Doxa 1110

Hacer que el lugar de trabajo híbrido sea justo

Por Mark Mortensen y Martine Haas 

Liderazgo y gestión de personal

Harvard Business Review

Resumen. Gracias a los beneficios tanto para los empleadores como para los empleados, los acuerdos laborales híbridos probablemente persistirán más allá de la pandemia. Sin embargo, para que funcionen, los líderes deben comprender las diferencias de poder que crean dentro de los equipos y tomar medidas para nivelar el campo de juego. La ubicación de los individuos (incluido el gerente) en un equipo en relación con los demás es importante, al igual que las habilidades de cada individuo en la construcción de relaciones. Los autores ofrecen cuatro estrategias que los gerentes pueden tomar para manejar las diferencias de poder estructuralmente inevitables que surgen en un entorno híbrido. No hacerlo puede dañar las relaciones, impedir una colaboración eficaz y, en última instancia, reducir el rendimiento.

La pandemia ha cambiado mucho sobre cómo trabajamos, y lo que viene después no es la muerte de la oficina ni el regreso a la forma en que eran las cosas. En cambio, nuestra nueva realidad será la hibridación : trabajar con empleados que comparten el mismo espacio físico, así como con empleados que trabajan de forma remota.

Hybridity promete a las organizaciones los beneficios del trabajo remoto (mayor flexibilidad, reducción de la huella de carbono, optimización de los costos laborales y mayor satisfacción de los empleados) junto con las fortalezas críticas del trabajo tradicional que comparte el edificio (coordinación más fluida, redes informales, socialización cultural más fuerte, mayor creatividad y colaboración cara a cara). Pero la hibridación también está inextricablemente ligada al poder: crea diferenciales de poder dentro de los equipos que pueden dañar las relaciones, impedir una colaboración eficaz y, en última instancia, reducir el rendimiento. Para liderar de manera eficaz en un entorno híbrido, los gerentes deben reconocer y gestionar activamente las dos fuentes distintas de poder que pueden impedir, o facilitar, el trabajo híbrido: el posicionamiento de hibridación y la competencia de hibridación.

Cómo el posicionamiento de hibridez afecta la potencia

En primer lugar, la hibridación significa que, debido a su ubicación, los empleados tienen diferente acceso a los recursos y diferentes niveles de visibilidad, ambas fuentes clave de poder e influencia.

El acceso a los recursos varía según si el empleado se encuentra en la oficina o fuera de ella. Los empleados en la oficina tienen acceso rápido y listo a la tecnología y la infraestructura para respaldar su trabajo. Tienden a tener un acceso más rápido y fácil a la información, y esa información tiende a ser más actual y amplia (incluidas las conversaciones informales más frías), lo que les proporciona una ventaja cuando se trata de los rápidos cambios del entorno actual. Estar en la oficina también brinda acceso al apoyo social emocional y basado en tareas que brindan los compañeros.

Por el contrario, los empleados que trabajan de forma remota a menudo encuentran que su infraestructura y configuración tecnológica más débil (conexiones lentas, incapacidad para acceder a ciertos recursos desde casa, una configuración de oficina en casa menos sofisticada) hace que sea más difícil demostrar su competencia. No estar presente en las interacciones informales deja a los trabajadores remotos sintiéndose fuera del circuito y los últimos en enterarse. Ser remoto también puede hacer que los empleados se sientan más aislados y carezcan de las relaciones y conexiones que brindan apoyo social .

El nivel de visibilidad, o ser visto por los que están en el poder, también está determinado por la ubicación de un empleado, especialmente su ubicación en relación con su jefe y altos directivos. Trabajar en el mismo espacio que el jefe aumenta la probabilidad de que los esfuerzos y las acciones de los empleados sean reconocidos y prioritarios. Empleados que son atendidosen los pasillos es probable que se le ocurra cuando llegue el momento de contratar personal para un nuevo proyecto importante, y es probable que se reconozcan sus acciones en ese proyecto, lo que dará como resultado el crédito por un trabajo bien hecho. Incluso si el jefe está trabajando de forma remota, cuando un empleado tiene su base en la oficina, aumenta la probabilidad de que otros vean sus acciones y se informen al jefe indirectamente. Cuando se trabaja de forma remota, nadie ve las altas horas de la noche o las primeras horas de la mañana o lo duro que están trabajando los empleados para cumplir con sus obligaciones. Es probable que el crédito por un producto colectivo se atribuya de manera desigual a quienes están en la oficina y son más visibles.

Tomando juntas estas dos dimensiones del posicionamiento de la hibridación, podemos entender cómo la hibridación afecta a cada empleado en un equipo o grupo de trabajo pensando en términos de dónde se encuentran el empleado y el gerente.

Cómo afecta la capacidad de hibridación al poder

No todas las personas tienen la misma habilidad para operar en un entorno híbrido. La capacidad de navegar de forma eficaz en un entorno híbrido es en sí misma una habilidad y, por tanto, una fuente de poder. La hibridación requiere que los empleados sean ambidiestros, capaces de equilibrarse entre ambos mundos y navegar a través de ellos, de una manera que el trabajo completamente compartido o completamente remoto no lo hace.

Los empleados que son fuertes en la construcción de relaciones, tanto cara a cara como virtualmente, tienen una ventaja en entornos híbridos, al igual que aquellos que están dispuestos a solicitar, encontrar y reclamar los recursos a los que quizás no tengan fácil acceso. Los empleados con una buena red y conciencia política pueden reconocer posiciones y situaciones ventajosas, y aquellos que establecen relaciones sólidas que pueden trascender la brecha entre el trabajo presencial y el trabajo remoto pueden usar conexiones informales para reemplazar la información faltante. Los entornos híbridos recompensan a los empleados que piensan y actúan de manera adaptable y flexible, que son capaces de organizarse y coordinarse en un entorno complejo y dinámico, y que pueden establecer y proporcionar evidencia de su propia confiabilidad cuando trabajan en un contexto de baja visibilidad.

Por otro lado, los empleados que son menos efectivos en la construcción de relaciones, ya sea en persona o en entornos remotos, pueden tener dificultades para trabajar con colaboradores que trabajan de esa manera. Aquellos que tienen menos habilidades para coordinar el trabajo dentro de un sistema tan complejo pueden encontrar que están constantemente fuera de sincronía con sus colegas y gerentes.

La competencia en hibridación es una fuente de poder separada del posicionamiento de hibridación. Alguien en una posición desfavorecida puede seguir trabajando muy eficazmente si tiene una alta competencia en hibridación, mientras que alguien en una posición aventajada puede ser ineficaz si tiene una competencia en hibridación baja.

El desafío gerencial

Si bien los empleados deben asegurarse de que sean visibles para sus gerentes y puedan acceder a los recursos que necesitan para su trabajo, los gerentes también deben asegurarse de estar informados sobre lo que están haciendo sus empleados y facilitar su acceso a esos recursos.

Los gerentes que comparten el mismo con sus empleados tienen más información sobre qué y cómo están haciendo esos empleados. Los gerentes que están lejos de sus empleados pueden sentir que están operando en la oscuridad. La información incompleta no es nada nuevo, pero la verdadera amenaza de la hibridación es la equidad. Aquí hay cuatro formas en que los gerentes pueden gestionar activamente las diferencias de poder estructuralmente inevitables que surgen en un entorno híbrido y sus efectos.

Seguimiento y comunicación. Cree un mapa preciso de la "configuración de hibridación" de su equipo: quién está trabajando, dónde y cuándo. Una vez que haya planeado esto, debe tener una conversación con ellos para sacar a la luz los desafíos que ellos y usted enfrentan y discutir lo que puede hacer para superarlos. Siempre tenga en cuenta que el acceso a los recursos de sus empleados depende de su ubicación y su visibilidad depende de su ubicación en relación con usted.

Lo que hace que esta tarea sea más compleja es que la hibridación es en sí misma dinámica, como resultado de variaciones tanto entre los empleados ("Martine trabaja en la oficina, Mark trabaja desde casa") y para empleados individuales ("Yo trabajo en la oficina MWF y en casa TT" ). Esto hace que la hibridación sea un objetivo en movimiento. Requiere un seguimiento, codificación y visualización sistemáticos continuos para ayudar tanto a los gerentes como a los empleados a estar al tanto de la configuración de la hibridación en un grupo de trabajo dado y administrar la dinámica de poder resultante.

Diseño. Si bien algún nivel de desequilibrio de poder es estructuralmente inevitable en un equipo híbrido o grupo de trabajo, cuando sea necesario y posible, los gerentes deben intervenir para redistribuir el poder mediante la modificación del acceso a los recursos y / o los niveles de visibilidad.

Al mismo tiempo, las políticas y los procedimientos deben revisarse periódicamente para garantizar que no brinden una ventaja injusta basada en la hibridación, por ejemplo, KPI que no se alinean con la accesibilidad de los recursos o evaluaciones que no tienen en cuenta las diferencias en la visibilidad. niveles.

Educar. Muchos de estos problemas surgen no solo de la hibridación en sí, sino de la falta de conciencia de los desequilibrios de poder que crea. Para gestionar eficazmente en entornos híbridos, los gerentes deben promover la conciencia de los problemas y educar a los empleados (y a ellos mismos) sobre cómo evitar los prejuicios.

De particular importancia es establecer una cultura de seguridad psicológica y confianza (individual / colectiva). Esto aumentará la probabilidad de que los empleados hablen y pidan recursos cuando los necesiten, así como su confianza en que sus esfuerzos serán reconocidos.

Monitor. Con esta comprensión en mente, es importante que los gerentes estén atentos a los momentos clave de intervención. A través de nuestras discusiones con ejecutivos, hemos identificado una serie de oportunidades clave para abordar los posibles desafíos de la hibridación para la dinámica de poder dentro de sus equipos:

• Revisiones y evaluaciones de desempeño. Los gerentes deben ser muy conscientes de cómo la hibridación crea un desequilibrio en sus equipos con respecto al acceso de los empleados a los recursos y los niveles de visibilidad, así como la información que tienen sobre sus empleados. Las revisiones presentan una oportunidad para que los gerentes y empleados revisen y discutan los desequilibrios y cómo abordarlos en el futuro.
• Lanzamientos de equipo. Los equipos híbridos comienzan con miembros del equipo que no están en pie de igualdad. Los lanzamientos de equipos son una oportunidad para que los gerentes y miembros del equipo reconozcan, reconozcan y discutan las diferencias de poder y decidan cómo administrarlas colectivamente.
• Inducción. ¿Cómo pueden los gerentes incorporar personas a la organización cuando no todos pueden ir físicamente a la oficina? ¿Cómo pueden poner a sus nuevas contrataciones remotas en una base comparable a la de quienes ingresan en un entorno de oficina cara a cara? Los impactos de la hibridación en la dinámica del grupo deben incorporarse en las sesiones y discusiones de incorporación para garantizar que los nuevos empleados reconozcan la importancia de administrar conscientemente las fuentes de energía basadas en la hibridación.

Para que las empresas obtengan los muchos beneficios del trabajo híbrido, los gerentes deben ser conscientes de la dinámica de poder en juego. Es fundamental que desarrollen una comprensión del posicionamiento de hibridación y la competencia de hibridación y tomen medidas para nivelar el campo de juego para sus equipos.

Mark Mortensen es profesor asociado de Comportamiento Organizacional en INSEAD. Investiga, enseña y asesora en temas de colaboración, diseño organizacional y nuevas formas de trabajo y liderazgo.

Martine Haas es Profesora de Gestión de la Cátedra Lauder en Wharton School y Directora del Instituto Lauder de Gestión y Estudios Internacionales de la Universidad de Pennsylvania. Su investigación se centra en la colaboración y el trabajo en equipo en organizaciones globales.