Doxa 986

Un enfoque ágil para la elaboración de presupuestos en tiempos de incertidumbre

Por Darrell K. Rigby, Joost Spits y Steve Berez

Presupuesto

Harvard Business Review

Es agosto y sabes lo que eso significa. Los equipos de liderazgo están lanzando procesos anuales de planificación comercial y presupuestación, muy conscientes de que los planes del año en curso se arruinaron alrededor de marzo debido a la pandemia.

2020 ha sido particularmente caótico, pero seamos sinceros, incluso en épocas típicas, la mayoría de los procesos de planificación y presupuestación son frustrantes. Comienzan cinco o seis meses antes con promesas de transformaciones visionarias que rápidamente dan paso a tediosas plantillas, pronósticos financieros interminables, regateos por objetivos y batallas por recursos.

Las empresas tienen la oportunidad de hacer una ruptura limpia este año, ya que la pandemia requiere un enfoque más ágil. Hemos visto tres cosas que funcionan:

1. Cambiar el propósito de la planificación y el presupuesto. La mayoría de los sistemas de planificación y presupuestación están diseñados para ayudar a los altos ejecutivos a predecir, ordenar y controlar. Predecir con precisión lo que debe hacer la empresa para generar tendencias estables y fluidas en las ganancias por acción (EPS). Ordene a cada unidad de negocio en silos y función para ejecutar planes detallados que se sumarán al total deseado. Luego, controle rigurosamente las actividades dentro de cada silo para asegurarse de que las personas cumplan con los planes y entreguen los resultados requeridos.

Como dijo una vez Luke Skywalker: "Cada palabra de lo que acaba de decir está mal".

Primero, los análisis de Bain & Company y otros encuentran que las tendencias de EPS predecibles explican solo el 1% de la rentabilidad total de los accionistas. La mejora del rendimiento (rendimiento del capital invertido y crecimiento de las ganancias), por otro lado, tiene un impacto 30 veces mayor. Vale la pena planificar un mayor rendimiento, no unos ingresos predecibles.

En segundo lugar, el modelo de predicción, comando y control es especialmente ineficaz en períodos de crisis constantes y eventos de cisne negro como enfermedades pandémicas, disturbios sociales, disrupción digital, conflictos militares, ataques terroristas, shock financiero y crisis ambiental. Históricamente, dos tercios de las nuevas empresas exitosas han tenido que deshacerse de sus planes estratégicos originales para hacer frente a condiciones imprevistas del mercado. En un mundo de cambios impredecibles y acelerados, los pronósticos a largo plazo serán cada vez menos confiables y ordenar a las personas que se apeguen a planes defectuosos se volverá más peligroso.

La planificación y la elaboración de presupuestos efectivos definen el éxito como la mejora de los resultados para los clientes, los empleados, los inversores y las comunidades, no como los presupuestos. Se centra en aprender, adaptarse y crecer, no en tratar de predecir lo impredecible. Dice la verdad sobre los pronósticos, por lo que es recomendable exponer las incertidumbres honestas y los puntos de pivote potenciales, no pretender que son impensables.

2. Cambiar el enfoque de la precisión financiera al éxito estratégico. Por lo general, ahora mismo, cuando comienza la temporada de planificación y presupuestación, el director financiero emite objetivos financieros y pautas de gasto. Más tarde, cuando las presentaciones de presupuesto finalmente lleguen, no es raro que el total sea un 20% demasiado alto. En ese momento, el director financiero hace algunos análisis financieros para priorizar las inversiones y hacer recortes dolorosos. Sobre el papel, se suma a rendimientos impresionantes. En realidad, rara vez resulta así.

Un mejor enfoque es convertir los resultados específicos desarrollados en el paso uno (arriba) en pautas de cartera estratégica que impulsen el proceso de presupuestación y adaptación. Estas pautas fuerzan las discusiones que asignan recursos desde la estrategia hacia abajo, en lugar de desde los proyectos individuales hacia arriba. Estas son algunas de las preguntas típicas que pueden plantear las directrices de cartera estratégica:

• ¿Cuáles son los resultados que serán más importantes para el éxito estratégico?
• A la luz de esas prioridades, ¿a dónde deberían ir los recursos? Por ejemplo, ¿cuántos de nuestros recursos deberían destinarse a administrar el negocio (operaciones) versus cambiar el negocio (innovaciones)?
• Dentro de la innovación, ¿cuál es el equilibrio adecuado de recursos que se destinan a la innovación incremental frente a los avances?
• ¿Cuánto debería destinarse a varios segmentos de clientes?
• ¿Cuánto debería destinarse a los diferentes canales de distribución y ventas, geografías, unidades de negocio, marcas o líneas de productos?
• ¿Cuánto de nuestros recursos tecnológicos se gasta adecuadamente en mantener los sistemas actuales en funcionamiento en lugar de desarrollar nuevas funciones o mejorar la arquitectura?
• ¿Qué hipótesis deben ser ciertas para que funcionen estas estrategias de asignación de recursos y cómo podemos probarlas de la manera más rápida y eficiente?

Cuando los ejecutivos etiquetan inversiones individuales con estas clasificaciones estratégicas y las suman, a menudo descubren patrones sorprendentes. Es posible que su mayor oportunidad de crecimiento sea perder participación de mercado e invertir poco en innovación. El noventa por ciento del presupuesto de tecnología puede estar destinado simplemente a mantener las luces encendidas y reparar los sistemas heredados. La inversión en el canal en línea preferido por los clientes clave puede resultar lamentablemente baja.

Al alinear adecuadamente los recursos con las prioridades estratégicas, las empresas pueden ver mejor las concesiones difíciles que deben hacerse pero que no funcionan, ya sea por negligencia o porque las personas equivocadas están tomando las decisiones. Esto solo se ha vuelto más importante en la turbulencia actual. Los ejecutivos responsables de los resultados estratégicos deben hacer concesiones de recursos para lograrlos. En organizaciones ágiles, como NatWest Group (antes Royal Bank of Scotland), las unidades de desempeño presentan no solo su plan de asignación de recursos recomendado, sino también lo que podrían entregar con un 20% más o un 20% menos. Anticipan lo que podría recortarse sin sacrificar los objetivos estratégicos y cómo deben responder a eventos y resultados inesperados.

3. Planifique más rápido y con más frecuencia. Si los presupuestos son inflexibles y no se puede ajustar un pronóstico crucial, la persona que lo hace se obsesiona naturalmente con su precisión. Si no se tocan, incluso los pequeños errores pueden agravarse con el tiempo y hacer un desastre en los planes. Sin embargo, si podemos ajustar un pronóstico a largo plazo cada trimestre, mes o semana, podemos mejorar continuamente su precisión en mucho menos tiempo y con mucho menos esfuerzo. Establecer objetivos audaces y desafiantes y luego ajustar los planes para incorporar valiosas lecciones aprendidas es la mejor manera de mejorar.

Considere cómo la Administración Nacional Oceánica y Atmosférica (NOAA) pronostica y rastrea tormentas graves para salvar vidas. A mediados de mayo de cada año, la NOAA emite un pronóstico direccional para la próxima temporada de huracanes: del 1 de junio al 30 de noviembre. El propósito es ayudar a las ciudades, empresas y administradores de emergencias a anticipar escenarios probables, preparar planes de acción potenciales y asignar recursos adecuados. . Este año, la NOAA predijo con un 70% de confianza que el área atlántica tendrá un 60% de probabilidades de una temporada de tormentas superior a lo normal. Pronosticó de 13 a 19 tormentas con nombre, de seis a 10 huracanes y de tres a seis huracanes importantes.

Estos son rangos amplios, pero indican claramente que las personas deben estar listas para cerrar las escotillas. Una vez que se desarrolla un huracán, la NOAA acelera su investigación y desarrolla pronósticos de cinco días de la intensidad y la trayectoria de una tormenta. Este pronóstico tiene un amplio margen de error, más o menos 200 millas, pero ayuda a las personas a ensayar escenarios y preparar planes de contingencia. Sin embargo, el pronóstico para las próximas 24 horas reduce el margen de error en un 75%, a más o menos 50 millas.

Al igual que las trayectorias de huracanes de cinco días, las estrategias comerciales de cinco años son difíciles de predecir. Afortunadamente, la planificación empresarial puede seguir principios similares: describir un camino esperado, estimar la incertidumbre y un rango razonable de resultados, aclarar las hipótesis detrás de las predicciones, rastrear la validez de esas hipótesis, cambiar las que están equivocadas y adaptar los planes para lograr el objetivo. mejores resultados posibles a la luz de la información más precisa.

Para la mayoría de las empresas, la planificación y el presupuesto tradicionales tienen una cómoda certeza incorporada. A los gerentes les gusta saber qué se espera de ellos. A los directores ejecutivos les gusta el control que connota. Es difícil renunciar a eso. Pero precisión no es lo mismo que exactitud, y los planes que son lo suficientemente flexibles como para enfocarse en lo que realmente crea valor valen la pena.

Si nuestro contenido lo ayuda a lidiar con el coronavirus y otros desafíos, considere suscribirse a HBR. La compra de una suscripción es la mejor manera de respaldar la creación de estos recursos.

Darrell K. Rigby es socio de la oficina de Boston de Bain & Company. Dirige la práctica de innovación global de la firma. Es autor de Winning in Turbulence y coautor de Doing Agile Right: Transformation Without Chaos (Harvard Business Review Press, 2020).

Joost Spits es socio de la oficina de Boston de Bain & Company y lidera la práctica de sistemas de gestión de la empresa.

Steve Berez es socio de la oficina de Bain & Company en Boston y fundador de su práctica de tecnología empresarial. También es coautor de Doing Agile Right: Transformation Without Chaos (Harvard Business Review Press, 2020).