preferencia de los estadounidenses blancos por estructurar sus entornos de esta manera fue impulsada, en parte, por su ansiedad asociada con la perspectiva de interactuar con otros que no eran blancos.

Incluso encontramos evidencia de estas preferencias incrustadas en las políticas de instituciones y organizaciones dirigidas principalmente por blancos. Utilizando datos de todos los palos de tenis y golf de EE. UU., Demostramos que los clubes de comunidades con mayor diversidad racial y menos racial mantienen más políticas de exclusión (p. Ej., Tarifas verdes más altas, códigos de vestimenta más estrictos y políticas de huéspedes más restrictivas) que probablemente limitarán aún más oportunidades para el contacto intergrupal.

Por lo tanto, nuestra investigación destaca un dilema preocupante: es posible que muchos blancos nunca alcancen el umbral de los encuentros intergrupales que pueden ser necesarios para que las organizaciones (y países) cosechen los beneficios de una sociedad cada vez más diversificada. Por lo tanto, los niveles más altos de diversidad racial por sí solos no necesariamente aumentan el contacto intergrupal, e incluso podrían contribuir a más (no menos) actitudes negativas entre grupos y mayores percepciones de amenaza. Este punto de vista se alinea con un estudio reciente de católicos y protestantes en Belfast, Irlanda, que encontró que aquellos que tuvieron experiencias de contacto intergrupal más negativas en el pasado tenían menos probabilidades de visitar espacios públicos en áreas dominadas por miembros del grupo externo.

Cambiar espacios para cambiar las actitudes intergrupales

El pensamiento simplista sobre cómo debería surgir el contacto intergrupal puede complicar aún más las cosas. La visión binaria de que el contacto intergrupal es algo que debería ser obligatorio o dejar que surja de forma completamente aleatoria contradice un importante enfoque intermedio mediante el cual el contacto intergrupal puede surgir como consecuencia de espacios cuidadosamente diseñados. Al adoptar este término medio, las organizaciones pueden estar mejor posicionadas para desarrollar estrategias atractivas y creativas no solo para promover un contacto significativo entre grupos, sino también para crear espacios que hagan que sus empleados se sientan realmente bienvenidos.

Nuestro pensamiento está informado por el trabajo del famoso psicólogo, Kurt Lewin, cuyo modelo de cambio de tres etapas enfatizó la importancia de descongelar el status quo, avanzar hacia un nuevo equilibrio y volver a congelar para bloquear el cambio. Una idea clave derivada del modelo de Lewin es que identificar y eliminar las barreras al cambio es a menudo una forma más eficaz de cambiar el comportamiento de las personas que aplicar una presión cada vez mayor para cambiar. Nuestras sugerencias están en línea con este punto de vista: al cambiar los espacios de dos maneras clave, las organizaciones pueden eliminar las barreras al contacto intergrupal que pueden cambiar las actitudes intergrupales. 

Encuentros casuales entre grupos en el espacio físico

Las organizaciones pueden crear las condiciones adecuadas para que las interacciones casuales con compañeros de trabajo de una raza diferente sean más comunes. Por ejemplo, considere un estudio clásico, que encontró que los estudiantes asignados al azar para vivir con un compañero de habitación de una raza diferente durante su primer año de universidad tenían actitudes intergrupales más positivas en su cuarto año de estudio que aquellos asignados al azar para vivir con personas de la misma raza. compañeros de cuarto. Esto ocurrió porque compartir el mismo espacio físico a diario proporcionó a los estudiantes muchas oportunidades para encuentros casuales entre grupos. Esto también se extiende al lugar de trabajo; por ejemplo, un estudio reciente en un simposio de investigación médicaoportunidades aleatorias para encuentros cara a cara entre científicos, encontrando que los pares de científicos que se conocieron de esta manera tienen más probabilidades de colaborar juntos.

Así como los líderes organizacionales han trabajado juntos para diseñar espacios de trabajo seguros para Covid, sugerimos que el reingreso también podría incluir el rediseño del espacio físico para encuentros intergrupales más casuales. Por ejemplo, debido a que la distancia física entre oficinas hace que sea mucho menos probable que los empleados interactúen entre sí, las organizaciones podrían ofrecer espacios de reunión inclusivos que sean convenientes, accesibles y cómodos para todos los grupos. En un contexto organizacional, espacios que funcionan como embudos arquitectónicos (p. Ej., Ubicar baños de oficinas para producir tráfico peatonal a través de áreas comunes como lo hizo Steve Jobs en Pixar ) o imanes sociales (p. Ej., El espacio de creación gigante de Microsoft, The Garage) puede facilitar encuentros más casuales sobre necesidades e intereses compartidos. La creación de oportunidades para encuentros y conversaciones personalizados con y a través de la comunidad local mediante la reinvención de los espacios públicos y las experiencias comunales con la ayuda de organizaciones como The Project for Public Spaces y The People's Supper, respectivamente, también podría ayudar en este sentido. En términos más generales, sugerimos que pensar en dónde trabaja la gente, con quién interactúa y cómo surgen esas interacciones debería convertirse en un foco del trabajo de DEI que podría involucrar a científicos del comportamiento, ingenieros y arquitectos.

Encuentros casuales entre grupos en el espacio digital

El diseño de espacios se extiende más allá del entorno físico y hacia la esfera digital, como lo hizo particularmente relevante la pandemia de Covid-19. En consecuencia, no todos los empleados u organizaciones pueden implementar cambios en sus espacios físicos que permitan un mayor contacto intergrupal casual. Y aunque el trabajo remoto puede ser beneficioso para muchos empleados, un posible efecto secundario es la reducción del contacto intergrupal, dado que los lugares de trabajo suelen ser uno de los pocos lugares que brindan a los empleados que viven en vecindarios separados oportunidades para encuentros casuales entre grupos.

Los avances tecnológicos pueden ofrecer formas novedosas para que los empleados interactúen a través de los límites del grupo en espacios digitales. Un estudio reciente en una gran organización global, por ejemplo, reuniones virtuales informales, sincronizadas y aleatorias entre pasantes remotos y altos directivos. Otros estudios han utilizado almuerzos gratis como incentivo para emparejar al azar a empleados de toda la organización que de otra manera no podrían interactuar, encontrando que estos son útiles para tender un puente entre las jerarquías organizacionales, particularmente cuando los almuerzos son programados por un " bot social " en lugar de ser organizados por actores humanos.

De manera similar, los gerentes pueden encontrar formas creativas de usar las aplicaciones, incluido Clubhouse (que podría proporcionar un espacio para que las personas tengan conversaciones de audio casuales y directas entre sí) y Gather (que podría proporcionar un entorno virtual navegable que ayude a los compañeros de trabajo a sentirse conectados mientras trabajando de forma remota) para promover encuentros intergrupales más casuales. De hecho, el mundo digital ofrece a los líderes organizacionales posibilidades casi ilimitadas, como el uso de tecnología de realidad virtual para diseñar experiencias de contacto intergrupal casuales para empleados en entornos sociales altamente inmersivos y realistas, que podrían usarse para la incorporación o la capacitación.. Incluso hay oportunidades para que los líderes organizacionales persigan estos objetivos más allá de los límites de la organización. Por ejemplo, los líderes pueden exponer a los miembros de la organización a otras culturas al organizar actividades únicas organizadas por expertos locales como parte de un ejercicio de formación de equipos o un retiro de la empresa.

Lograr y gestionar la diversidad y la inclusión es difícil. Muchas iniciativas se centran en cambiar los corazones y las mentes para superar la resistencia a la diversidad y la inclusión, pero estas iniciativas han pasado por alto en gran medida una de las herramientas más poderosas y probadas de la psicología: el diseño de espacios de interacción físicos y virtuales. Un camino de menor resistencia puede implicar elecciones de diseño bien pensadas.

Eric M. Anicich es profesor asistente en el Departamento de Gestión y Organización de la Escuela de Negocios Marshall de la Universidad del Sur de California. Su investigación se centra en las formas y funciones de la jerarquía social dentro de los grupos.

Jon M. Jachimowicz es profesor asistente de administración de empresas en la Unidad de Comportamiento Organizacional de la Escuela de Negocios de Harvard. Su investigación se centra en dos temas. Primero, estudia la pasión de los empleados por su trabajo, destacando que la pasión es un atributo que varía con el tiempo. En segundo lugar, estudia la desigualdad económica, explorando cómo se perciben las disparidades en los ingresos y cómo influyen en las emociones y los comportamientos de los individuos. Se centra particularmente en cómo se puede apoyar a quienes se encuentran en la parte inferior de la distribución del ingreso para lograr resultados más favorables a largo plazo. Recibió un doctorado. en Administración de Columbia Business School.

Merrick Osborne es un Ph.D. candidato en el Departamento de Gestión y Organización de la Marshall School of Business.

L. Taylor Phillips es profesora asistente en la NYU Stern School of Business. Su investigación se centra en involucrar a grupos tradicionalmente privilegiados en esfuerzos de diversidad y equidad, y en aumentar la cooperación entre los favorecidos y los desfavorecidos.