Doxa 1225

No pierda el efecto democratizador del trabajo remoto

Manejar mal la transición al híbrido podría reforzar las desigualdades sociales y poner en peligro sus esfuerzos de diversidad e inclusión.

Por Joan C. Williams, Rachel M. Korn y Mikayla Boginsky 

Retención de empleados

Harvard Business Review

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Resumen. Los empleados abandonan los lugares de trabajo que ya no se adaptan a sus necesidades, ya que cada vez más organizaciones regresan al trabajo en persona después de más de un año de trabajar de forma remota. La mitad de los trabajadores informan ahora que no regresarán a trabajos que no ofrezcan trabajo remoto. La buena noticia para los empleados es que el 90% de las grandes empresas están adoptando el modelo híbrido, que combina el trabajo in situ con el trabajo remoto, según una encuesta reciente de McKinsey a 100 ejecutivos de grandes organizaciones. La noticia no tan buena es que manejar mal la transición al trabajo híbrido amenaza con reforzar las desigualdades sociales y poner en peligro los esfuerzos de diversidad, equidad e inclusión (DEI) de las empresas. Este artículo describirá los riesgos inherentes al mal manejo de la transición y ofrecerá sugerencias para evitarlos.

La gente lo llama "el gran abandono". Los empleados abandonan los lugares de trabajo que ya no se adaptan a sus necesidades, ya que cada vez más organizaciones regresan al trabajo en persona después de más de un año de trabajar de forma remota. La mitad de los trabajadores informan ahora que no regresarán a trabajos que no ofrezcan trabajo remoto .

La buena noticia para los empleados es que el 90% de las grandes empresas están adoptando el modelo híbrido, que combina el trabajo in situ con el trabajo remoto, según una encuesta reciente de McKinsey a 100 ejecutivos de grandes organizaciones. La noticia no tan buena es que manejar mal la transición al trabajo híbrido amenaza con reforzar las desigualdades sociales y poner en peligro los esfuerzos de diversidad, equidad e inclusión (DEI) de las empresas.

Este artículo describirá los riesgos inherentes al mal manejo de la transición y ofrecerá sugerencias para evitarlos . Joan es pionera en el desarrollo de políticas que promueven la flexibilidad laboral y estudia su relación con los prejuicios . Rachel Korn y Mikayla Boginsky ayudaron a lanzar Bias Interrupters, un sitio web orientado a reducir los prejuicios raciales y de género en las organizaciones.

Se penaliza a los empleados de menor nivel

Un lado positivo de la pandemia fue la democratización del acceso al trabajo remoto. Antes de la pandemia, el trabajo remoto solía estar limitado a profesionales altamente remunerados. Pero durante la pandemia, aprendimos que el trabajo remoto es posible en muchos trabajos de menor rango: en roles administrativos, trabajos gubernamentales o cualquier trabajo de escritorio o trabajo por teléfono o trabajo en Internet.

Desafortunadamente, escuchamos informes persistentes de que demasiados empleadores están rescindiendo el derecho al trabajo remoto para los empleados con salarios más bajos, incluso cuando crean "trabajos en cualquier lugar" para los empleados con salarios más altos.

En nuestra línea de ayuda, hemos tenido noticias de empleados que han trabajado de forma remota con mucho éxito durante más de un año, pero se les ordenó repentinamente volver al trabajo. Algunos tienen evidencia concreta de una mayor productividad. Crear un nuevo sistema de castas en el que las élites tengan trabajo en cualquier lugar y los no élites estén encadenados a la oficina a tiempo completo es una receta para un alto desgaste entre los empleados que a menudo tienen muchos conocimientos específicos de la empresa que son valiosos para sus empleadores.

Los trabajadores con salarios más bajos tienen muchas más probabilidades que los trabajadores con salarios más altos de vivir más lejos de la oficina en muchas ciudades caras, lo que hace que los desplazamientos largos sean muy deseables. Los trabajadores con salarios más bajos también tienen muchas menos probabilidades de depender de niñeras y guarderías. En cambio, muchos equipos de etiqueta: mamá trabaja un turno y papá trabaja un turno diferente. Estas familias tienen de tres a seis veces la tasa nacional de divorcios porque los padres rara vez se ven. La oportunidad de intercambiar esa o dos horas extra de tiempo de viaje por tiempo familiar es sin duda importante para muchos empleados y fomentaría su lealtad a las empresas que lo hacen bien.

Efectos raciales no deseados

En este momento de ajuste de cuentas, las empresas se están adaptando cada vez más a los efectos raciales no deseados. Pero entre los empleados que han estado trabajando de forma remota, los empleados blancos tienen siete veces más probabilidades que los empleados negros de informar que están interesados ​​en regresar al trabajo en el lugar (21% versus 3%).

Una gran razón es que los trabajadores negros se enfrentan a un entorno laboral en persona más negativo : cuando trabajan desde casa, el 64% informó que puede manejar mejor el estrés y el 50% informó un aumento en los sentimientos de pertenencia a su organización. Como me dijo un amigo: “Sé que la pandemia es terrible, pero el trabajo remoto ha sido un rayo de luz para mí. Es agotador tener que lidiar con gente blanca día tras día. Este es un descanso tan bienvenido". El enfriador de agua es ideal para algunos; No otros.

Otra dimensión racial a considerar: aunque los empleados negros y latinos representan aproximadamente el 30% de la fuerza laboral, representan el 50% de las personas que dejaron o perdieron un trabajo en el último mes para cuidar a los niños, según el censo más reciente. Encuesta de pulso en hogares.

Las personas de color también se han enfrentado a consecuencias mucho más graves de la pandemia de Covid-19. Los estadounidenses negros, latinos e indígenas tienen aproximadamente tres veces más probabilidades de ser hospitalizados que los estadounidenses blancos y el doble de probabilidades de morir de Covid-19. Por esta razón, los padres afroamericanos y latinos están menos entusiasmados con regresar a la escuela en persona y al trabajo en el lugar. Si no desea expulsar a las personas de color de su fuerza laboral, sea generoso con el acceso al trabajo remoto.

Expulsar a las mujeres

Las mujeres han abandonado la fuerza laboral a un ritmo alarmante debido a la pandemia, lo que provocó que la participación de las mujeres en la fuerza laboral alcanzara el punto más bajo desde la década de 1980. Una de las principales causas es el cuidado de los niños: las madres tuvieron que abandonar la fuerza laboral debido a la falta de un cuidado de niños constante durante la pandemia.

Por supuesto, el trabajo remoto permanente requerirá cuidado de niños. Pero estamos escuchando informes persistentes de empleados que vuelven a trabajar con solo dos días de anticipación. Esto no deja tiempo para organizar el cuidado de los niños, que puede ser mucho más difícil de organizar ahora que antes para la pandemia. Es posible que se hayan perdido de forma permanente hasta 4,5 millones de plazas de cuidado infantil debido a la pandemia. Esto agrava un problema ya grave: incluso antes de la pandemia, la mayoría de las personas en los EE. UU.  Vivían en desiertos de cuidado de niños (con solo un lugar de cuidado de niños disponible para cada tres o más niños). Incluso si los padres pueden encontrar atención, es posible que no puedan pagarla: los costos han aumentado40% desde el inicio de la pandemia. Tiene sentido darles a las personas tiempo suficiente para establecer arreglos alternativos para el cuidado de niños y ancianos.

Asegúrese de estar en el lado correcto del futuro del trabajo

Los empleadores deben seguir cinco pasos simples para configurar un lugar de trabajo híbrido que garantice que los grupos históricamente excluidos no sufrirán contratiempos:

Paso 1: Establezca su fecha de regreso prevista y avise a los empleados con suficiente antelación.

Asegúrese de avisar a los empleados con al menos 45 días de anticipación para que se preparen para su regreso. Es posible que los empleados necesiten hacer o revisar los arreglos para el cuidado de niños o ancianos, o solicitar y establecer adaptaciones. Un montón de advertencias anticipadas también les da a los empleadores la oportunidad de asegurarse de que están cumpliendo con todas las leyes y recomendaciones de seguridad, y le da al personal de recursos humanos tiempo para revisar las solicitudes de adaptación. Cuando haya elegido su fecha, informe a los empleados con un anuncio de regreso al trabajo cuidadosamente elaborado en el que también comparte su plan de seguridad.

Paso 2: Reconozca que algunos trabajadores tienen derecho legal al trabajo a distancia.

El cambio al trabajo a distancia ha sido excelente para muchos empleados con discapacidades. La Ley de Estadounidenses con Discapacidades otorga a los empleados discapacitados el derecho a adaptaciones razonables que no impongan una dificultad indebida a sus empleadores. Esto significa que los empleadores que ordenaron abruptamente que todos volvieran al trabajo probablemente sean demandados. Incluso si no estaba acomodando a un empleado con una discapacidad antes de la pandemia, el hecho de que esa persona haya estado trabajando de forma remota durante más de un año puede servir como evidencia de que una acomodación permanente no presenta una dificultad indebida para el empleador.

Otros trabajadores también pueden tener derecho a continuar con el trabajo a distancia. Las empleadas que están embarazadas o amamantando también pueden tener derecho legal a adaptaciones en el lugar de trabajo, según las leyes federales y / o estatales.

La orden abrupta de una organización de que todos los trabajadores regresen al trabajo en el lugar también corre el riesgo de un desafío legal si la orden tiene un impacto desproporcionado en las mujeres, y eso es muchas organizaciones. La ACLU demandó a Carolina del Sur alegando exactamente eso.

Paso 3: cree una política de modelo híbrido que funcione para su organización.

Comience preguntando a los empleados qué quieren. Es posible que se sorprenda al saber cuántos empleados no quieren o no pueden regresar a la oficina a tiempo completo. Explorar lo que quieren sus trabajadores, y las barreras a las que se enfrentan, puede llevar a descubrir que realmente puede entregar muchas de las cosas que están buscando y evitar que pierda a los mejores.

El trabajo híbrido (donde algunos empleados son remotos y algunos trabajan en persona) es diferente de tener todos los empleados ya sea a distancia o en persona. Hay muchos formatos diferentes a considerar:

• Cada empleado trabaja algunos días en la oficina.
• Algunos empleados siempre están a distancia, mientras que otros siempre están en persona.
• Los empleados pueden cambiar los horarios de trabajo según las demandas estacionales o externas.

Piense en lo que significa el formato híbrido que está eligiendo para su empresa y si desea tener el mismo formato en toda la organización o dejarlo en manos de los departamentos o equipos. Esto puede significar que deba reconsiderar el tamaño y la configuración de su oficina.

Paso 4: Actúe para evitar el favoritismo en el sitio.

El favoritismo en el lugar se da cuando los empleados que trabajan en el lugar obtienen más oportunidades de avance que los empleados que no lo hacen. Si más mujeres y personas de color eligen horarios híbridos, y más hombres y personas blancas eligen estar completamente en el lugar, los resultados son predecibles. La investigación muestra que el favoritismo en el sitio ocurrirá de manera predecible a menos que las organizaciones tomen medidas para asegurarse de que no ocurra. Así es cómo:

Lleve un registro de quién recibe asignaciones que mejoran su carrera. En muchas organizaciones, las asignaciones se manejan hoy de manera informal. La investigación muestra que no ha funcionado bien. Incluso antes de la pandemia, del 85 al 90% de los hombres blancos en nuestros estudios de una variedad de industrias informaron tener acceso al trabajo glamoroso, pero solo del 43 al 50% de las mujeres negras. Otras mujeres y personas de color se ubicaron en el medio pero, en general, no es una imagen bonita.

Nuestros kits de herramientas de acceso abierto en www.biasinterrupters.org brindan todo lo que necesita para mantener métricas para ver si su organización tiene el mismo acceso al trabajo que mejora la carrera. Primero, incluye una encuesta para enviar y averiguar quién está haciendo las tareas domésticas de la oficina,  trabajo infravalorado que lo convierte en un buen ciudadano organizacional, pero que no se reconoce cuando llega el momento de promociones o evaluaciones de desempeño. Nuestra encuesta prepandémica encontró que las mujeres tenían un 29% más de probabilidades que los hombres blancos de informar que tenían que hacer tareas domésticas en la oficina. En segundo lugar, incluye un protocolo de reunión para que sus gerentes se reúnan para crear una tipología de lo que constituye un trabajo que mejora la carrera en su departamento.

Haga que los gerentes hagan un seguimiento de quién recibe el trabajo de glamour. Busque patrones para ver si los que trabajan en el sitio se ven favorecidos sobre los que no. Mientras lo hace, busque también patrones demográficos; por desgracia, probablemente los encontrará. Si lo hace, debe capacitar a sus gerentes para evitar sesgos, cambiar el sistema o ambos. Si no lo hace, convertirse en un lugar de trabajo híbrido solo reforzará las jerarquías raciales y de género existentes.

Paso 5: repensar las reuniones.

Las reuniones con un equipo híbrido pueden ser complicadas. En lugar de intentar celebrar reuniones con algunos empleados alrededor de una mesa y otros llamando, considere la posibilidad de realizar reuniones como todo remoto o en persona. De esa manera, nadie tiene la ventaja, y no se perderá la oportunidad de escuchar información de sus trabajadores remotos. Si no toma ninguna medida, los mismos problemas que surgirían para las mujeres y las personas de color en las reuniones antes de la pandemia (ser interrumpidas, tener tiempo en el piso o incluso ser invitada a la reunión) probablemente se agraven para su trabajadores remotos.

Mientras lo hace, preste atención a su programa de reuniones. Si las reuniones se llevan a cabo por la noche o en el horario de regreso a la escuela, eso puede dificultar o imposibilitar la asistencia de los padres y cuidadores. Considere la posibilidad de establecer “horas centrales” en las que se espera que todos los miembros del equipo estén disponibles y haga un esfuerzo por programar reuniones durante esas horas. Y no olvide tener en cuenta los empleados remotos que pueden estar trabajando en diferentes zonas horarias.

Cambiar al trabajo híbrido requerirá una planificación cuidadosa y reflexiva, pero es una oportunidad para dar forma al futuro del trabajo. Si los empleadores hacen las cosas bien, democratizarán el acceso al trabajo remoto e igualarán el acceso a oportunidades de mejora profesional en sus organizaciones, y como resultado, pueden esperar ver una mejor retención de los mejores talentos.

Joan C. Williams es profesora distinguida de derecho, presidenta de la Fundación Hastings y directora fundadora del Center for WorkLife Law de la Universidad de California, Hastings Law. Experto en el campo de la desigualdad social, Williams es autor de 12 libros, entre ellos White Working Class: Overcoming Class Cluelessness in America (2016) y Bias Interrupted: Creating Inclusion For Real and For Good ( próximamente en 2021). Es ampliamente conocida por sus "interruptores de sesgos": un enfoque basado en pruebas y basado en métricas para erradicar el sesgo implícito en el lugar de trabajo, y el sitio web www.biasinterrupters.org con kits de herramientas de código abierto para organizaciones e individuos ha sido visitado 225.000 veces en países. alrededor del mundo.

Rachel M. Korn es la directora de investigación del Center for WorkLife Law, UC Hastings College of the Law.

Mikayla Boginsky es investigadora y investigadora en el Center for WorkLife Law University of California, Hastings Law.