Doxa 985

Esfuerzos de impacto social que crean valor real

Por George Serafeim

Harvard Business Review

Deben integrarse en su estrategia y diferenciar a su empresa.

Hasta mediados de la década de 2010, pocos inversores prestaron atención a los datos ambientales, sociales y de gobernanza (ESG): información sobre la huella de carbono de las empresas, las políticas laborales, la composición de la junta, etc. Hoy en día, los inversores utilizan ampliamente los datos. Algunos descartan a los que tienen un desempeño ESG deficiente, asumiendo que los factores que hacen que las empresas reciban calificaciones ESG bajas darán como resultado resultados financieros débiles. Algunos buscan personas con alto desempeño ESG, esperando comportamientos ESG ejemplares para generar resultados financieros superiores, o desean, por razones éticas, invertir solo en "fondos verdes". Otros inversores incorporan datos ESG en el análisis fundamental. Y algunos usan los datos como activistas, invirtiendo y luego instando a las empresas a limpiar sus actos.

Es una pregunta abierta si los problemas de ESG seguirán siendo tan importantes para los inversores durante una pandemia global y la recesión económica asociada, pero apuesto a que así será. Esto se debe a que es probable que las empresas sean más resilientes frente a conmociones y dificultades inesperadas si se gestionan a largo plazo y en consonancia con las megatendencias sociales, como la inclusión y el cambio climático. De hecho, en las primeras semanas de los mercados bajistas globales tras la propagación de Covid-19, la mayoría de los fondos ESG superaron sus índices de referencia. Y cuando mis colegas y yo analizamos los datos de más de 3.000 empresas entre finales de febrero y finales de marzo de 2020, cuando los mercados financieros globales estaban colapsando, descubrimos que las que el público percibía como más responsables tenían rendimientos de acciones menos negativos que sus competidores. Creo que a largo plazo, es probable que la crisis aumente la conciencia de que las empresas deben tener en cuenta las necesidades de la sociedad, no solo los beneficios a corto plazo. La prominencia reciente del movimiento Black Lives Matter también está creando una oleada de apoyo a políticas sólidas de diversidad y prácticas laborales justas. Parece claro que las empresas estarán bajo una presión creciente para mejorar su desempeño en las dimensiones ESG en el futuro.

El desafío para muchos líderes corporativos es que no están seguros de cómo hacerlo. No comprenden exactamente dónde deberían centrar su atención y cómo deberían comunicar sus esfuerzos de ESG. Muchos ejecutivos creen incorrectamente que las acciones simples serán suficientes: mejorar las divulgaciones de ESG, publicar un informe de sostenibilidad o realizar un evento de relaciones con los inversores centrado en la sostenibilidad. Algunas empresas toman esas medidas, no ven un beneficio y se sienten decepcionadas o frustradas. En algunos casos, se enfrentan a críticas y reacciones negativas de los inversores.

Es fácil ver por qué sucedió esto. Demasiadas empresas han adoptado una cultura de "marcar casillas" que fomenta la adopción de actividades ESG cada vez más estandarizadas, muchas de ellas creadas por analistas y consultores que se basan en los puntos de referencia y las mejores prácticas de la industria. Esas actividades pueden ser buenas para la sociedad y para los resultados. Las empresas obtienen beneficios claros en forma de eficiencias operativas: después de todo, las medidas ASG como la reducción del desperdicio, el fortalecimiento de las relaciones con las partes interesadas externas y la mejora de la gestión de riesgos y el cumplimiento son una buena higiene empresarial. En muchas industrias, estos esfuerzos son ahora algo en juego para las empresas que desean seguir siendo competitivas.

Pero no son suficientes. Las empresas deben ir más allá de la verificación de cajas y la decoración de ventanas. En un mundo que los juzga cada vez más por su desempeño ESG, deben buscar impulsores más fundamentales, en particular la estrategia, para lograr resultados reales y ser recompensados ​​por ellos. Durante las últimas dos décadas, varios colegas y yo hemos analizado más de 10,000 empresas, realizando 30 estudios de campo y publicando más de 15 artículos empíricos. Nuestra investigación colectiva apunta a la necesidad de un nuevo paradigma de gestión para los líderes corporativos, uno en el que las consideraciones de ESG estén integradas tanto en la estrategia como en las operaciones.

En este artículo describo un enfoque de cinco puntas para ayudar a las empresas a lograr un desempeño superior mediante la atención a la sostenibilidad ambiental, la responsabilidad social y el buen gobierno. Perseguir este trabajo no se trata de calificaciones ESG per se, se trata de utilizar la integración ESG para crear nuevas formas de ventaja competitiva. Y dado que implica decisiones estratégicas y operativas fundamentales, no se puede dejar completamente en manos del equipo de relaciones con los inversores o del departamento de sostenibilidad. En cambio, debe ser una prioridad para el CEO y los altos ejecutivos y convertirse en un elemento central de la cultura de la empresa.

Por qué son importantes los problemas de ESG

La razón más fundamental para tratar de mejorar el desempeño ESG de su empresa es que todos los seres humanos, dentro y fuera de entornos corporativos, tienen la obligación de comportarse de manera prosocial. Pero aparte del caso moral, hay beneficios muy reales por centrarse en los problemas de ESG. Y esos se extienden más allá de los beneficios que las empresas pueden disfrutar debido a los aumentos de productividad debido a un mayor compromiso de los empleados, o aumentos de ventas debido a clientes más leales y satisfechos.

Primero, un enfoque ESG puede ayudar a la gerencia a reducir los costos de capital y mejorar la valoración de la empresa. Esto se debe a que a medida que más inversores busquen invertir dinero en empresas con un rendimiento ESG más sólido, esas empresas dispondrán de mayores fondos de capital. Mis colegas de investigación y yo hemos descubierto que esto sucede no solo en los mercados de valores, sino también en los mercados de préstamos, donde algunos bancos están vinculando las tasas de interés de los préstamos con el rendimiento de ESG. ING, por ejemplo, hizo precisamente eso en 2017 cuando otorgó un préstamo de 1.200 millones de dólares a Philips, un innovador en tecnología de la salud y productos de consumo.

En segundo lugar, la acción positiva y la transparencia en asuntos de ESG pueden ayudar a las empresas a proteger sus valoraciones a medida que más reguladores y gobiernos globales exigen divulgaciones de ESG. Mi investigación con Jody Grewal de la Universidad de Toronto y Edward Riedl de la Universidad de Boston mostró que después de que la Unión Europea anunció requisitos de divulgación más amplios, el mercado de valores reaccionó positivamente a las empresas con una fuerte divulgación de ESG y negativamente a aquellas con poca divulgación. Y no son solo los países desarrollados los que están adoptando y haciendo cumplir las regulaciones de divulgación; también lo son muchos mercados emergentes, incluidos Sudáfrica, Brasil, India y China.

Muchas empresas creen erróneamente que bastarán con acciones simples de ESG.

En tercer lugar, los esfuerzos para garantizar prácticas sostenibles ayudarán a mantener la satisfacción de los accionistas con el liderazgo de la junta. A medida que más inversores con más activos bajo gestión se comprometan con la inversión ASG, tendrán más poder de voto para efectuar cambios. Los accionistas de un número creciente de empresas ya han presentado propuestas para mejorar la diversidad de género en los directorios, obteniendo un nivel de apoyo que era inimaginable incluso hace 10 años. Por ejemplo, casi el 63% de los accionistas con derecho a voto de Cognex, un fabricante de productos de visión artificial, aprobaron una propuesta para diversificar la junta, mientras que una medida similar en la empresa inmobiliaria Hudson Pacific Properties recibió un 85% de apoyo. Para evitar votos en contra de los directores, desafíos a las iniciativas de pago de ejecutivos y similares, la administración debe ser proactiva para abordar los problemas de ESG.

Por último, y quizás lo más importante, las prácticas de ESG son parte de una estrategia a largo plazo, y toda empresa necesita inversores que respalden la visión y los planes de futuro de la dirección. Cuando Paul Polman se convirtió en el CEO de Unilever, entonces un gigante de bienes de consumo de bajo rendimiento, inmediatamente puso fin a la guía de ganancias trimestrales y fue explícito sobre su compromiso con la estrategia a largo plazo en lugar de las ganancias a corto plazo. Eso llevó a un éxodo de inversores centrados en el corto plazo, atrayendo así un capital más paciente.

Entonces, ¿cómo pueden las empresas adelantarse a las tendencias y obtener beneficios financieros tangibles de sus programas ESG? En mi experiencia estudiando y asesorando empresas con programas sólidos, he identificado cinco acciones que la gerencia puede tomar: Adoptar prácticas estratégicas de ESG; crear estructuras de responsabilidad para la integración ESG; identificar un objeto social y construir una cultura en torno a él; realizar cambios operativos para garantizar que la estrategia ESG se ejecute con éxito; y comprometerse con la transparencia y la construcción de relaciones con los inversores.

Un programa estratégico de ESG

Hasta la fecha, la mayoría de las empresas han tratado los esfuerzos de ESG como una funda de teléfono celular, algo agregado para protección (en este caso, protección de la reputación de la empresa). Los líderes corporativos deben reemplazar esta mentalidad con una estrategia ESG ambiciosa y diferenciada si quieren ver dividendos financieros reales.

En su artículo fundamental "¿Qué es la estrategia?" (HBR, noviembre-diciembre de 1996), Michael Porter establece una distinción entre eficacia operativa y estrategia. El primero, escribe, "significa realizar actividades similares mejor que sus rivales"; el último "se trata de ser diferente". Siguiendo la distinción de Porter, un programa ESG puede brindar eficiencias y otras mejoras operativas, tal vez incluso algunas que son necesarias para la supervivencia corporativa, pero impulsará el desempeño financiero a largo plazo solo si proporciona una diferenciación estratégica de la competencia.

Por ejemplo, algunas empresas implementan sistemas de gestión ambiental, de agua o de gestión de residuos para operar de manera más eficiente. Aunque dichos sistemas se incluirían en las calificaciones de ESG, pocas empresas, si es que hay alguna, esperarían establecer una ventaja competitiva simplemente adoptándolos. Por lo general, los competidores pueden seguir su ejemplo rápidamente y adquirir sistemas similares. Mi investigación con Ioannis Ioannou de London Business School sugiere que esto es lo que ha sucedido. Al analizar los datos de cerca de 4.000 empresas en todo el mundo, encontramos que en la mayoría de las industrias, las prácticas de ESG convergieron durante los ocho años desde 2012 hasta 2019. En otras palabras, las empresas se involucran cada vez más en los mismos tipos de actividades de sostenibilidad y gobernanza, y por lo tanto no logran diferenciarse estratégicamente.

Para superar a sus competidores, las empresas deben encontrar enfoques que sean más difíciles de imitar. En nuestro estudio identificamos las actividades de ESG en cada industria que se han generalizado, a las que denominamos prácticas comunes, y las que no lo han hecho, a las que denominamos estratégicas. Como ejemplo de lo último, piense en la creación de Airbnb de una red peer-to-peer y un modelo de negocio de "economía circular" (uno que implica la reutilización de activos existentes), o el enfoque poco convencional de Google para la contratación, el compromiso y la retención de empleados. Esas prácticas distintivas han ayudado a Airbnb y Google a ocupar posiciones competitivas que no se pueden replicar fácilmente y, como resultado, las empresas han sido recompensadas por los mercados de capitales. De hecho, nuestra investigación confirma que la adopción de prácticas estratégicas de ESG está asociada de manera significativa y positiva tanto con el retorno del capital como con los múltiplos de valoración del mercado, incluso después de contabilizar el desempeño financiero pasado de una empresa.

Entonces, ¿cómo pueden las empresas identificar iniciativas estratégicas de ESG? Como con cualquier estrategia, la forma de comenzar es determinando dónde jugar y cómo ganar. Lo primero es particularmente vital porque no todos los problemas de ESG son iguales; algunos importan más, según la industria. En los sectores de la energía y el transporte, por ejemplo, invertir para hacer la transición a una economía baja en carbono es cada vez más importante, lo que afecta los costos y los márgenes de las empresas. Sin embargo, en el sector de la tecnología, la reducción de la huella de carbono no es tan relevante como la creación de una organización diversa, que puede reforzar la reputación de una marca y generar mayores ingresos.

Mi investigación con Aaron Yoon de Northwestern University y Mozaffar Khan, un ex colega de HBS, ha demostrado que enfocarse en los problemas correctos trae beneficios financieros: al analizar el desempeño de más de 2,000 empresas estadounidenses durante 21 años, encontramos que aquellas empresas que mejoraron en cuestiones materiales de ESG superó significativamente a sus competidores. (La materialidad fue identificada por el Sustainability Accounting Standards Board, o SASB, que ofrece una lista de temas destacados para 77 industrias. Me desempeñé como miembro no remunerado del Consejo de Estándares de SASB de 2012 a 2014). Curiosamente, las empresas que obtuvieron mejores resultados en cuestiones de ESG inmateriales ligeramente por debajo de sus competidores. Esto sugiere que los inversores se están volviendo lo suficientemente sofisticados como para diferenciar entre el lavado verde y la creación de valor.

Por supuesto, la materialidad no es un concepto estático. El desafío estratégico para los líderes corporativos es prever los temas de ESG que están surgiendo como impulsores importantes de la industria, identificarlos antes que sus competidores (y en algunos casos también antes que SASB). Esto requiere que los líderes conceptualicen los diversos actores del sistema, sus incentivos y las intervenciones que podrían impulsar el cambio. Aunque pueda parecer sencillo, no lo es. Pero mi investigación con Jean Rogers, el fundador y ex CEO de SASB, reveló que es probable que un problema de ESG se convierta en material financieramente bajo ciertas condiciones:

• cuando sea más fácil para la gerencia y las partes interesadas externas obtener información sobre el impacto ambiental o social de una empresa (considere cómo los avances tecnológicos ahora hacen posible rastrear las materias primas en los productos electrónicos y discernir aquellas que se han extraído de manera insostenible)
• cuando los medios de comunicación y las ONG tienen más poder y los políticos responden mejor a él (tales escenarios han impulsado la creación y aplicación de leyes anticorrupción y otras nuevas regulaciones)
• cuando las empresas carecen de la capacidad de autorregularse de manera efectiva (por ejemplo, este es el caso de la industria del aceite de palma, donde una falta de alineación de los incentivos para los agricultores conduce a la deforestación)
• cuando una empresa desarrolla un servicio o producto diferenciado que reemplaza una forma "sucia" o insostenible de hacer negocios (piense en Tesla, con su potencial para perturbar el mercado de automóviles a gasolina).    

IKEA es una empresa que ha trazado un programa estratégico de ESG, transformándose en respuesta a la degradación ambiental acelerada. Ha introducido varias innovaciones en productos, servicios y procesos para alejarse de su venta minorista tradicional de muebles económicos que los clientes suelen desechar rápidamente. Recientemente entró en el negocio de almacenamiento de energía y energía solar para el hogar, que creció un 29% en 2019. Y aunque la mayoría de los competidores se están enfocando en usar materiales de manera más eficiente o en tratar de encontrar formas de reciclar productos después de haber sido diseñados, IKEA ha lanzado un esfuerzo para repensar completamente el diseño del producto. El objetivo es crear productos que puedan reutilizarse, renovarse, remanufacturarse o reciclarse, alargando así su vida útil. Además, los productos IKEA se modularán para que sean fáciles de desmontar y reutilizar como materias primas cuando ya no sean funcionales. Aunque este proceso llevará años, es muy probable que la empresa emerja como líder de la economía circular a medida que más presiones regulatorias, de los consumidores y de la marca obliguen a las empresas a competir en productos con mejores credenciales medioambientales.

Si bien la estrategia de IKEA implica alejarse de las prácticas derrochadoras, otras empresas han descubierto que las revisiones estratégicas pueden identificar formas de diferenciarse apoyándose en un impacto positivo. Cuando los líderes superiores de Vaseline entrevistaron a profesionales médicos de los Centros para el Control de Enfermedades, Médicos sin Fronteras y la Agencia de las Naciones Unidas para los Refugiados, se enteraron de que la vaselina era una parte indispensable de los botiquines de primeros auxilios de emergencia, especialmente en los países en desarrollo. También se enteraron de que las afecciones cutáneas evitables, como las manos profundamente agrietadas y las quemaduras por cocinar en estufas de gas o por el uso de lámparas de queroseno, impiden que las personas trabajen, vayan a la escuela y realicen otras actividades básicas, una situación que la vaselina podría ayudar a aliviar. Esa idea condujo a una nueva estrategia de impacto social para ayudar a curar la piel de 5 millones de personas que viven en crisis o conflictos. La estrategia conectó los objetivos comerciales con las necesidades de la sociedad y diferenciaba la marca de los competidores al tiempo que aumentaba los ingresos.

Mecanismos de rendición de cuentas

La implementación de una estrategia ESG implica grandes cambios operativos y estratégicos. Debe comenzar en la parte superior con el tablero y difundirse por toda la organización. (Consulte "El papel de la junta en la sostenibilidad" en este paquete). Sin embargo, mi investigación muestra que en la mayoría de las empresas la junta directiva está muy alejada de los esfuerzos de ESG de la empresa. Esto es un error. La junta debe ser la entidad que garantice que las métricas de ESG se consideren adecuadamente en la compensación de ejecutivos y se midan y divulguen adecuadamente como parte del trabajo del comité de auditoría. De hecho, mis colegas y yo hemos descubierto que una de las características de las organizaciones con un alto desempeño ESG es un proceso que integra profundamente las cuestiones ESG en el trabajo de la junta y en la remuneración de los ejecutivos.

Aunque la mayoría de las grandes empresas globales dicen que sus juntas directivas supervisan la sostenibilidad, esto generalmente ocurre de manera fragmentada. Hay excepciones. BNP Paribas es una empresa financiera global que adopta un enfoque sistemático para la gobernanza de la sostenibilidad. La compañía tiene directores que son participantes activos en foros de finanzas sostenibles, incluido un presidente que anteriormente fue presidente del Banco Europeo de Reconstrucción y Desarrollo. Los grandes contaminadores, como BHP, Royal Dutch Shell y Eskom, han vinculado los incentivos ejecutivos a sus emisiones de carbono, lo que ha motivado a la administración a actuar ya que enfrenta un mayor riesgo de regulación y competencia de las nuevas tecnologías. Microsoft y otras firmas de tecnología han vinculado la compensación ejecutiva a los objetivos de diversidad de la fuerza laboral, un tema de ESG que es crítico para una industria en la que la competitividad requiere innovación, ideas frescas y pensamiento creativo.

El poder del propósito

Un enfoque de arriba hacia abajo para la sostenibilidad y la buena gobernanza no es eficaz si no está respaldado de abajo hacia arriba por una cultura que se concentra en las iniciativas de ESG. Muchos esfuerzos estratégicos fracasan porque las personas que se encuentran más abajo en la jerarquía organizacional no creen que haya un verdadero compromiso con los objetivos ESG o carecen de una dirección clara para lograrlos. El escepticismo, incluso el cinismo, hace que tales esfuerzos se dejen de lado o se implementen de manera inconsistente en todas las funciones, divisiones y líneas comerciales.

Para remediar este problema, las organizaciones deben identificar un propósito corporativo y construir una cultura en torno a él. Cuando Claudine Gartenberg de Wharton School, Andrea Prat de la Universidad de Columbia y yo analizamos datos de más de 1000 empresas estadounidenses y 1,5 millones de empleados, descubrimos que la claridad sobre el sentido de propósito declina de la alta dirección a la dirección media y luego a la baja dirección. empleados de nivel. También encontramos que las empresas capaces de aplanar la jerarquía y difundir un sentido de propósito entre las filas superaron a sus competidores.

En los últimos años se ha escrito mucho sobre el propósito, pero no existe mucho consenso sobre lo que realmente significa el término. La articulación más destacada del concepto provino de Larry Fink, director ejecutivo de BlackRock, la empresa de gestión de activos más grande del mundo. Escribió que "una empresa no puede lograr ganancias a largo plazo sin adoptar un propósito" porque "un fuerte sentido de propósito y un compromiso con las partes interesadas ayudan a la empresa a conectarse más profundamente con sus clientes y adaptarse a las cambiantes demandas de la sociedad". En agosto de 2019, los directores ejecutivos de 181 de las empresas más grandes del mundo, como parte del grupo de presión Business Roundtable (BRT), modificaron una posición que el grupo había ocupado desde 1977 al declarar que el propósito de una corporación no es solo servir a los accionistas sino para crear valor para todas las partes interesadas.

Ni la afirmación de Fink ni la de BRT explican exactamente cuál es el propósito, por supuesto. Pero definitivamente sabemos lo que no es: palabras que ve en una pared cuando ingresa a la sede de la empresa, declaraciones de misión publicadas en sitios web o discursos grandiosos de directores ejecutivos en los ayuntamientos. La investigación ha demostrado que esos son "palabras baratas" que no están relacionadas con los resultados reales en la organización.

Mis colegas y yo hemos definido el propósito como la forma en que los empleados, las personas que mejor conocen la organización, perciben el significado y el impacto de su trabajo. Para medir el sentido de propósito de los empleados en tres de nuestros estudios recientes, usamos preguntas de encuestas del Great Place to Work Institute, pidiéndoles a los participantes que calificaran su nivel de acuerdo con afirmaciones como “Mi trabajo tiene un significado especial; no es solo un trabajo "," Me siento orgulloso de las formas en que contribuimos a la comunidad "y" La gerencia tiene una visión clara de hacia dónde se dirige la organización y cómo llegar allí ".

Los inversores parecen estar prestando cada vez más atención a las empresas que son eficaces para vincular la estrategia con el propósito. La Iniciativa de Inversor Estratégico, una consecuencia de la coalición de directores ejecutivos para fines corporativos, colaboró ​​recientemente con KKS Advisors (que yo cofundé) para analizar 20 presentaciones de directores ejecutivos sobre planes estratégicos a largo plazo. Descubrimos que cuando a los directores ejecutivos les fue bien comunicando el objeto social, los precios de las acciones y el volumen comercial aumentaron en los días siguientes. La implicación es que los inversores encuentran valor en la información sobre el propósito. En una de las presentaciones que estudiamos, Kenneth Frazier, director ejecutivo de Merck, dijo a los accionistas: “Nuestro propósito es muy claro para nosotros y para toda nuestra gente, y es descubrir y desarrollar medicamentos que salvan vidas para la sociedad”. Añadió: “Eso es lo que hace que nuestra gente vaya a trabajar todos los días. Es lo que les hace asumir el tremendo compromiso que les da la voluntad de hacer el esfuerzo discrecional ".

Para algunas empresas, definir su propósito significa dejar dinero sobre la mesa, al menos a corto plazo. Este es el caso de los fabricantes de automóviles que se están alejando de los automóviles a gas que emiten carbono y se están moviendo hacia los vehículos eléctricos, que son más ecológicos pero menos rentables. Sin embargo, la buena noticia es que estamos viendo más ejemplos que demuestran que no es necesaria una compensación a largo plazo entre las ganancias y la sostenibilidad, dado que las empresas pueden rediseñar la forma en que generan ingresos. Considere Philips Lighting, que ha pasado de vender productos de bombillas con una vida útil limitada a vender iluminación como un servicio sostenible. Los clientes pagan por la luz que usan en lugar de invertir en los activos físicos, mientras que Philips conserva la propiedad de todos los equipos de iluminación y los recupera cuando es adecuado para reciclarlos o actualizarlos.

Los inversores encuentran valor en la información sobre el propósito.

El compromiso con un propósito también empujará a las empresas a emprender a veces iniciativas que podrían no estar definidas en términos de pérdidas y ganancias. Frazier describió tal iniciativa cuando habló sobre el esfuerzo de Merck para desarrollar una vacuna contra el ébola: “Habría sido imposible decir ... 'No iremos allí, porque no vemos un mercado comercial sólido'. Y creo que eso es parte de lo que [estamos] hablando en términos de tener una organización impulsada por un propósito ".

A medida que más empresas trabajen para articular su propósito y construir una cultura que lo adopte plenamente, aprenderemos más sobre lo que asegura el éxito. Sin embargo, mi investigación con Gartenberg ya apunta a tres condiciones clave: una estrategia intencional para hacer crecer los líderes dentro de la organización, que resulte en la promoción de candidatos internos al puesto de CEO; estructuras de compensación justas (en las que la relación entre el salario de los directores ejecutivos y el salario medio del trabajador no es extrema para la industria); y ejecución cuidadosa de fusiones y adquisiciones para evitar choques culturales. Aunque las razones no se comprenden completamente, la investigación sugiere que los directores ejecutivos contratados externamente y las empresas con más adquisiciones deben trabajar más duro para crear un sentido de propósito.

Cambios operativos

Al estudiar empresas que han implementado con éxito una estrategia ESG, he notado que tienden a pasar por tres fases: esfuerzos para reducir el riesgo y asegurar el cumplimiento de las regulaciones ambientales y otras leyes; esfuerzos para mejorar la eficiencia operativa; y esfuerzos para innovar y crecer. Para lograr esta evolución, las empresas ejemplares suelen comenzar por centralizar las actividades de ESG, lo que es útil para pasar de un enfoque en el riesgo y el cumplimiento a un enfoque en la eficiencia operativa. Pero para alcanzar la etapa de innovación y crecimiento, las empresas deben descentralizar las actividades de ESG y empoderar las funciones corporativas para que se responsabilicen de ellas. Esto es cierto en términos de distribución de poder de la C-suite a la gerencia media, pero también es cierto a nivel de la junta. Inicialmente, una junta debe establecer un comité de sostenibilidad separado. Pero en la tercera etapa, normalmente reasignará responsabilidades a los comités de la junta preexistentes (auditoría, nominación, etc.).

Por supuesto, la descentralización requiere mecanismos de apoyo adecuados. Por ejemplo, la empresa química Solvay desarrolló una herramienta para evaluar el impacto ambiental de cada una de las aplicaciones de sus productos. Esto ha permitido a los tomadores de decisiones en funciones separadas tener en cuenta las consideraciones ambientales al cumplir con sus respectivas responsabilidades: distribuir el presupuesto de I + D, suscribir riesgos durante la fase de diligencia debida de adquisiciones u optimizar las operaciones de fabricación de la planta a medida que cambian las regulaciones. De 2016 a 2018, Solvay experimentó un crecimiento anual del 4% en las ventas de productos que tienen un bajo impacto ambiental, mientras que las ventas de productos más dañinos disminuyeron en un 5%.

A medida que el campo ESG continúe madurando, los inversores observarán cómo se estructuran las organizaciones para cumplir con su propósito declarado. Para aumentar las probabilidades de éxito, las empresas ganadoras se asegurarán de que las personas que gestionan los determinantes más importantes del desempeño ESG tengan las capacidades y los recursos necesarios para realizar el trabajo.

Un primer paso es asegurarse de que el director de sostenibilidad, o el alto ejecutivo encargado de las responsabilidades de ESG, sea la persona más cercana a los problemas de ESG más importantes de la empresa. Si las marcas son activos críticos (como lo son para las empresas de bienes de consumo), esta persona podría ser el director de marketing o el director de marca. Si la gestión de riesgos es una preocupación central para la empresa (como es el caso de las instituciones financieras), esta persona podría ser el director de riesgos o el director de inversiones. Si los problemas de capital humano son los más importantes, la responsabilidad de las actividades de ESG podría recaer en el director de recursos humanos. En Tyson Foods, el ex director de sostenibilidad también se desempeñó como vicepresidente ejecutivo de estrategia corporativa y dirigió los esfuerzos de mejora continua. Además, administró el fondo de riesgo de Tyson, que está invirtiendo en proteínas de origen vegetal y carne cultivada como alternativas más sostenibles a los productos cárnicos tradicionales.

El establecimiento de objetivos puede ser útil para ayudar a las empresas a pasar de la centralización a la descentralización de las actividades de ESG. Aunque los principales líderes deben establecer objetivos ASG, los jefes de unidad y la gerencia media deben tener la capacidad de descubrir cómo alcanzarlos. Paradójicamente, es más probable que se cumplan los objetivos audaces que los modestos. Ese fue el hallazgo que surgió cuando Ioannou y yo, junto con Shelley Xin Li de la Universidad del Sur de California, analizamos más de 800 objetivos corporativos relacionados con el cambio climático. Y otro estudio, uno que hice con Grewal y mi colega de Harvard Business School David Freiberg, confirmó los beneficios de apuntar alto: observamos más de 1,000 empresas y descubrimos que aquellas con objetivos relativamente ambiciosos relacionados con el cambio climático invirtieron más que sus pares , realizó cambios operativos significativos y, en el proceso, impulsó la innovación.

Comunicarse con los inversores (correctos)

Las empresas deben evitar centrarse servilmente en mejorar sus calificaciones ESG, pero la comunicación con la comunidad de inversores es importante. A menudo, sin embargo, las decisiones sobre qué medir y cómo mantener informados a los inversores se ven empañadas por conceptos erróneos.

La primera es la creencia entre muchos líderes corporativos de que la base de inversores de una empresa no está sujeta a la influencia o el control de la dirección. En realidad, una empresa puede influir en quién compra sus acciones y, si es necesario, cambiar la base de accionistas. No es tan fácil como dar forma a la base de clientes o empleados de uno, pero es posible. Por ejemplo, antes de que Shire fuera adquirida por Takeda Pharmaceuticals, alteró significativamente su base de inversionistas de 2006 a 2012 al comprometerse a integrar cuestiones de ESG de importancia financiera en su estrategia e informar sobre ellas a sus accionistas. Inversores dedicados a largo plazo (incluidos Aviva Investors, Scottish Widows y el fondo soberano noruego) inicialmente poseían una pequeña fracción de las acciones de Shire, pero sus tenencias aumentaron de manera constante y, finalmente, se volvieron mayores que las de los inversores transitorios, un fenómeno muy poco común para un empresa que cotiza en bolsa.

La segunda idea errónea es que las demandas de los analistas del lado de la venta empleados por las grandes casas de bolsa deberían determinar qué se debe comunicar. La mayoría de las empresas todavía enfatizan principalmente la información a corto plazo en sus comunicaciones con los inversores. Eso se debe a que ven el lado de la venta como el "cliente" tradicional de las relaciones con los inversores. Eso necesita cambiar; el enfoque debe estar en comunicarse directamente con el lado comprador: los grandes administradores de activos institucionales que mantienen las acciones de la empresa.

Algunas empresas ya están experimentando con la contabilidad ponderada por impacto.

El tercer concepto erróneo es que las métricas de ESG son suficientes para que los inversores integren consideraciones de ESG en su análisis, valoración y modelado de negocios. De hecho, los inversores luchan por incorporar esas métricas en los modelos financieros porque no está claro qué significan o cómo pueden afectar las finanzas. Una solución podría ser la creación de un sistema de contabilidad ponderada por impacto que pudiera medir los impactos ambientales y sociales de una empresa (tanto positivos como negativos), convertirlos en términos monetarios y luego reflejarlos en los estados financieros. Aunque la ciencia para hacer esto aún no se ha perfeccionado, tal sistema es muy prometedor por tres razones: traduciría los impactos en unidades de medida que los gerentes de negocios y los inversionistas comprendan; permitiría el uso de herramientas de análisis financiero y comercial para considerar esos impactos; y permitiría una agregación y comparación de análisis entre tipos de impacto que no sería posible sin unidades de medida estandarizadas.

En la Iniciativa de Cuentas Ponderadas por Impacto (un proyecto de la Escuela de Negocios de Harvard que dirijo), estamos colaborando con el Grupo Directivo Global para Inversiones de Impacto y el Proyecto de Gestión de Impacto en un enfoque simple: ajustar las medidas contables tradicionales para considerar los diversos tipos de impacto que puedan tener las acciones de ESG. Estos incluyen el impacto del producto, que afecta las cifras de ingresos; impacto en el empleo, que afecta los gastos de los empleados en el estado de resultados; e impacto ambiental, que afecta el costo de los bienes vendidos. Por ejemplo, el impacto positivo del producto podría significar más ingresos para una empresa y un crecimiento potencialmente mayor. El impacto positivo en el empleo (medido por, digamos, los recursos gastados en la formación de los empleados) enviaría a los inversores una fuerte señal de que la dirección ve los gastos de los empleados como inversiones que conducen a la rentabilidad futura y no simplemente como gastos. El impacto ambiental negativo podría elevar el costo de los bienes vendidos, al generar regulaciones nuevas y restrictivas.

Valorar los efectos de una empresa en las personas y el planeta, e integrarlos en el análisis financiero tradicional, ofrecerá una imagen más completa del desempeño corporativo real. Algunas empresas, como DSM, orientada a la ciencia, y el gigante farmacéutico Novartis, ya están experimentando con la contabilidad ponderada por impacto. Novartis estimó su impacto en el empleo para 2017, incluidos los beneficios derivados del desarrollo de los empleados, los esfuerzos de seguridad ocupacional y el pago de un salario digno, en $ 7 mil millones. Su impacto ambiental, medido por las emisiones de carbono y los impactos del agua y los desechos, se calculó en $ 4.7 mil millones. El impacto positivo del producto, algo que en gran parte ha estado ausente en la mayoría de los marcos de inversión ESG, se estimó en $ 72 mil millones.

Un último concepto erróneo fundamental sobre las relaciones con los inversores es la idea de que la divulgación de ESG se basa en transacciones y puede suceder de forma intermitente. En cambio, las empresas deben verlo como una oportunidad para la construcción continua de reputación y relaciones. Solía ​​ser que la mayor parte de la comunicación con los inversores (el lado de la compra) se realizaba a través de los analistas de Wall Street (el lado de la venta). Cada vez más, los inversores quieren una línea de comunicación directa y aprecian el intercambio proactivo de información, que tiene el beneficio adicional de ampliar la paciencia de los inversores. Pueden producirse descensos en el rendimiento. Pero si los directores ejecutivos acuden a los inversores con una excusa después de los hechos, sin haber generado confianza, es poco probable que se les dé el margen o el tiempo que necesitan para revertir el declive.

El camino a seguir

Muchas empresas no han reconocido que la función funcional de los datos ESG ha cambiado con el tiempo. Inicialmente, estos datos se utilizaron para juzgar la voluntad de una empresa de evitar daños y hacer el bien. Como resultado, fue principalmente un insumo para ayudar a formular políticas que señalaron el compromiso de una empresa de lograr resultados positivos para el medio ambiente y la sociedad.

Sin embargo, los inversores se hacen cada vez más una pregunta diferente: no si una empresa tiene buenas intenciones, sino si tiene la visión estratégica y las capacidades para lograr y mantener un sólido desempeño ESG. Eso significa que las empresas deben comenzar a medir e informar los resultados de sus iniciativas. En lugar de comunicar sus políticas para mejorar la privacidad de los datos, la gestión del agua, la mitigación del cambio climático, la diversidad y otros problemas, deben comunicar métricas de resultados como la cantidad de cuentas de clientes pirateadas, litros de agua consumidos por unidad de producto producido, emisiones de carbono ahorradas. y porcentaje de mujeres y personas de color promovidas internamente a puestos directivos.

Pasar de la intención a los resultados es la próxima evolución que buscan los inversores. La única forma de obtener un rendimiento superior en esta nueva era será que las empresas conviertan las cuestiones de ESG en el centro de su estrategia y operaciones, vayan más allá de sus competidores y luego midan y comuniquen su rendimiento superior. La sociedad global se enfrenta a enormes desafíos. Pero si las empresas son audaces y estratégicas con sus actividades de ESG, serán recompensadas.

George Serafeim es profesor Charles M. Williams de Administración de Empresas en la Escuela de Negocios de Harvard, cofundador de KKS Advisors y presidente del Consejo Nacional de Gobierno Corporativo de Grecia. Es una autoridad reconocida internacionalmente en inversiones ESG. Síguelo en Twitter @georgeserafeim.