Doxa 1172

Es hora de liberar al gerente de nivel medio.

Las organizaciones ya no necesitan policías de tráfico. Necesitan líderes.

Por Brian Elliott 

Gestión de personal

Havard Business Review

Resumen. A medida que las organizaciones cambian hacia fuerzas de trabajo más distribuidas y asincrónicas, el rol tradicional de un gerente medio (monitorear la productividad, optimizar el desempeño individual, etc.) se vuelve cada vez más redundante. En lugar de simplemente enrutar información entre diferentes grupos, los gerentes intermedios del futuro tendrán la tarea de aprovechar las herramientas digitales optimizadas para rastrear las fuerzas de trabajo remotas e híbridas, y luego enfocar su propia energía en construir equipos y desarrollar talento. Además, las organizaciones tendrán que repensar las trayectorias profesionales tradicionales y comenzar a ofrecer vías de desarrollo que permitan a los contribuyentes individuales avanzar sin necesariamente asumir responsabilidades de gestión de personas. A medida que las herramientas digitales permitan un flujo de información más libre y democrático, los gerentes tendrán la libertad de enfocarse en algo que es infinitamente más importante que transmitir información: construir equipos y conectar a las personas que son el verdadero elemento vital de cualquier organización.

El cambio al trabajo a distancia nos ha pasado factura a todos, pero los mandos intermedios se han enfrentado a retos particulares durante el último año. Una encuesta global de más de 3000 trabajadores del conocimiento remoto encontró que los gerentes intermedios (definidos como aquellos que administran de 1 a 6 personas) están un 46% menos satisfechos con sus trabajos que los ejecutivos senior (aquellos que administran al menos 15 personas), han luchado más del doble que tanto como ejecutivos cuando se trata de mantener un sentido de pertenencia, y se sienten más estresados ​​y menos productivos que sus colegas de mayor rango.

Si bien parte de esto es sin duda una reacción temporal a la miríada de tensiones asociadas con la pandemia, los datos sugieren que es probable que varios factores que impulsan el aumento de los niveles de estrés de los mandos intermedios y la disminución de la satisfacción laboral estén aquí para quedarse. Específicamente, a medida que las organizaciones cambian hacia una fuerza laboral más distribuida a largo plazo, el rol tradicional de un gerente medio (monitorear la productividad, optimizar el desempeño individual) se está volviendo cada vez más redundante en tres formas clave:

1. El modelo convencional de 9 a 5 se está volviendo obsoleto. En el pasado, el modelo de trabajo en persona predeterminado de 9 a 5 significaba que los gerentes podían monitorear a sus equipos caminando literalmente por la oficina y comunicándose con los empleados. Pero la pandemia ha demostrado que los horarios de trabajo flexibles y asincrónicos pueden generar un mejor equilibrio entre el trabajo y la vida personal, menores niveles de estrés y una mayor productividad, y muchas organizaciones se están alejando permanentemente de los modelos tradicionales de 9 a 5. En esta nueva realidad, los gerentes deben seguir desempeñando un papel esencial en el fomento del talento y la creación de conexiones de equipo, pero el enfoque anticuado de "administración caminando" ya no será efectivo. En cambio, los gerentes ahora tienen la tarea de diseñar intencionalmente normas operativas y flujos de trabajo para sus equipos que no dependen de sistemas síncronos,comunicación en persona, y esto es algo para lo que muchas organizaciones no están preparadas para respaldar.
2. La infraestructura digital está reemplazando la oficina física. Gran parte del papel tradicional de un gerente medio ha sido apoyar la comunicación y la colaboración para los empleados que de otra manera podrían tener dificultades para compartir información de manera efectiva. Pero cuando esa comunicación pasa de una sala de reuniones a un canal digital, resulta mucho más fácil automatizar la documentación y compartir información y decisiones clave. Esto aumenta drásticamente la transparencia, pero también elimina tanto la necesidad como la eficacia de muchos mecanismos de intercambio de información que de otro modo serían competencia de la gerencia media.
3. Medir la producción se ha vuelto más fácil, mientras que desarrollar un propósito compartido se ha vuelto más difícil. Con una fuerza laboral distribuida, mantener un equipo unido, es decir, construir y mantener fuertes lazos sociales, forjar la alineación en torno a una misión y visión únicas, es más desafiante que nunca. La capacidad de comunicarse con claridad y reunir a los equipos de forma remota se ha vuelto fundamental. Al mismo tiempo, el cambio a herramientas digitales ha simplificado drásticamente el proceso de seguimiento y medición de resultados. Estos cambios en tándem significan que el enfoque de gestión tradicional de “mando y control” es innecesario y, en muchos casos, contraproducente.

De enrutadores a líderes

La buena noticia es que los mandos intermedios todavía tienen un papel clave que desempeñar, ese papel solo necesita evolucionar. Durante décadas, los gerentes intermedios han sido enrutadores humanos: rastreando el estado del proyecto, moviendo información entre equipos y sirviendo como intermediarios entre los empleados junior y los líderes senior. En un contexto de trabajo remoto, esta comunicación es más difícil que nunca, pero las tácticas que serán más efectivas para gestionarla han cambiado.

En lugar de enrutar la información manualmente, los gerentes deben identificar e implementar herramientas digitales que puedan automatizar y complementar los esfuerzos humanos. Uno de los principales factores de estrés citados en nuestra investigación fue "el tiempo dedicado a rastrear las cargas de trabajo de los demás". Los gerentes serán más efectivos y menos estresados ​​si aprovechan las herramientas optimizadas para rastrear fuerzas de trabajo remotas e híbridas, y luego enfocan su propia energía en construir equipos y desarrollar talento.

Este cambio requiere que los gerentes intermedios y los ejecutivos aflojen su control sobre el flujo de información, adoptando una cultura de apertura predeterminada que no requiere que el gerente medio decida qué información se debe compartir entre los equipos. Los gerentes deberán sentirse cómodos con un mayor escrutinio y la responsabilidad diaria de sus empleados, pero a cambio, los empleados estarán empoderados con el contexto que necesitan para mantenerse alineados y tomar mejores y más rápidas decisiones.

La gestión no debería ser la única forma de avanzar

Por supuesto, los mandos intermedios no existen en el vacío. Para preparar a los gerentes para el éxito, las organizaciones deben repensar quién se convierte en un gerente medio en primer lugar y cómo se verá el desarrollo profesional en general en un entorno digital primero.

En muchas organizaciones, la única forma de que los contribuyentes individuales avancen es convirtiéndose en gerentes. Esto da como resultado una gran cohorte de gerentes intermedios, muchos de los cuales no tienen un deseo real de liderar. También significa que los recursos de capacitación limitados deben compartirse entre este gran grupo de todos los empleados que desean avanzar en sus carreras, independientemente de si están calificados o incluso interesados ​​en convertirse en el tipo de gerentes que sus organizaciones realmente necesitan.

Para abordar esto, las organizaciones deben adoptar un enfoque doble: primero, a medida que las tareas de "enrutamiento" se automatizan en gran medida, los gerentes intermedios deben estar capacitados para centrarse en el trabajo vital de forjar conexiones, construir pertenencia entre diversos empleados y desarrollar talento. Esto significa invertir en capacitación en habilidades de comunicación, técnicas de inclusión y coaching. Esto también significa reducir el número total de gerentes intermedios, de modo que los recursos se puedan concentrar en apoyar a un grupo más pequeño de líderes dedicados.

En segundo lugar, las empresas necesitan construir escalas profesionales que permitan a los contribuyentes individuales expertos crecer en título y compensación en función de la experiencia y los resultados demostrados, sin requerir que se conviertan en gerentes. Mucha gente es ambiciosa, pero no está particularmente interesada en la gestión de personas. Proporcionar a estos empleados una vía de desarrollo convincente será esencial tanto para su propio crecimiento y satisfacción laboral como para garantizar que aquellos que se conviertan en gerentes intermedios realmente quieran hacer el trabajo involucrado.

Por ejemplo, Slack ha definido dos pistas de liderazgo igualmente importantes: una pista de expertos y una pista de desarrollo de equipos. A través de la pista de expertos, los contribuyentes individuales pueden ascender al nivel de vicepresidente basándose únicamente en su dominio técnico. No hay ninguna expectativa de que necesiten cambiar su enfoque hacia la gestión de personas, el desarrollo de equipos o la presentación de informes sobre los OKR. Por otro lado, la pista de desarrollo de equipos es para personas que muestran un dominio de funciones técnicas como la ingeniería, pero que también demuestran interés y competencia en la esencia de la gestión: crear claridad en la misión y los objetivos del equipo, eliminar obstáculos. y alineando recursos, y entrenando y desarrollando a las personas.

Con demasiada frecuencia, los gerentes de nivel medio están acostumbrados a ocultar los procesos de negocios rotos, y las tareas clave dependen de la memoria institucional de las personas en lugar de procedimientos sostenibles. La solución de estas brechas en el proceso depende de la adopción de herramientas digitales para que los humanos en el circuito puedan concentrarse en lo que hacen mejor, ya sea la experiencia técnica o la gestión de personas.

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Existe todo un canon de investigación dedicado a resolver el enigma del gerente medio. Esta publicación ha publicado todo, desde " Elogio de los mandos intermedios ", hasta " Por qué ser un director medio es tan agotador ", hasta " El fin del director medio ". El rápido cambio hacia el trabajo distribuido durante el último año solo ha ampliado los desafíos que enfrenta el gerente medio moderno, pero también ha creado una oportunidad incomparable para repensar el papel de la administración para un nuevo mundo digital primero.

A medida que las herramientas digitales permitan un flujo de información más libre y democrático, ya no habrá necesidad de gerentes cuyo único trabajo sea enrutar la información entre los altos y bajos de la empresa. En lugar de quedarse estancados en el medio, los gerentes tendrán la libertad de concentrarse en algo que es infinitamente más importante: construir y conectar a las personas que son el verdadero elemento vital de cualquier organización.

Brian Elliott es el líder ejecutivo del Future Forum , un consorcio lanzado por Slack para ayudar a las empresas a reinventar el trabajo en el nuevo mundo digital. Los socios fundadores incluyen Boston Consulting Group , Herman Miller y MLT . Antes de lanzar el Future Forum, Brian fue vicepresidente y director general de plataforma en Slack, donde supervisó la estrategia y ejecución de la plataforma.