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La jornada laboral digital sin fin

¿Qué sucede cuando la gente trabaja mucho, pero no siempre al mismo tiempo?

Por Arjun Narayan, Rohan Narayana Murty, Rajath B. Das, y Scott Duke Kominers 

Gestión de organizaciones

Harvard Business Review

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Resumen. El cambio al trabajo remoto terminó con la jornada laboral tradicional de 9 a 5: los empleados trabajan en ráfagas, de noche, entre tareas de cuidado y siempre que pueden encontrar tiempo entre las interminables distracciones de mensajes, llamadas y correos electrónicos. Sin embargo, una nueva investigación muestra que para muchos equipos, esto significa que las personas están literalmente trabajando a todas horas del día, lo que también significa que casi nunca todos trabajan al mismo tiempo. ¿Aunque esto es malo? Los investigadores descubrieron que depende de la tarea. Para algunas tareas, estar encendido al mismo tiempo mejoró la productividad; para otros, las distracciones creadas por los compañeros de trabajo hicieron que fuera más difícil terminar las tareas y la productividad aumentó en lo que solía considerarse fuera de las horas de trabajo. Es importante destacar que los empleados demostraron ser buenos jueces de cómo administrar su tiempo para ser más productivos. Todavía hay lecciones para los gerentes. Como primer paso, redacte un estatuto del equipo para establecer normas y expectativas, que deben incluir momentos específicos en los que la mayoría del equipo está junta. Dicho esto, no fuerce la superposición ni microgestionar a las personas. Finalmente, haga que las personas estén bien desconectadas.

Después de casi un año y medio de colaboración descentralizada, las empresas de todo el mundo están redefiniendo su visión de lo que significa estar "en el trabajo". Si bien las tecnologías digitales como el correo electrónico y los teléfonos inteligentes siempre han borrado la distinción entre estar en el trabajo y estar fuera de la oficina, para muchos trabajadores administrativos, la pandemia ha eliminado cualquier separación que pudiera haber quedado.

Para restablecer el equilibrio y mantener la productividad, los líderes deben tener en cuenta exactamente lo que ha sucedido en la vida laboral de sus empleados. A diferencia de las tecnologías de trabajo digital anteriores, que generalmente eran adoptadas primero por los ejecutivos más ocupados (de arriba hacia abajo) o por los empleados en soporte de campo, ventas o ubicaciones remotas (de afuera hacia adentro), Covid-19 obligó a muchos equipos de oficina a trabajar únicamente sobre tecnologías digitales todo el tiempo. Para el trabajador promedio y el gerente de primera línea que estaban acostumbrados a trabajar en un lugar físico estándar durante el “horario regular”, generalmente de 9 a. m. a 5 p. m., El cambio ha sido abrupto y desorientador, lo que ha requerido nuevos planes y expectativas. Y a medida que las opciones híbridas y remotas se generalizan, las empresas deben incorporar los aprendizajes positivos y negativos del año de la pandemia. El "nueva normalidad”, de hecho, exige nuevas normas para el trabajo mismo.

Uno de los factores básicos para determinar estas nuevas normas de trabajo es el concepto de “superposición del equipo”, es decir, la medida en que coinciden las horas de trabajo de los diferentes miembros del equipo. En el lugar de trabajo físico, tener un horario de trabajo regular generalmente garantiza un alto grado de superposición entre un miembro del equipo y el resto del equipo. Con el trabajo remoto e híbrido, ese nivel de superposición no es tan común.

Para comprender los patrones y las implicaciones de la superposición del equipo durante el trabajo remoto, estudiamos los comportamientos laborales de 187 personas en seis compañías Fortune 500 que han hecho la transición al trabajo remoto en 2020 (todas estas compañías eran clientes de Soroco, una compañía de software empresarial enfocada en comprender el “gráfico de trabajo” de cómo los equipos interactúan digitalmente, donde trabajan tres de los autores). Los trabajadores de nuestra muestra se distribuyeron en 22 equipos, con un tamaño de equipo promedio de aproximadamente 10 miembros. Todos estos trabajadores tenían previamente ubicaciones y horarios de oficina bien definidos; prácticamente ninguno de ellos lo hace ahora.

Encontramos una serie de patrones en el comportamiento laboral de los equipos y vimos, en particular, que es importante considerar la superposición al desarrollar nuevas normas para el trabajo remoto e híbrido. Comprender estas tendencias es esencial para descubrir cómo liderar equipos a medida que navegan por nuevos modos de trabajo. Los gerentes pueden utilizar este tipo de análisis para guiar el estatuto de un equipo digital, lo que puede ayudar a preservar la flexibilidad del trabajo remoto e híbrido, al tiempo que contrarresta las desventajas psicológicas y prácticas que muchos trabajadores experimentaron durante el último año y medio. 

Siempre encendido, pero nunca todos juntos.

Nuestros hallazgos confirman una verdad ahora familiar: la jornada laboral digital nunca termina realmente. En promedio, los miembros individuales del equipo están disponibles para trabajar durante más de 8 horas al día, utilizando la medida conservadora de "estar disponible para trabajar" como estar en una computadora de trabajo durante más de 30 minutos a la hora. En promedio, los equipos están en sus PC durante 45 minutos cada hora, durante 6,1 horas de esfuerzo en el transcurso de cada jornada laboral de 24 horas (como se describe en el primer gráfico, a continuación).

El día de trabajo remoto se divide en dos partes distintas: una ventana de 8 horas de 9 a 5 en la que los miembros del equipo generalmente trabajan juntos y una ventana de 16 horas en la que los miembros del equipo generalmente trabajan separados. Durante la primera ventana, los miembros del equipo en promedio se superponen con el 50-70% de sus colegas y, en general, se puede considerar que trabajan juntos. Durante la ventana más prolongada de “horas libres”, los miembros del equipo se superponen con el 10-50% de sus colegas y, por lo tanto, se puede considerar que trabajan por separado.

La gráfica de estos datos nos dice algunas cosas importantes.

En la ventana de 9 a. m. a 5 p. m., Cuando hay mayor superposición, hay dos picos, uno a las 10 a. m. y otro a las 3 p. m. fuera de este rango, hay reflujos bajos, pero no hay un momento en el que todos estén completamente apagados. Esta idea, a su vez, contiene cuatro observaciones empíricas que son los proverbiales “elefantes en la habitación” que los gerentes deben tener en cuenta en el trabajo remoto e híbrido: los trabajadores digitales trabajan solos en horas impares; la jornada laboral digital es realmente interminable; el equipo digital no suele estar todo junto; y las limitaciones del mediodía son mucho más importantes durante la jornada laboral digital.

Primero, el día digital implica trabajar en horas impares, solo. Las horas de trabajo “regulares” de 9 a 5 han sobrevivido a la transición al trabajo remoto, pero solo representan el 60% del esfuerzo de trabajo del equipo. Un miembro promedio de un equipo en un equipo promedio pasa el 40% de sus horas de trabajo esencialmente trabajando aparte de los miembros de su equipo, y fuera de las horas de trabajo regulares.

En segundo lugar, el día digital es realmente interminable. Todos estamos familiarizados con el fenómeno de los correos electrónicos que llegan de miembros del equipo a todas horas del día, de miembros del equipo que inician sesión temprano o queman el aceite de medianoche. Lo que nos muestran nuestros datos es que no se trata de un fenómeno aislado o aislado. Incluso en el punto más bajo de la jornada laboral, las 4 a. m., En promedio, más del 10% del equipo está disponible y dedica más de 30 minutos de trabajo a la hora. Dado que el tamaño del equipo en la muestra es de 10,2 personas, esto significa que un miembro del equipo suele estar en línea y trabajando, sin importar la hora del día o de la noche.

En tercer lugar, los equipos digitales rara vez están todos juntos. En nuestro conjunto de datos, vimos algunos equipos que imitaban las horas en persona, lo que significa que el 90% del equipo estaba en línea durante las horas de trabajo tradicionales. Sin embargo, esta no es la norma. La superposición promedio medida en los 22 equipos de nuestro conjunto de datos alcanza un máximo de aproximadamente el 71% entre las 10 y las 11 a. m. Y, nuevamente, del 60% entre las 3 y las 4 p. m. Esto significa, en promedio, que al menos el 29% del equipo no está en línea, sin importar la hora del día laboral que sea.

Cuarto, las limitaciones del mediodía son importantes. La superposición de equipos desciende gradualmente después de las 10 a. M., Hasta un punto bajo en el intervalo de las 12 a la 1 p. m., Antes de recuperarse gradualmente nuevamente para el pico de las 3 p. m. De la tarde. Esta bajada lenta y recuperación prolongada es producida por diferentes miembros del equipo tomando descansos en diferentes puntos en medio de la jornada laboral. Ya no hay ninguna razón social para que las personas tomen juntas sus pausas para el almuerzo, por lo que en el mundo digital, almuerzan en su propio tiempo.

Todos estos cambios hacen que la jornada laboral digital sea práctica y psicológicamente diferente del trabajo de oficina tradicional.

¿Importa realmente el horario de trabajo?

¿Qué significa todo esto para la productividad?

Si bien nuestro conjunto de datos no contiene un seguimiento del tiempo antes de que nuestros equipos pasaran al trabajo remoto, observamos (el segundo gráfico) que, en promedio, no había correlación entre la hora del día y la productividad por hora. Los 22 equipos de nuestro conjunto de datos realizaron un total de 39 procesos comerciales, y cada miembro del equipo podía elegir cuándo realizaba cada tarea. En efecto, los miembros del equipo naturalmente programaron su trabajo para que su productividad por hora fuera constante.

Sin embargo, una superposición mayor o menor del equipo fue un factor importante para la productividad; y al observar cómo la productividad por hora se relaciona con la superposición del equipo, vimos que los procesos comerciales realizados por nuestros equipos se dividen en tres categorías, según si tener a otros miembros del equipo en línea puede ayudar, perjudicar o no tener ningún efecto en la realización de ciertas tareas.

• El 41% de los procesos comerciales se correlacionaron positivamente con la superposición del equipo: tener un colega cerca para brindarle la información que necesita o para ayudarlo a aclarar cómo hacer su trabajo a menudo es productivo. En 16 de los 39 procesos que estudiamos, vimos que los trabajadores eran casi un 25% más productivos durante 9–5 que en otros lugares. Algunos ejemplos de dicho trabajo incluyen la finalización de tarifas para cotizaciones de seguros, la creación y aprobación de planes de producción y la gestión de cambios en el inventario.
• El 33% de los procesos comerciales se correlacionaron de manera neutral con la superposición del equipo: en 13 de los 39 procesos que estudiamos, la productividad no parecía depender de si los miembros del equipo estaban trabajando al mismo tiempo y, por lo tanto, no parecía importar. cuando en la jornada laboral se completaron estas tareas. Un ejemplo de dicho trabajo incluye la creación de órdenes de compra y el seguimiento del estado de la oferta y la demanda de los productos y las asignaciones de almacén.
• El 26% de los procesos comerciales se correlacionaron negativamente con la superposición de equipos. En 10 de los 39 procesos que estudiamos, la superposición del equipo se asoció con una baja productividad: un 28% menos durante las horas de trabajo regulares, en comparación con los momentos con una menor superposición del equipo. Quizás sea preocupante que los miembros del equipo a menudo llevaran a cabo estos procesos entre las 9 a. M. Y las 5 p. M. Cuando había una gran superposición. (Dicho esto, nuestros datos no nos permiten descartar la posibilidad de que parte de la correlación negativa en esta categoría haya sido impulsada por miembros del equipo que cambiaron el trabajo en las partes más difíciles de las tareas a períodos de alta superposición). Ejemplos de dicho trabajo incluyen liberar órdenes de compra y actualizar los detalles de los empleados en una base de datos.

Los procesos comerciales de la primera categoría se benefician de que los miembros del equipo trabajen juntos al mismo tiempo; los de la segunda categoría son candidatos particularmente buenos para llevarse a cabo de forma remota a largo plazo; y los de la tercera categoría se beneficiarían de normas explícitas que permitan a los miembros del equipo trabajar en ellas de forma remota sin distracciones.

Lecciones para gerentes

Los gerentes deben considerar cómo la jornada laboral digital puede llevar a los miembros del equipo a esforzarse más o trabajar en horas impares. En algunos casos, los miembros del equipo pueden necesitar trabajar más horas para lograr los mismos resultados. En otros casos, la cantidad de tiempo de trabajo puede parecer más oneroso cuando se realiza solo, en horas impares del día o de la noche, sin mucha cohesión social y contacto.

Los equipos pueden abordar estos desafíos a través de un estatuto de equipo digital, que establece normas sobre las horas de trabajo y la superposición del equipo. Algunas áreas específicas de enfoque incluyen:

• Hacer tiempo para estar juntos: debe establecer “horas juntos” en las que se espera que el 50% del equipo esté en línea y trabajando en conjunto. En nuestro conjunto de datos, vimos que los equipos tenían un promedio de más de 7 horas en la jornada laboral durante las cuales más de la mitad del equipo estaba constantemente en línea. Esas horas son también cuando debe programar los procesos comerciales que se benefician de una mayor superposición del equipo, así como de tomar y comunicar decisiones que afectan a todo el grupo.
• No forzar la superposición: no debe preocuparse si su equipo no se superpone en un bloque contiguo de 7 horas, o si el equipo no puede lograr una superposición del 50% o más todo el tiempo. (En nuestro conjunto de datos, vimos un rango de superposición de equipos de 4 a 10 horas al día). En cada equipo hay procesos que parecen ejecutarse mejor individualmente, en momentos de poca superposición.
• No microgestión de horarios: Permita a sus empleados la flexibilidad de programar sus procesos comerciales según sus preferencias personales de tiempo. En nuestros datos, la mayoría de los miembros del equipo parecían realizar su trabajo de forma natural en los momentos del día en que esos procesos comerciales podían realizarse de manera más eficiente.
• Permitir que las personas cierren la sesión: establezca normas para que los miembros de su equipo se tomen el tiempo y el espacio para realizar un trabajo enfocado. Estos toman dos formas: tiempo de "cabeza abajo", es decir, horas específicas en el calendario en las que no se programarán reuniones del equipo y se espera que los miembros del equipo no se contacten entre sí a menos que sea absolutamente necesario, y banderas de "no molestar" que los individuos pueden utilizar para señalar cuando necesitan enfocarse.

La carta digital que cree no debe ser un documento estático; debe revisarla con regularidad (por ejemplo, al comienzo de cada trimestre) a medida que su equipo adquiere experiencia con la colaboración digital.

Los gerentes también deben concentrarse en reducir la fatiga del trabajo digital. Esto presenta serios desafíos en un contexto de trabajo remoto / híbrido, ya que los gerentes ya no pueden caminar por el pasillo y construir la intuición gerencial en un programa sostenido de reducción de trabajo. Reducir el esfuerzo físico requiere una evaluación objetiva de lo que el usuario final está haciendo en el trabajo; cómo se organiza ese trabajo en procesos estructurados versus no estructurados; y cómo se pueden mejorar esos procesos a través de múltiples palancas, como la mejora de procesos, la capacitación de usuarios, la automatización y la actualización de las aplicaciones de TI subyacentes.

Los gerentes pueden reconstruir su intuición a través de retrospectivas periódicas (como parte de la carta de su equipo digital), mediante el uso de equipos de consultoría de operaciones internos o externos, o mediante el uso de nuevas herramientas que aplican la informática para comprender cómo trabajan los equipos en un entorno digital.

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El trabajo remoto llegó para quedarse y, con él, nuevos desafíos para la colaboración y la productividad. Nuestra investigación corrobora relatos anteriores sobre la jornada laboral remota como "interminable", con productividad extendida a lo largo de todas las horas y períodos de aislamiento de los empleados. Al mismo tiempo, descubrimos que trabajar solo a veces puede ser productivo y, en muchos casos, los empleados parecen estar haciendo un buen trabajo al asignar tareas en diferentes períodos del día.

Nuestro análisis destaca la importancia de establecer normas en torno a la superposición de equipos y sugiere algunas estrategias simples para combatir las desventajas prácticas y psicológicas del trabajo remoto. Con este tipo de investigación, podemos utilizar las lecciones del período de la pandemia para mejorar las operaciones comerciales y hacerlas más sostenibles para los empleados a largo plazo.

Arjun Narayan es director de producto y cofundador de Soroco. Lidera los esfuerzos de Soroco en el uso del aprendizaje automático para descubrir y optimizar cómo los equipos realizan el trabajo en la empresa. Arjun se graduó del MIT y ha trabajado como consultor de gestión en McKinsey y como capitalista de riesgo en Catamaran.

Rohan Narayana Murty es el director de tecnología y fundador de Soroco. Dirige tecnología (lea sobre su trabajo aquí ) e I + D en Soroco, donde está construyendo el gráfico de trabajo, una nueva estructura de datos para comprender cómo los equipos realizan el trabajo en la empresa. Tiene un doctorado en ciencias de la computación de Harvard.

Rajath B. Das es un analista de investigación sénior en Soroco, que se centra en los conocimientos analíticos derivados del gráfico de trabajo: patrones en la forma en que los equipos realizan el trabajo en la empresa.

Scott Duke Kominers es la clase de MBA 1960 Profesor Asociado en Administración de Empresas en la  Unidad de Gestión Empresarial  en  Harvard Business School, y en un afiliado de la Facultad del  Departamento de Economía de la Universidad de Harvard. Antes de eso, fue Junior Fellow en la  Harvard Society of Fellows y el primer Saieh Family Fellow in Economics en el  Becker Friedman Institute.