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Cuando un fundador icónico eclipsa la empresa familiar

Por Marion McCollom Hampton y Ben Francois

Fundadores

Harvard Business Review

Resumen. No es raro ver empresas familiares en las que el fundador o líder desempeña un papel tan público que se vuelven "icónicos". A menudo, los efectos duraderos de un fundador icónico pueden extenderse más allá de su impacto en la familia para frustrar el crecimiento del negocio en el futuro. Un ícono puede cultivar y dejar atrás una "fuerza laboral del pasado", con empleados leales a largo plazo que adoptan de forma predeterminada las formas preferidas de gestión del ícono a expensas de nuevas ideas. Pueden fomentar una cultura de personas que dicen "sí" en lugar de pensadores independientes, y alejar a los miembros creativos de la familia de la próxima generación del negocio hacia sus propios esfuerzos, donde tienen más control. Cuando los miembros de la familia reconocen las complejidades de tener un fundador verdaderamente icónico, pueden sentirse atrapados. Pero hay pasos que pueden tomar para evitar que un fundador icónico eclipse la oportunidad de crecer y desarrollarse de la próxima generación.

A veces, la imagen de un fundador se asocia tan públicamente con su empresa, que rara vez se detiene a preguntar: "¿Quién es esa persona?" Algunos, como el coronel Sanders de Kentucky Fried Chicken, Henry Ford y Ralph Lauren, se convierten en algo incluso más que eso; se vuelven "icónicos".

Para muchas empresas familiares, tener un fundador icónico tiene enormes beneficios. La construcción de la marca de la persona construye simultáneamente la marca de la empresa. A medida que la empresa tiene más éxito, el fundador icónico se vuelve más famoso y más idealizado por sus empleados y su familia. Qué podría estar mal con eso?

Resulta que tener un fundador (o líder) icónico de pleno derecho no siempre es bueno para la salud sostenida de la empresa. Aunque podría ser beneficioso tener un fundador icónico al frente de una empresa durante años, también puede hacer que el liderazgo familiar más allá del fundador sea mucho más desafiante. Después de todo, ¿quién puede estar a la altura de la imagen de un fundador verdaderamente “icónico” que se ha convertido en una especie de personaje exagerado, una representación bidimensional del negocio sin imperfecciones humanas visibles?

Cuando los fundadores se convierten en íconos descomunales sinónimo de la propia empresa, comienzan a eclipsar a todos y a todo lo que los rodea. Peor aún, los fundadores icónicos pueden comenzar a creer en su propia exageración y hacer que los líderes de la próxima generación cumplan con estándares imposibles. Pueden crear una fuerza laboral "leal" que se resista a un nuevo liderazgo y, potencialmente, incluso hacer que los miembros de la familia se alejen del negocio. Irónicamente, un fundador icónico tremendamente exitoso puede sin querer hacer que su amado negocio fracase en las generaciones futuras.

Pero ser parte de un negocio con un fundador icónico no tiene por qué descarrilar a la próxima generación si la familia puede encontrar un equilibrio entre honrar lo que el "icono" ha construido y poner su propio sello en el negocio para ayudar a garantizar que continúe. para prosperar.

Donde los fundadores icónicos se equivocan

No es raro ver empresas familiares en las que el fundador (o un líder familiar de la generación posterior) desempeña un papel tan público que se vuelven "icónicos": sus características individuales se sumergen bajo una imagen que se "conserva" como sabia, amable, heroicos, generosos, espirituales y / o muchos otros rasgos idealizados. La imagen que se proyecta a un público más amplio, a menudo incluso más allá de los clientes de la empresa, es mantenida y protegida cuidadosamente por los empleados y los miembros de la familia. Este proceso de protección de la "marca" puede tener importantes inconvenientes. Cuanto más poderosa es la personalidad pública, más presión sienten la familia y la empresa para mantener al fundador en un pedestal.

A veces, el empresario individual es de hecho tan sabio y amable como la imagen lo retrata. Pero más a menudo, esa persona real es demasiado humana. Los líderes empresariales exitosos, icónicos o no, cometen errores en los negocios y en sus vidas personales. Peor aún, hemos visto fundadores icónicos que comienzan a creer en su propia publicidad y eligen constantemente hacer crecer su imagen en lugar de ayudar a otros a brillar. A veces, exigen a sus hijos estándares tan altos - estándares que creen que reflejan su “imagen perfecta” - que la próxima generación siente (con razón) que no es posible que los cumplan.

Los fundadores icónicos a menudo carecen de empatía por los sacrificios que otros (familia, empleados) están haciendo. A menudo ven el mundo a través de una lente, lo que los lleva a impulsar el crecimiento empresarial y la fama a expensas de todas las demás prioridades. A medida que los miembros de la familia buscan la aprobación del fundador icónico, él o ella simplemente se esfuerza más para promover una imagen sobrehumana. A los más cercanos al fundador les resulta difícil desafiarlo en cualquier entorno, negocio o familia, por el riesgo de ser ignorados por el ícono; es mejor estar de acuerdo y mantenerse en buenas relaciones que confrontar y ser excluidos.

Hemos visto evolucionar dinámicas difíciles en las familias de un fundador icónico. Cuando el ícono hace demandas irracionales o juicios poco amables, todos se ponen en orden, nadie está en desacuerdo. Las experiencias desagradables de los miembros de la familia (y a menudo de los empleados y colegas) con el icono quedan enterradas: discutir su dolor o criticar es ser desleal. Los defectos del icónico fundador, algunos de ellos graves, permanecen invisibles.

Finalmente, los efectos duraderos de un fundador icónico pueden extenderse más allá de su impacto en la familia para frustrar el crecimiento del negocio en el futuro. El ícono puede cultivar y dejar atrás una "fuerza laboral del pasado", con empleados leales a largo plazo que adoptan de forma predeterminada las formas preferidas de gestión del ícono a expensas de nuevas ideas. Pueden fomentar una cultura de personas que dicen "sí" en lugar de pensadores independientes, y alejar a los miembros creativos de la familia de la próxima generación del negocio hacia sus propios esfuerzos, donde tienen más control.

Un "icono" y su familia

Conocemos a uno de esos fundadores icónicos que comenzó como un charlatán hablador y carismático de pequeños electrodomésticos de cocina. Dale (un seudónimo) desarrolló su propia línea de aparatos de cocina especializados, que convirtió en una marca nacional con una reputación de alta calidad. Se hizo conocido en la televisión, apareciendo no solo en anuncios de sus productos, sino también en programas de cocina populares. A menudo socializaba con chefs famosos y fue invitado a la Casa Blanca varias veces.

Sin embargo, el hogar era un ambiente menos cómodo. A su esposa le molestaba lo que veía como su enfoque maníaco en la empresa y su imagen; estuvo ausente de la familia fuera del trabajo la mayor parte del tiempo. Su relación con sus cuatro hijos fue tensa. Dos de los cuatro eligieron trabajar en la empresa y se esforzaron infructuosamente por obtener la aprobación de Dale. Su padre les decía a menudo que el negocio era "demasiado complicado" para que lo entendieran y que no tenían la "gran imaginación" necesaria para el liderazgo. Los dos más jóvenes vivían en todo el país y estaban desconectados del negocio y la familia.

Lo que está sucediendo en esta familia es una respuesta típica a un fundador icónico dominante. En las empresas familiares, hay cuatro dinámicas comunes conectadas a un fundador icónico:

• La primera respuesta es la tendencia de la próxima generación a juzgar a los demás sin descanso. Los dos hijos de Dale que trabajaban en el negocio criticaban continuamente las ideas de los demás en las reuniones de administración y de la junta. En privado, ejecutivos clave y directores externos reconocieron que los hermanos parecían estar tratando de "superar a Dale". Dale, por su parte, apenas escuchó las ideas de nadie, solo habló sobre sus propios planes para el próximo gran revuelo. Ninguno de los hermanos parecía capaz de brindar apoyo o aprecio a sus gerentes clave o miembros de la junta, tal vez porque su padre no les había brindado ninguno.
• La segunda reacción familiar común es desconectarse. En este caso, los dos hijos menores de Dale se mudaron por todo el país para trabajar en campos no relacionados. Los amigos a menudo comentaban cómo sus talentos podían ser valiosos para el negocio familiar, pero ninguno quería tener nada que ver con eso. Al mismo tiempo, tuvieron cuidado de cómo hablaban de su padre con otras personas, incluso entre ellos. No había un lugar seguro para hablar sobre los sentimientos infantiles de abandono e insuficiencia que surgen del ensimismamiento de su padre.
• Con el tiempo, cuando el icono se desactiva o muere, se produce un efecto paralizante: los propietarios de familias y los líderes empresariales pueden simplemente dejar de tomar decisiones, congelando la empresa a tiempo. Cuando la eventual demencia de Dale se hizo evidente y se retiró de la vida pública, nadie asumió su papel central en la toma de decisiones. Los dos hermanos que trabajaban en el negocio se convirtieron en codirectores ejecutivos, pero la mayoría de las veces no estaban de acuerdo. Cada uno criticó al otro por no tener la "gran imaginación" necesaria para liderar o por no hacer "lo que Dale haría".
• El impacto final está en el negocio, que puede atascarse. En este caso, la gerencia y los miembros de la junta observaron impotentes cómo el negocio se hundía. Los gerentes no familiares de larga trayectoria que prosperaron en la empresa eran los que sabían cómo decirle que sí a Dale y no eran capaces ni estaban interesados ​​en aportar nuevas ideas. Los ejecutivos más nuevos y talentosos se sintieron rápidamente frustrados por su incapacidad para lograr sus objetivos y pronto dejaron la empresa. No había caminos para hacer evolucionar la fuerza laboral o la marca.

Cómo la próxima generación puede contrarrestar un ícono

Cuando los miembros de la familia reconocen las complejidades de tener un fundador verdaderamente icónico, pueden sentirse atrapados. Pero hay pasos que puede tomar para evitar que un fundador icónico eclipse la oportunidad de la próxima generación de crecer y desarrollarse como individuos en sus negocios familiares:

• Primero, reconozca y aprecie las contribuciones del fundador, pero no deje que su sombra ensombrezca su identidad. Reconocer al fundador como una persona dinámica que asumió riesgos con su carrera y con el negocio. Piense en el fundador como una inspiración, no como una limitación. Forja tu propia carrera en base a tus habilidades y pasiones, ya sea dentro o fuera del negocio. Evite la tentación de ser un clon del icono.
• En segundo lugar, mire hacia adelante, no hacia atrás. Reconozca que su generación necesitará encontrar su propio camino. Como miembros de la familia de la próxima generación, es posible que aún no esté administrando el negocio, pero como futuros propietarios, puede comenzar a comunicarse, reunirse, desarrollar confianza y determinar cómo desea ser propietarios colectivos del negocio. No tiene que estar atado a la versión del fundador de cómo deberían operar los propietarios de la familia.
• En tercer lugar, prepárate para evolucionar. Deberá reconocer el impacto del icono en la familia y la empresa, y tener el valor de decir: "Necesitamos hacer esto de manera diferente". Las familias que superan con éxito al icónico fundador actualizan sus estrategias e impulsan la evolución de sus negocios. En la familia, permiten que el "icono" se desvanezca y, en cambio, reconocen al pariente talentoso y defectuoso.

La familia de Dale pasó por momentos difíciles en la era posterior a Dale, especialmente la segunda generación, que nunca pudo trabajar junta de manera efectiva. Afortunadamente, los dos hermanos que trabajaban en el negocio lograron al menos mantenerlo unido, lo que permitió a la tercera generación aportar una perspectiva empresarial renovada. Si bien los primos estaban distanciados del negocio y entre ellos por sus padres infelices, todavía sentían una conexión con el legado del icónico fundador. Comenzaron a hacer preguntas sobre quién era Dale y desarrollaron un interés en conocerse mejor y conocer mejor el negocio.

Puede que no sea posible deshacerse de la influencia dominante de un fundador icónico hasta la tercera generación, si no están paralizados por el bagaje emocional de sus padres. Con ojos frescos y entusiasmo, pueden concentrarse en lo que la empresa necesita para llevarla adelante. Las empresas familiares pueden sobrevivir y prosperar incluso después de que un fundador icónico se desvanezca.

Marion McCollom Hampton es cofundadora y socia principal de BanyanGlobal Family Business Advisors. Ha sido líder en el campo de la asesoría de empresas familiares durante más de 30 años y es coautora del trabajo fundacional Generación a generación: ciclos de vida de la empresa familiar (HBR Press, 1997) .

Ben Francois es director de BanyanGlobal Family Business Advisors y se especializa en la estrategia de propiedad de empresas familiares.