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En la economía digital, su software es su ventaja competitiva

Por Jeff Lawson 

Innovación

Harvard Business Review

Resumen. Muchas empresas responden a la competencia digital adoptando metodologías como la agilidad, la construcción de "centros de innovación", la adquisición de nuevas empresas o la subcontratación del desarrollo de aplicaciones a empresas consultoras. Pero los verdaderos disruptores saben que en la economía digital, quien crea el mejor software gana. Las empresas que quieren competir necesitan empoderar a sus desarrolladores y adoptar una “mentalidad de software”: asigne problemas a su equipo, en lugar de tareas; ejecutar muchos experimentos y tolerar fallas; obsesionarse con la velocidad; y mantenga a sus desarrolladores cerca de sus clientes.

Hace quince años, cuando trabajaba como gerente de producto en Amazon, Jeff Bezos declaró en una reunión de todos que Amazon no era un minorista, era una empresa de software.

“Nuestro negocio no es lo que hay en las cajas marrones. Es el software el que envía las cajas marrones en su camino”, nos dijo. "Nuestra capacidad para ganar se basa en nuestra capacidad para organizar las partículas magnéticas en los discos duros mejor que nuestra competencia".

Poco tiempo después dejé Amazon para fundar mi propia empresa, Twilio. Pero la lección de Jeff se me ha quedado grabada desde entonces, especialmente cuando visito a nuestros clientes, muchos de los cuales están comprometidos con la transformación digital. Esas empresas esperan emular disruptores como Uber, Lyft, Airbnb y Spotify, y competir contra gigantes como Amazon y Salesforce. Pero muchos no se dan cuenta de lo que Bezos sabía hace mucho tiempo: en la economía digital, quien construye el mejor software gana.

Desafortunadamente, muchas empresas nunca han considerado el desarrollo de software como una competencia fundamental. Dependen de programas empaquetados vendidos por proveedores de software independientes y contratan consultores para escribir códigos personalizados. El problema es que los programas empaquetados son de talla única y no se pueden personalizar mucho. Eso podría estar bien para los sistemas back-end como RR.HH. y finanzas, pero para las partes de la empresa que están orientadas al cliente, el uso de software estándar ya no es suficiente. ¿Cómo puede diferenciarse y obtener una ventaja competitiva si utiliza el mismo software que todos los demás? En esa parte de su negocio, su elección ya no es "construir o comprar". Es "construir o morir".

Eso significa que las organizaciones deben crear sus propios equipos de desarrollo de software y capacitar a los desarrolladores para que sean creativos en la resolución de problemas. Las empresas pueden comenzar por capacitar al personal técnico existente. Estas personas se encuentran entre sus empleados más valiosos, pero a menudo son un recurso sin explotar.

Pero las empresas también deben contratar y retener ingenieros de software de primer nivel. ¿Cómo atrae una empresa no tecnológica a los grandes desarrolladores? Debe cambiar la forma en que ve a los desarrolladores. Los mejores ingenieros no trabajarán para una empresa que los trata como "monos de código", atrapados en algún back office, produciendo código a voluntad. Los mejores desarrolladores quieren un asiento en la mesa. Involucrar a los ingenieros en la resolución de problemas estratégicos y la toma de decisiones. Dales una voz para dar forma al futuro de la empresa y la libertad y autonomía para ser creativos.

Elevar el papel de los desarrolladores implica un cambio de poder sutil (o a veces no tan sutil) y, a veces, invita a una reacción violenta de partes de la organización que se sienten amenazadas por la creciente influencia de los tecnólogos. Para que esto funcione, debe cambiar la mentalidad de toda la organización. El compromiso debe comenzar desde arriba.

Una verdad inconveniente

Los titulares a menudo responden a la competencia digital adoptando metodologías como la agilidad y capacitando a miles de personas. Otras respuestas comunes incluyen la construcción de "centros de innovación" separados de la empresa matriz, la adquisición de nuevas empresas con la esperanza de difundir su ADN en toda la organización y la subcontratación del desarrollo de aplicaciones a empresas consultoras.

Sin embargo, la mayoría de las empresas descubren que después de tomar estos pasos populares, nada ha cambiado realmente: los disruptores digitales todavía están avanzando rápidamente porque la creación de software es solo su ADN.

La buena noticia es que es más fácil desarrollar software hoy que hace una década. En lugar de escribir aplicaciones desde cero, los desarrolladores unen microservicios: pequeños programas que brindan características específicas como comunicaciones y facturación. Las herramientas de desarrollo modernas y la automatización también aceleran las cosas.

La recompensa puede ser profunda. La creación de software internamente significa que los programas se pueden adaptar perfectamente a las necesidades únicas de su organización. En lugar de rogarle a Giant Software Co. por una nueva función y luego esperar meses o incluso años para obtenerla, usted crea un equipo de ingenieros internos que ponen el código en producción en cuestión de semanas o incluso días.

Por ejemplo, cuando Patrick Doyle se convirtió en director ejecutivo de Domino's en 2010, determinó que en un negocio de productos básicos la mejor forma de obtener una ventaja competitiva era ofrecer una mejor experiencia al cliente. Eso significó tener un mejor software y excelentes aplicaciones móviles para teléfonos inteligentes. Domino's expandió su organización de desarrollo diez veces e integró desarrolladores con equipos de marketing. Juntos crearon aplicaciones y funciones innovadoras, incluida una que permite a los clientes seguir el progreso de su pedido desde el horno de pizza hasta la puerta de entrada. Un excelente software permitió a Domino's adelantarse a sus competidores y convertirse en la cadena de pizzas más grande de Estados Unidos. Desde 2012, el precio de las acciones de Domino's se ha disparado a $400 desde $32, superando a Apple, Facebook y Google durante ese período de tiempo.

ING, uno de los bancos más grandes del mundo, comenzó una transformación similar cuando Ralph Hamers se convirtió en CEO en 2013. Siguiendo las indicaciones de las nuevas empresas tecnológicas, Hamers convirtió a ING en una organización que prioriza lo digital. Invirtió mucho en el desarrollo de software y alentó a los ingenieros de software a tomar riesgos y ser creativos, lo que incluyó el desarrollo de programas propios para reemplazar los paquetes comerciales. En 2018, un pequeño equipo de ingenieros de ING desarrolló un programa a medida para reemplazar un costoso sistema de software empaquetado utilizado por los representantes de servicio al cliente del banco. El software interno supera al antiguo programa de software empaquetado y cuesta sustancialmente menos. Lo mejor de todo es que ING puede seguir agregando nuevas funciones cuando lo desee.

Una dinámica similar se está desarrollando en Target, U-Haul y Allianz, la aseguradora más grande del mundo. Estas organizaciones están adoptando una "mentalidad de software", que se basa en algunos principios básicos:

Asigne problemas, no tareas.  Tradicionalmente, a las personas del lado empresarial se les ocurren ideas y se las entregan a los desarrolladores que tienen la tarea de convertirlas en código. En su lugar, permita que los desarrolladores contribuyan a la solución de problemas comerciales. ¿Quién sabe mejor cómo aplicar software a su negocio que las personas que entienden profundamente la tecnología?

Tolerar el fracaso. La experimentación es el requisito previo para la innovación. Cree un entorno en el que los desarrolladores realicen muchos experimentos pequeños y en el que se celebre el fracaso en lugar de castigarlo. Ejecute autopsias sin culpa para descubrir por qué falló un experimento y qué puede aprender de esa experiencia.

Obsesionarse con la velocidad.  Las startups impulsan nuevos códigos constantemente, todos los días. Las empresas ya no pueden pasar meses desarrollando nuevos programas. Busque incansablemente formas de reducir el tiempo que lleva pasar de una "gran idea" a un código de producción funcional.

Mantenga a los desarrolladores cerca de los clientes. Elimine las barreras organizacionales que separan a los desarrolladores de las personas que realmente usan su software. Cuando los desarrolladores hablan con los clientes, pueden ofrecer funciones mejores y más útiles en menos tiempo.

Cada organización adoptará la mentalidad del constructor a su manera. Pero estos principios proporcionan un marco para construir una organización de desarrollo de software de clase mundial, para que pueda responder más rápido a las necesidades del cliente, adaptarse a un mercado en constante cambio y mantenerse al día con las Amazonas del mundo.

Jeff Lawson es cofundador y director ejecutivo de Twilio y autor del libro  Pregúntele a su desarrollador:  cómo aprovechar el poder de los desarrolladores de software y ganar en el siglo  XXI  (HarperBusiness).