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Use OKR para establecer metas para equipos, no para individuos

Por Jeff Gothelf

Gestión de personal

Harvard Business Review

Los objetivos y resultados clave, o OKR, se han convertido en uno de los marcos más populares para los equipos que buscan planificar y medir el éxito de su trabajo. Con este sistema, los líderes en cada nivel de la organización comienzan por definir metas inspiradoras, cualitativas y de alto nivel, llamadas "objetivos". Luego, definen quién será el usuario o consumidor del trabajo de su equipo y determinan qué cambios de comportamiento esperarían ver en esos consumidores que podrían usarse para cuantificar si el equipo está logrando sus objetivos de alto nivel. Estos resultados cuantificables se denominan "resultados clave" y se utilizan para medir el éxito de los equipos con respecto a sus objetivos.

Este enfoque mantiene la planificación y el seguimiento del progreso centrados en el impacto que está teniendo el trabajo, en lugar de microgestionar el trabajo específico que los equipos realizan a diario. Debido a esto, es un mecanismo eficaz para alinear la estrategia de arriba hacia abajo con los compromisos de abajo hacia arriba, a nivel de equipo, con metas intermedias en apoyo de esa estrategia. La fuerza de los OKR radica explícitamente en restar importancia a tareas específicas y, en cambio, enfatizar el valor que esas tareas brindan.

Sin embargo, donde los OKR a menudo se quedan cortos es cuando se aplican a nivel de contribuyente individual. Pedir a los empleados que establezcan sus propios objetivos individuales y resultados clave generalmente conduce a uno de dos resultados:

Crean objetivos binarios que son fáciles de medir pero que no ayudan a determinar si han crecido o mejorado de manera significativa.

Eligen objetivos que saben que pueden alcanzar, en lugar de arriesgarse por objetivos más ambiciosos.

Comencemos con el primer modo de falla. A principios de este año, trabajé con una empresa de juegos en línea para ayudarlos en la transición a los OKR. Como parte del proyecto, la compañía les había pedido a todos, incluidos los contribuyentes individuales, que desarrollaran OKR personales. Esto es lo que se le ocurrió a un ingeniero de software:

Objetivo: Mejorar mis habilidades de codificación y lograr una calificación de desarrollador de software de nivel medio para fines del segundo trimestre de 2021.

Resultado clave: tome tres cursos sobre los últimos lenguajes de programación.

Resultado clave: lea 10 libros sobre cómo convertirse en un gran ingeniero de software.

Resultado clave: obtener mi certificación como profesional de DevOps.

Aquí hay otro ejemplo de un cliente mío, para un colaborador individual en marketing:

Objetivo : lograr un mayor impacto en nuestras campañas publicitarias en línea para fines del segundo trimestre de 2021.

 Resultado clave : lanzar un 30% más de campañas.

 Resultado clave : contrate una agencia de diseño de mayor calibre.

Resultado clave : mejorar la precisión de los informes a las unidades de negocio en un 50%.

Si bien estos pueden parecer objetivos válidos, el problema es que ninguno de ellos mide realmente si estos empleados se han convertido en mejores programadores o comercializadores. Para que los resultados clave sean efectivos, deben medir un cambio en el comportamiento de la audiencia objetivo de su trabajo. Esto es lo que los convierte en una medida objetiva del éxito y no simplemente en una documentación de que se ha gastado energía.

En ambos casos descritos anteriormente, los supuestos resultados clave no son en realidad medidas de cambio de comportamiento en absoluto. Describen los resultados (trabajo que el ingeniero y el comercializador completarán con la esperanza de que les ayude a alcanzar sus objetivos), pero no indican que se haya agregado valor. La simple ejecución de estas iniciativas no ayuda a evaluar objetivamente si ha habido alguna mejora en las habilidades del empleado o su capacidad para agregar valor a sus empresas o clientes. Son simplemente actividades que esperan realizar al final del segundo trimestre (actividades que pueden tener o no un impacto real en nadie).

A continuación, veamos el segundo modo de falla. En el caso del ingeniero, si cambia sus resultados clave para que estén más alineados con su producción de trabajo real, se vuelven fáciles de jugar:

Resultado clave : reducir la cantidad de errores que envío a producción en un 50%

Si bien la reducción de errores ciertamente debería ser un objetivo para todos los ingenieros de software, si los empleadores vinculan las evaluaciones de desempeño y la compensación con el logro de resultados clave como estos, sus empleados simplemente elegirán un trabajo menos riesgoso para hacer (un error que muchas organizaciones continúan cometiendo, a pesar de los expertos ' consejo en contrario ). Después de todo, es probable que tomar menos riesgos reduzca la innovación y, en última instancia, limite el éxito del equipo y de la organización en su conjunto.

De manera similar, el especialista en marketing podría intentar reelaborar sus resultados clave de la siguiente manera:

Resultado clave: asegúrese de que todas las campañas de marketing pasen la aprobación legal en el primer intento.

Una vez más, un resultado clave como este llevará al especialista en marketing a asumir menos riesgos, a fin de garantizar que todas sus campañas sean aprobadas en el primer intento, reduciendo así la creatividad y eliminando el potencial de mejoras significativas en el rendimiento.

Para abordar estos dos modos de falla, los OKR tendrían que ser reelaborados para identificar metas que son relevantes no solo para el trabajo de un individuo, sino para el producto o iniciativa general en el que el individuo está trabajando. Es por eso que los OKR son tan poderosos y tan difíciles de implementar. La medida del éxito no es lo que hace el individuo (el resultado), sino cómo los que interactúan con el trabajo del individuo cambian su comportamiento (el resultado). Y los objetivos que se escalan a este nivel por definición no se pueden lograr individualmente. Deben involucrar a varios miembros del equipo.

Por ejemplo, un objetivo más significativo para el ingeniero podría ser mejorar la precisión de los resultados del motor de búsqueda en un 25%, pero eso no es algo que pueda lograr por sí misma, ya que implicaría no solo la codificación del algoritmo de búsqueda, sino también el diseño de la página de resultados de búsqueda, la personalización de resultados para usuarios específicos, el análisis de grandes cantidades de datos y muchos otros componentes. Los objetivos verdaderamente centrados en el impacto casi siempre requieren un esfuerzo de equipo coordinado y no pueden ser alcanzados por una sola persona.

Una advertencia interesante a todo esto es que en nuestra vida personal, el marco OKR puede funcionar bien a nivel individual. Esto puede aplicarse a objetivos personales, vida familiar, desarrollo profesional o cualquier otro elemento de su vida personal. Por ejemplo, puede establecer un objetivo personal para construir una mayor reputación en su industria. Los resultados clave en este caso podrían ser cómo los demás perciben su reputación, o más concretamente, qué acciones les motiva a realizar esa percepción: acciones como suscribirse a su boletín informativo, conectarse con usted en LinkedIn u ofrecerle un espacio para hablar en una conferencia.. La clave aquí es que el consumidor de sus esfuerzos (es decir, la persona cuyo comportamiento está tratando de cambiar) es un tercero, no usted mismo.

Pero en el lugar de trabajo, los OKR son una metodología de establecimiento de objetivos basada en equipos. Un objetivo compartido y métricas cuantificables pueden ayudar a un equipo a coordinar sus actividades, alinearse con las partes interesadas y actuar con más que sus propios objetivos inmediatos en mente. Dentro de este marco, el éxito no se mide por lo que hace un individuo, sino por el impacto del equipo en su conjunto en los usuarios de los productos y servicios que están construyendo. Como tal, en lugar de intentar definir los OKR a nivel individual, es mucho más efectivo adoptar una visión a nivel de equipo en la que las revisiones de desempeño y la compensación están vinculadas no a metas y métricas individuales, sino en la medida en que los contribuyentes individuales apoyan su objetivos del equipo y resultados clave.

Jeff Gothelf ayuda a las organizaciones a crear mejores productos y a los ejecutivos a construir las culturas que crean mejores productos. Es coautor del galardonado libro  Lean UX  y del libro de Harvard Business Review Press  Sense & Respond. Trabaja como coach, consultor y orador principal ayudando a las empresas a cerrar las brechas entre la agilidad empresarial, la transformación digital, la gestión de productos y el diseño centrado en el ser humano. Su último libro,  Forever Employable, se publicó en junio de 2020.