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Cómo los forasteros se convierten en cambiadores del juego.

La investigación identifica cuatro factores detrás de su éxito.

Por Gino Cattani Simone Ferriani 

Innovación

Harvard Business Review

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Resumen. Coco Chanel, Steve Jobs y Katalin Karikó eran forasteros que desafiaron las probabilidades y produjeron innovaciones revolucionarias. ¿Cómo tienen éxito esos forasteros cuando tantos otros fracasan? La investigación de los autores descubrió cuatro factores: (1) Los forasteros no eran valores atípicos; pertenecían al sistema pero no habían perdido contacto con sus márgenes. (2) Un extraño tenía al menos un interno que estaba dispuesto a dar fe de sus ideas o habilidades. (3) Los forasteros aprovecharon los "puntos de fractura", como la muerte de un portero importante. (4) En lugar de simplemente ver su innovación como un desafío técnico, lo ven como un desafío de marketing.

De vez en cuando, un extraño llega con una nueva visión o una nueva forma de hacer las cosas que revoluciona un campo científico, una industria o una cultura. Tomemos el caso de Katalin Karikó, quien desafió todas las probabilidades para ser pionera en la tecnología de ARNm que finalmente dio al mundo las vacunas Covid-19 en un tiempo récord. Hija de un carnicero y criada en una pequeña casa de adobe en el antiguo bloque del Este sin agua corriente ni refrigerador, Karikó comenzó a trabajar con RNA cuando era estudiante en Hungría, pero se mudó a los Estados Unidos cuando tenía poco más de veinte años. Durante décadas, enfrentó rechazo tras rechazo, el desprecio de sus colegas e incluso la amenaza de deportación. Sin embargo, hoy en día, el trabajo fundamental de Karikó sobre el ARNm está en el corazón de las vacunas desarrolladas por BioNTech / Pfizer y Moderna, y muchos investigadores ahora piden que Karikó gane el Premio Nobel.

¿Cómo sucedió eso? Después de 10 años de investigación, apoyándonos en una combinación de técnicas cualitativas, análisis de grandes conjuntos de datos e investigación histórica, hemos encontrado cuatro factores que explican el éxito de forasteros como Karikó. Estos factores no tienen que ser concomitantes, y ninguno es necesario, pero cada uno aumenta sustancialmente las probabilidades de que un forastero se abra paso y su innovación tenga un impacto importante.

1. Los forasteros no son atípicos.

Nuestra investigación sugiere que los éxitos como el de Karikó ocurren no solo a pesar del estatus de forastero, sino debido a él. Al estar menos atados a las normas y estándares a los que se ajustan los de adentro, los de afuera reconocen soluciones que escapan a la atención de los titulares. Sin embargo, la paradoja es que la misma posición social que da a los forasteros la perspectiva para perseguir proyectos imaginativos también limita su capacidad para obtener apoyo y reconocimiento por sus innovaciones. ¿Cómo ganan tracción las innovaciones de forasteros como Karikó?

El patrón de innovación que observamos en nuestra investigación es muy consistente. Los forasteros suelen innovar actuando sobre la base de conocimientos y experiencias que son nuevas para el contexto en el que ingresan, pero que están familiarizadas con el contexto del que provienen. Piense en Coco Chanel, la hija ilegítima de una lavandera y un vendedor ambulante. Abandonada y criada por monjas en un orfanato, encontró en este humilde contexto una inspiración original para algunos de sus conceptos de diseño más icónicos. Por ejemplo, su proverbial predilección por el blanco y negro generalmente se atribuye a su exposición prolongada a los colores de los uniformes del orfanato y las túnicas de las monjas. Incluso el logotipo distintivo de Chanel fue una idea que obtuvo de una simple vidriera de su orfanato, la Abadía de Aubazine..

Uno pensaría que los forasteros exitosos como Karikó y Chanel son valores atípicos estadísticos, pero encontramos que este no es realmente el caso: en uno de nuestros estudios, analizamos la red de colaboraciones de aproximadamente 12.000 profesionales de Hollywood para explorar si el éxito creativo se concentra en el centro del sistema o en sus márgenes. Lo que encontramos nos sorprendió: los artistas más exitosos no eran los de la periferia extrema de la red, los "renegados de la raza humana", para tomar prestada una etiqueta acuñada por Don Valentine, el pionero capitalista de riesgo que creó Sequoia Capital, para describir a Steve Jobs, cuando lo conoció por primera vez a fines de la década de 1970. Pero tampoco eran los "reyes de la red" en el corazón de su industria. Los forasteros no eran atípicos: este estudio mostró que la probabilidad de éxito creativo era mayor en una zona fronteriza entre el centro y la periferia, por artistas que pertenecen al sistema pero que no han perdido el contacto con sus márgenes.

El acceso al centro proporciona legitimidad, mientras que la exposición al margen proporciona novedad. La combinación de legitimidad y novedad produce impacto. Estadísticamente, las personas con más probabilidades de tener éxito fueron aquellas que mantuvieron un pie en Hollywood (donde podían aprovechar los recursos, las conexiones y la legitimidad) y el otro pie en el límite (donde se encontrarían con personas, lugares y hábitos desconocidos).

2. Detrás de cada Steve Jobs hay un Mike Markkula, un campeón por dentro.

Pensar como un forastero puede tener ventajas, pero practicar el camino del forastero es complicado. Los forasteros son extraños. No ocupan puestos de élite, tienen recursos limitados y carecen de las credenciales de personas mejor conectadas cuyas teorías o prácticas cuestionan. No es sorprendente que a menudo permanezcan encerrados afuera.

Nuestra investigación sugiere que el forastero necesita al menos un insider que esté dispuesto a dar fe de sus ideas o habilidades. En colaboración con Paul Allison, profesor de sociología en Sociología de la Universidad de Pensilvania, volvimos a nuestra red de Hollywood y recopilamos nuevos datos sobre miles de premios.otorgado por dos audiencias cruciales en esta industria: críticos y pares. Nuestros análisis estadísticos revelaron que los críticos eran más propensos a elogiar a los artistas periféricos que a los de adentro. Por el contrario, es más probable que los pares de la industria favorezcan a sus compañeros de información privilegiada. Desde la perspectiva del forastero, esto significa que una estrategia eficaz para ganar tracción es identificar una audiencia - una persona o un grupo de personas - que tenga una afinidad cognitiva o emocional con el forastero o sus ideas (así como la credibilidad que el forastero generalmente carece).

La carrera temprana de Steve Jobs es un buen ejemplo. La industria de VC se negó repetidamente a apoyar su proyecto, pero Jobs siguió buscando una audiencia receptiva. Finalmente, conoció a Mike Markkula, un joven ingeniero adinerado que vio potencial donde el establecimiento de VC solo veía obstáculos. Hizo la primera inversión en Apple Computer. ¿Por qué Markkula apoyó a Jobs? Porque su pasión por la tecnología y su edad relativamente joven le dieron una afinidad más fuerte con Jobs y su socio Steve Wozniak que la mayoría de los miembros de la comunidad inversora de Silicon Valley. Y con Markkula detrás de él, Jobs tenía la credibilidad que necesitaba para atraer más talento y dinero.

3. Los "puntos de fractura" dejan entrar a los forasteros.

Una tercera forma en que entran los forasteros es aprovechando lo que llamamos "puntos de fractura", eventos que generan una tensión intensa en el sistema. Una clase particular de puntos de fractura que hemos estado investigando refleja la famosa broma de Max Planck de que “una innovación científica importante rara vez se abre camino ganando y convirtiendo gradualmente a sus oponentes: rara vez sucede que Saul se convierta en Paul. Lo que sucede es que sus oponentes gradualmente se van extinguiendo ”. La idea es simple: cuando los porteros mueren, crean un espacio para la entrada de lo nuevo.

En la música, por ejemplo, esos momentos ocurren después de la muerte de un artista importante. Trabajando con Simone Santoni de la City University of London, reunimos una de las bases de datos más grandes del mundo de músicos, canciones y premios musicales, así como muertes repentinas de superestrellas como Michael Jackson o Prince. Independientemente del género, en los años en los que el sistema sufrió un punto de fractura, la probabilidad de que un artista periférico ganara un premio Grammy aumentó en casi un 40% mientras que la probabilidad de que un artista central lo obtuviera disminuyó en un 24%. El trabajo del artista ganador también tendió a ser de estilo atípico en comparación con el de un año más común.

4. La disrupción es un desafío de marketing que se puede superar.

Después de ser rechazada por todas las revistas importantes, la investigación revolucionaria de Karikó finalmente se publicó en 2005. Durante años, sin embargo, todavía recibió poca atención. “Hablamos con compañías farmacéuticas y capitalistas de riesgo. A nadie le importaba ”, recuerda su socio de investigación, Drew Weissman.

La mayoría de las organizaciones e industrias establecidas tienden a reproducir la estructura de poder y privilegios de los grupos establecidos, lo que reduce las posibilidades de que los forasteros hagan oír sus ideas y demuestren su valor. Pero nuestra investigación sugiere que los forasteros no deben desanimarse : los mismos rasgos que hacen que los forasteros estén tan desfavorecidos dentro de las estructuras ocupacionales y categorías profesionales establecidas son a menudo precisamente los necesarios para la búsqueda de logros empresariales excepcionales en el arte, la ciencia y los negocios.

A menudo, el principal problema de los forasteros extraordinarios no son sus ideas, sino vender esas ideas, precisamente por sus implicaciones disruptivas. Como señaló Clayton Christensen en su libro de 1997 El dilema del innovador, "la tecnología disruptiva debe enmarcarse como un desafío de marketing, no tecnológico".

Gino Cattani es profesor de estrategia y teoría de la organización en la Escuela de Negocios Leonard N. Stern de la Universidad de Nueva York.

Simone Ferriani es profesora de emprendimiento e innovación en la Universidad de Bolonia y City, Universidad de Londres. También es miembro vitalicio del Clare Hall College de la Universidad de Cambridge.