Doxa 1084

Deje de dar excusas a los jefes tóxicos

Por Shawn McClean, Stephen H. Courtright, Troy A. Smith, y Junhyok Yim

Gestión

Harvard Business Review

Resumen. Si alguna vez ha trabajado para un jefe tóxico, sabe lo dañino que puede ser. Entonces, ¿debería perdonar a un gerente que intenta enmendar su mal comportamiento? Un nuevo estudio muestra que la mayoría de los jefes abusivos se preocupan más por su imagen social que por cambiar su forma de actuar. Mediante encuestas anónimas autoinformadas con jefes de una variedad de industrias, los investigadores preguntaron sobre comportamientos y motivos. Con base en sus hallazgos, concluyen que es poco probable que los jefes tóxicos cambien sus costumbres y advierten a los empleados y a los líderes de la empresa que deben darles un pase a los jefes cuando abusan de los empleados pero actúan bien después. Hacerlo puede acabar reforzando el ciclo de maltrato que domina a muchas empresas.

Demasiadas personas han trabajado para un jefe que las ha intimidado o menospreciado. Este comportamiento adopta muchas formas: insultar a los subordinados directos en público, invadir su privacidad o chismorrear sobre ellos a sus espaldas. Acciones tóxicas como estas contribuyen no solo a la insatisfacción y el estrés de los empleados, sino a resultados aún más dañinos como el alcoholismo, los conflictos familiares y las quejas de salud. Sin embargo, los jefes abusivos continúan causando estragos y dejando destrucción a su paso. Entonces, ¿por qué parece que las organizaciones y los empleados toleran a los jefes tóxicos?

En un estudio reciente publicado en Personnel Psychology , examinamos una posibilidad: después de un enfrentamiento con un jefe tóxico, la tendencia de muchas personas es prestar atención a lo que Abraham Lincoln llamó los "mejores ángeles de nuestra naturaleza" y perdonar la indiscreción, especialmente cuando el jefe parece estar reparando su comportamiento descortés. Por ejemplo, el ex presidente de los EE. UU. Lyndon B. Johnson fue notoriamente despiadado con su personal , reprendiéndolos constantemente en público, pidiendo favores a todas horas de la noche y arrojándoles objetos cuando no trabajaban tan rápido como querían. George Reedy, asistente del presidente Johnson desde hace mucho tiempo, escribió en una memoriasobre cómo la crueldad de Johnson se extendió "incluso a las personas que prácticamente habían caminado la última milla por él". Sin embargo, parecía que cada vez que Reedy consideraba renunciar, Johnson presentaba "un generoso regalo" o hacía algo más que hacía que Reedy "olvidara sus quejas" y siguiera trabajando para Johnson. Sin embargo, el comportamiento abusivo de Johnson hacia Reedy persistió, e incluso empeoró, durante los 15 años que trabajaron juntos.

Puede ser que los jefes, como Johnson, no estén realmente tratando de ser amables con los empleados después de una diatriba abusiva, sino que, más bien, estén tratando de fingir amabilidad para manipular su imagen social sin cambiar su comportamiento. En otras palabras, algunos jefes son hábiles para verse bien después de un episodio, lo que lleva a los empleados y altos mandos a perdonar y olvidar, hasta que ocurre la siguiente diatriba y el ciclo continúa. Si esto es cierto, los empleados y las organizaciones pueden, sin saberlo, permitir un comportamiento de jefe tóxico al ser demasiado indulgentes con él.

Cómo actúan los jefes después de abusar de los empleados

En nuestro estudio, examinamos esta posibilidad utilizando un enfoque de encuesta diaria; esto nos permitió descubrir los motivos y comportamientos de jefes abusivos en "tiempo real" con una muestra de personas que han estudiadoargumentan tener la visión más aguda de esos motivos y comportamientos: los propios jefes. En particular, encuestamos a 79 jefes que se ofrecieron como voluntarios para participar en nuestro estudio a través de una plataforma en línea. Sus respuestas fueron anónimas para que fueran más sinceros sobre sus comportamientos y sentimientos abusivos en el trabajo. Estos jefes, que trabajaron en varias organizaciones e industrias, como consultoría, educación, atención médica y comercio minorista, fueron encuestados dos veces al día durante 15 días laborales consecutivos durante tres semanas para comprender cómo se sentían y respondían cuando maltrataban a sus subordinados. Específicamente, cada mañana les preguntamos a los supervisores sobre sus comportamientos abusivos el día anterior preguntándoles si les dijeron a sus subordinados que eran incompetentes, si invadieron la privacidad de sus subordinados,o hizo comentarios negativos sobre sus subordinados a otros el día anterior. Al mismo tiempo, les preguntamos a los jefes cómo sentían que sus comportamientos del día anterior impactaban su posición moral y social actual. Finalmente, ese mismo día, les preguntamos cómo se comportaron posteriormente con sus subordinados a lo largo del día.

Descubrimos que cuando los jefes informaron haber abusado de sus empleados, vieron su imagen social como dañada, siendo este efecto especialmente pronunciado entre aquellos que informaron al inicio del estudio que era importante para ellos que parecieran morales con sus empleados. En otras palabras, entre aquellos jefes que estaban muy enfocados en tener una imagen de apegarse a un estricto código moral, el involucrarse en comportamientos abusivos, como ridiculizar a los empleados, los hacía sentir más preocupados por su imagen social.

Como resultado, los jefes infractores informaron haber tomado varias medidas para reparar su imagen social. Específicamente, informaron que participaron en comportamientos de gestión de impresiones, como hacer pequeños favores a los empleados con el propósito expreso de lograr que los empleados los vean de manera más favorable, al mismo tiempo que se involucran en comportamientos de autopromoción, como resaltar lo duro que trabajan o mostrar éxitos pasados. . Sin embargo, estos jefes no admitieron participar en comportamientos destinados a reparar genuinamente el daño causado por el abuso del día anterior, como ofrecer una disculpa sincera.

En consecuencia, aunque los jefes abusivos pueden parecer en la superficie ser considerados con sus víctimas después de uno de sus episodios abusivos, los jefes de nuestro estudio informaron de un comportamiento que en cambio fue un intento superficial de manejo de impresiones. Como resultado, no era probable que los jefes tóxicos cambiaran sus costumbres, principalmente porque su enfoque estaba en encubrir su mal comportamiento mediante conductas manipuladoras de congraciamiento y autopromoción, no en cambiar realmente sus comportamientos tóxicos.

Detener el ciclo de liderazgo abusivo

Al final, nuestra investigación ofrece una advertencia: al darles un pase a los jefes cuando abusan de los empleados pero actúan bien después, los líderes organizacionales y los empleados terminan reforzando el ciclo de maltrato que impregna a tantas empresas. Desafortunadamente, de nuestra investigación y de la de otras personas parece que los jefes tóxicos no cambian tanto como nos gustaría que lo hicieran; en cambio, el mal comportamiento tiende a continuar o, a menudo, empeora.. Incluso cuando los jefes abusivos pueden parecer genuinamente arrepentidos después de una diatriba, generalmente tienen motivos ocultos y de interés propio. Nuestra investigación muestra que es poco lo que los líderes organizacionales pueden hacer para romper el ciclo de comportamientos egocéntricos, manipuladores y descorteses, además de implementar políticas de tolerancia cero para el comportamiento de supervisión tóxico y adherirse constantemente a esas políticas, incluso cuando los jefes parecen esforzarse para compensar sus malos comportamientos. Las sanciones, más que el perdón, son importantes, especialmente porque investigaciones anteriores han indicado que las sanciones reducen el comportamiento abusivo.

Dicho esto, el comportamiento de un jefe nunca puede ser regulado completamente por la política organizacional; Al final, el hecho de que un jefe no muestre una decencia común y un comportamiento civilizado con sus empleados depende en última instancia de ellos. Las disculpas sinceras y las reconciliaciones por parte del jefe infractor son la única forma sostenible de recuperar la credibilidad y salir de un lapsus de comportamiento civilizado. Además, participar en estos esfuerzos superficiales para manipular las percepciones de los empleados puede ser agotador para los supervisores; como tal, actuar genuinamente es imperativo. El mejor curso de acción para los jefes ofensores es ser conscientes de sus propios motivos y comportamientos después de un arrebato abusivo.

Algunos han recomendado que los jefes se tomen un tiempo todos los días para reflexionar sobre sus motivos a fin de mantenerse motivados. De hecho, instamos al mismo tipo de reflexión cuando se trata de lapsos conductuales. Si los jefes se toman el tiempo todos los días para evaluar honestamente su propio comportamiento y motivos, y para reflexionar cuidadosamente sobre el impacto de su comportamiento en sus subordinados, es posible que realmente puedan ser amables en lugar de fingir amables después de una transgresión.

Shawn McClean es profesor asistente de administración en la Facultad de Negocios de la Universidad de Wyoming. Sus intereses de investigación se relacionan principalmente con el liderazgo, el comportamiento poco ético y la interfaz trabajo-vida.

Stephen H. Courtright es profesor de administración Henry B. Tippie en Tippie College of Business de la Universidad de Iowa. Su investigación se centra en el liderazgo organizacional, la eficacia de los equipos y la gestión del talento.

Troy A. Smith es profesor asistente de administración en la Facultad de Negocios de la Universidad de Nebraska-Lincoln. Su investigación explora principalmente el liderazgo organizacional, los comportamientos proactivos, la motivación y la interfaz trabajo-vida.

Junhyok Yim es un Ph.D. estudiante de Mays Business School, Texas A&M University. Su investigación se centra en el liderazgo, el compromiso y la gestión del desempeño.