Doxa 1111

Una guía del director ejecutivo para planificar un regreso a la oficina

Las decisiones de hoy marcarán la pauta para el futuro.

Por Dan Ciampa 

Gestión de organizaciones

Harvard Business Review

Resumen. A medida que más personas se vacunan contra Covid-19, los directores ejecutivos se enfrentan a la presión de tomar decisiones sobre cuándo y cómo los profesionales volverán a trabajar en la oficina. Al tomar estas decisiones, los líderes deben tener en cuenta seis principios. Entre ellos se encuentra resistir la tentación de tomar una decisión demasiado pronto o confiar demasiado en las encuestas de los empleados como la fuente de datos más importante.

Casi un año después de que la pandemia de Covid-19 cerrara la mayoría de las oficinas, comenzamos a ver razones para el optimismo. La población de personas vacunadas está creciendo y el número de nuevos casos de Covid está disminuyendo desde los picos invernales. A mediados del verano, una buena parte de la población en edad de trabajar debería estar vacunada.

Debido a estos signos esperanzadores, los directores ejecutivos de las empresas que permanecen completamente remotas están comenzando a pensar seriamente en cómo y cuánto traer a sus empleados de regreso a la oficina, y cómo responder mejor a las preguntas sobre políticas y plazos que pronto harán sus juntas. Se dan cuenta de que, dado todo lo que ha sucedido durante el último año, más empleados que nunca trabajarán de forma remota, y para las tareas que se pueden realizar de manera más eficiente de esa manera, las inversiones en tecnología son necesarias.

Menos claras son las respuestas a otros tipos de preguntas que solo el CEO puede abordar porque son más estratégicas y fundamentales para la naturaleza de la organización, tales como: Cómo manejar tareas y decisiones que se hacen mejor cara a cara incluso si ¿Cuántos empleados dicen hoy que prefieren trabajar de forma remota? ¿Cuál será el impacto a largo plazo en la cultura de dividir la fuerza laboral? ¿Cuándo debo tomar estas decisiones? ¿A quién debo escuchar y cuándo?

Si bien las respuestas específicas a tales preguntas dependen de la situación única que enfrenta cada líder, las pautas a continuación pueden ayudar.

Primero, los líderes sabios resistirán la presión para definir una política o tomar decisiones finales hasta que sea necesario. Cada día nos acercamos más al final de la pandemia, pero todavía no hemos llegado. Con incertidumbre sobre lo que se avecina, es importante evitar pasos que crearán expectativas poco realistas o limitarán opciones. Para decisiones tan importantes y consecuentes, un factor clave de éxito es ganar tiempo para recopilar más información y dejar las opciones abiertas el mayor tiempo posible.

En segundo lugar, al discutir las opciones y escenarios de regreso al trabajo, los líderes deben mantener sus preferencias personales cerca del chaleco. En el gobierno, a los líderes de alto nivel se les enseña a no revelar nunca su preferencia política a los asesores militares o de inteligencia demasiado pronto para evitar influir en los tipos y la calidad del análisis. Asimismo, en esta etapa, los directores ejecutivos deben hacer preguntas y abstenerse de hacer declaraciones declarativas durante el mayor tiempo posible.

En tercer lugar, no ponga demasiada importancia en los datos obtenidos de las encuestas a los empleados. Muchas empresas han preguntado a los trabajadores cuántos días (si los hay) quieren pasar en la oficina después de la pandemia. Algunos departamentos de recursos humanos tratan estas encuestas como un evangelio. Gran parte de los comentarios públicos actuales sobre esta cuestión asumen que, una vez que sea seguro regresar a la oficina, muchos empleados preferirán permanecer trabajando en casa durante gran parte de la semana laboral. Sin embargo, los CEO sabios reconocen que estas opiniones cambian a menudo. Lo que la gente dice después de un año de refugiarse en un lugar puede no ser significativo este otoño, especialmente si para entonces han vivido varios meses con menos restricciones. De la misma manera que los líderes políticos no deben basar sus decisiones únicamente en encuestas de opinión pública, los líderes deben considerar las encuestas de los empleados como un solo punto de datos.

También deben distinguir las opiniones de sus empleados mediante la votación de los gerentes por separado. Muchos gerentes con los que hablo han encontrado que trabajar de forma remota es más frustrante que satisfactorio porque su trabajo implica tareas que son más difíciles de realizar de forma remota. Deben garantizar la colaboración entre las líneas departamentales, entrenar a los empleados, lidiar con las personas y los problemas de relación, y leer los signos sutiles de las interacciones diarias en busca de barreras para la comunicación. Si no se hacen bien, la moral y el trabajo en equipo disminuyen y, en última instancia, la innovación sufre. La gestión de personas siempre es más difícil cuando se trabaja de forma remota. Por lo tanto, lo que los gerentes piensen sobre el plan de regreso al trabajo debería tener un peso especial y contar más que las opiniones de las personas que dependen de ellos.

Cuarto, los líderes deben reconocer que el tamaño de la empresa es una variable importante en estas elecciones. Incluso las startups bien administradas tienden a ser caóticas porque el negocio está encontrando su camino; aún no está claro qué funciona y qué no. Pero una gran empresa no puede sobrevivir así; sin cierta previsibilidad y rutina, los riesgos y las consecuencias del fracaso son mayores. Las organizaciones más grandes también necesitan depender más de políticas formales y percepciones de equidad, lo que limita su capacidad para tomar decisiones persona por persona, como podrían hacer las organizaciones más pequeñas.

En quinto lugar, los líderes no deberían quedar paralizados por las soluciones tecnológicas al problema del trabajo a distancia al tomar esta decisión. En algunas organizaciones, las discusiones sobre el regreso al trabajo se llevan a cabo junto con los planes de actualizaciones tecnológicas que facilitan el trabajo remoto. Pero cuando se trata de decisiones de regreso al trabajo, la pregunta esencial no es "¿Cómo podemos usar la tecnología para hacer que el trabajo remoto sea más eficiente?" Más bien, las grandes preguntas deberían ser: "¿Qué no podremos hacer bien si vamos demasiado lejos en esa dirección?" y "¿Qué significa ir 'demasiado lejos'?"

Los directores ejecutivos deben tener en cuenta los costos de la cultura de dependencia excesiva del trabajo remoto. Los equipos reales (versus los de nombre solamente) no se pueden construir en línea. La creatividad depende de la espontaneidad y las iteraciones repetidas no planificadas. La lealtad y la dedicación a un propósito mayor requieren que las personas pasen juntos por buenos y malos momentos, hombro con hombro. De hecho, hay ciertos temas que aparecen después de escuchar a las personas describir sus experiencias de un año de trabajo de forma remota. Una es que la naturaleza de las conversaciones es más transaccional de lo que ocurre en la oficina. Del mismo modo, las discusiones tienden a ser breves, con menos profundidad y menos exploración de las consecuencias, y hay poco tiempo para pensar y reflexionar.

Finalmente, los CEO deben evitar ser influenciados por empresas de alto perfil (como Google, Twitter, Facebook, Adobe y Oracle) que rápidamente anunciaron planes para adoptar permanentemente el trabajo remoto. Los defensores más activos del trabajo remoto expandido se encuentran en las industrias que tienen más que ganar financieramente: las empresas de tecnología de desarrollo de software. Los trabajadores remotos utilizan los productos tecnológicos y las redes sociales más que las personas en las oficinas. Esto le da a las industrias tecnológicas un gran interés en lo que decidan otras empresas. No son necesariamente el modelo para establecer políticas. Los líderes sabios evaluarán con cautela las fuentes (y los intereses propios) de los defensores de formas de trabajo nuevas y remotas.

Las políticas sobre la combinación de trabajo remoto y en la oficina tienen ramificaciones más allá del costo y la eficiencia a corto plazo. Debido a lo que hemos pasado durante el año pasado, estamos a punto de entrar en una nueva era en la evolución de las organizaciones. Las decisiones que tomen los CEO durante los próximos meses marcarán la pauta de cómo se hará el trabajo en el futuro, lo que afectará las relaciones que los empleados han formado y su conexión emocional con la empresa. Deben hacerse con cuidado.

Dan Ciampa (DC@danciampa.com) es un ex director ejecutivo, asesor de juntas y directores ejecutivos, y autor de cinco libros, incluido Transitions at the Top: What Organizations Must Do to Make Sure New Leaders Succeed (con David L. Dotlich, Wiley, 2015) y Right from the Start: Taking Charge in a New Leadership Rolle (con Michael Watkins, Harvard Business Review Press, 1999).