5 consejos para reabrir su oficina de forma segura
Por Joseph Grenny
Espacios de trabajo
Harvard Business Review
¿Abierto ahora? Abierto mas tarde? A medida que se debate sobre el reinicio de las economías, un elemento crítico está ausente de la discusión. El predictor de nuestro éxito o fracaso tendrá menos que ver con cuando las empresas abran sus puertas y más con la frecuencia con que las personas abren la boca. Décadas de investigación sugieren que el corazón de una cultura de alta confiabilidad es la responsabilidad inmediata de los pares.
Hace unos años, John Noseworthy, CEO de la Clínica Mayo en Rochester, Minnesota, me contó con orgullo sobre una enfermera que lo confrontó cuando olvidó usar desinfectante para manos cuando salía de un elevador. Dijo, en efecto, "si todos en nuestro sistema hablan con colegas olvidadizos, sin importar su nivel o posición, podemos evitar la mayoría de los incidentes de daños prevenibles". Y tenía razón.
Y, sin embargo, a fines de abril, en el pico de la pandemia de Covid-19, el vicepresidente Mike Pence ingresó a la Clínica Mayo para conocer sus esfuerzos de investigación. Durante su gira, provista por los líderes de Mayo que usaban máscaras, Pence continuó con la cara descubierta. Si bien el vicepresidente dijo desde entonces que debería haberse cubierto la cara, el incidente es un recordatorio obvio y público de lo difícil que puede ser hablar con las personas en el poder.
He escuchado sobre incidentes similares en las últimas semanas. Una enfermera que se negó a usar el EPP apropiado durante cuatro días antes de ser finalmente reprendida por su supervisor. Los compradores que ingresan a las grandes tiendas sin máscaras, mientras que el empleado que pasan al entrar no dice nada. Y un jefe de un equipo de trabajadores esenciales que dio cinco palmas en una reunión a personas que han trabajado duro en las últimas semanas y ninguno de sus ocho informes directos dijo nada hasta después de la reunión.
A medida que las empresas comienzan a reabrir, se está prestando gran atención a las medidas necesarias para mantener seguros a los empleados y clientes. Y muchas de esas medidas son comportamientos simples: lavarse las manos, usar máscaras, etc. Pero esas medidas no tendrán éxito a menos que se conviertan en normas. Y al final del día, la velocidad con la que cambian las normas es la velocidad con la que se normaliza la corrección. Si rara vez se aborda el incumplimiento, el comportamiento saludable se convierte en una broma.
Mantener a los empleados y clientes seguros y saludables mientras hace negocios en una pandemia continua no solo dependerá de comportamientos como usar máscaras, realizar controles de temperatura, lavarse las manos y mantenerse a seis pies de distancia. Dependerá de que todos hagamos estas cosas, siempre, durante el tiempo que sea necesario. Y eso no sucede a menos que aquellos que ven a alguien tirar la pelota hablen y les recuerden.
Inherentemente, somos muy malos para hablar. En un estudio reciente de VitalSmarts de 1062 encuestados, 3 de cada 4 admitieron estar nerviosos por el riesgo de infección al interactuar con otros. Y, sin embargo, 7 de cada 10 personas admiten decir menos de lo que creen que deberían para mantenerse a sí mismos y a los demás a salvo.
Mis colegas y yo hemos pasado 30 años estudiando lo que se necesita para crear un cambio de comportamiento rápido, profundo y sostenible. Nuestro hallazgo central es que un plan de influencia sólido debe involucrar a las seis fuentes de influencia que dan forma al comportamiento humano. Éstas incluyen:
Cuando las seis fuentes de influencia están presentes en forma robusta, hemos visto en nuestra investigación que la probabilidad de que veas un cambio positivo se multiplica por diez. A continuación se presentan cinco mejores prácticas que involucran colectivamente a todas estas fuentes de influencia. A menos que los cinco se practiquen en combinación, las probabilidades de un cambio significativo disminuyen sustancialmente.
Cinco prácticas para crear lugares de trabajo seguros
Requerir por favor y gracias. La única forma de crear y mantener el cambio es tener un 200% de responsabilidad: los empleados deben comprender que no son simplemente responsables de seguir las prácticas seguras ellos mismos (el primer 100%), sino que también son responsables de garantizar que todos los que lo rodean también lo hagan (el segundo 100%). Indique a los empleados que cuando alguien vea que alguien viola prácticas seguras, deben recordarles el protocolo adecuado con un cortés "Por favor". Por ejemplo, "Por favor, use una máscara cuando esté en la oficina".
Pero esto no es suficiente. Mi empresa ha trabajado con docenas de hospitales para mejorar la seguridad de los pacientes mediante el desarrollo de normas de recordatorio también. Es un desafío hacer que las enfermeras de primera línea le recuerden a los médicos irritantes que se laven las manos, a menos que cree una norma habilitante. Los líderes deben recibir instrucciones de que cuando se les recuerda una directriz de seguridad, solo hay una respuesta permitida: un "Gracias" inmediato seguido de cumplimiento. Período.
Spectrum Health en West Michigan trabajó durante meses para alentar a los cuidadores a emitir recordatorios. Cuando pidieron a los destinatarios de los recordatorios que agradecieran y cumplieran, la práctica de higiene de manos mejoró en más del 60% en cuestión de semanas. Cuando los médicos fueron entrenados para "mostrar gratitud, no actitud", recordar se convirtió en una norma de bajo riesgo en lugar de una terrible experiencia.
Organice un campamento de entrenamiento Covid cuando regrese a la oficina. La idea de un "campo de entrenamiento" es romper viejos patrones e introducir otros nuevos. El momento más fácil para restablecer las normas es cuando nadie sabe lo que es normal. A medida que los empleados vuelven a ingresar al lugar de trabajo, aproveche sus expectativas no formadas organizando un campamento de entrenamiento. Esto puede ser tan corto como 30 minutos o unas pocas horas, dependiendo de cuántas normas nuevas necesite que la gente practique. La reunión debe incluir lo siguiente:
Practica con simulacros de incendio. Realice simulacros de incendio todos los días durante la primera semana, donde pida a las personas que detengan lo que están haciendo y practiquen los nuevos comportamientos. En las semanas siguientes, dos veces por semana es suficiente. Los simulacros de incendio efectivos también requieren liderazgo. Los líderes deben guiar a todos los empleados a través de los movimientos de cada nuevo comportamiento de seguridad, incluyendo decir por favor y gracias. Los simulacros de incendio requieren mucho menos tiempo, pero son críticos para mantener el cambio porque les recuerdan a los empleados la importancia de los comportamientos.
Realizar rondas diarias. Como dice el refrán, "no obtienes lo que esperas, obtienes lo que inspeccionas". Al igual que en un hospital, los líderes deben usar una lista de verificación para "redondear" y medir los resultados de cumplimiento. Pueden caminar por el área de trabajo y observar el grado en que se practica el comportamiento adecuado. Deben calificarlo todos los días durante los primeros 30 días y hacer sus observaciones en momentos impredecibles del día. Después de eso, el redondeo puede suceder cada dos días.
Mantener puntaje público. Los líderes deben publicar los puntajes de redondeo públicamente, todos los días. Por encima del puntaje, pueden colocar un círculo grande con colores que denotan el nivel de cumplimiento de la organización: Verde = 95% +. Amarillo = 80-90%. Rojo = <80%. Deben comprometerse a publicar los resultados sin importar cuáles sean y asegurarse de que sean visibles para los clientes y clientes. La vergüenza es un poderoso motivador para mejorar y cuanto más pública sea la vergüenza, mayor será la motivación.
Estas prácticas pueden resultar incómodas para muchos empleados y líderes, especialmente aquellos que no han sido parte de esfuerzos concertados de seguridad en el lugar de trabajo antes. Pero estos son tiempos inusuales y si queremos mantener a todos seguros y saludables, las personas tienen que hacer cosas fuera de sus zonas de confort.
Si los líderes toman en serio estas prácticas, podrán inculcar nuevas normas mucho más rápidamente. Hacerlo no solo es importante para la seguridad de los empleados sino también para la salud de su negocio. La adhesión a estos comportamientos críticos hará posible que las empresas se reabran y permanezcan abiertas.
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Joseph Grenny es un cuatro veces autor superventas del New York Times, orador principal y destacado científico social para el desempeño empresarial. Su trabajo ha sido traducido a 28 idiomas, está disponible en 36 países y ha generado resultados para 300 de las Fortune 500. Es el cofundador de VitalSmarts, un innovador en capacitación corporativa y desarrollo de liderazgo.
Espacios de trabajo
Harvard Business Review
¿Abierto ahora? Abierto mas tarde? A medida que se debate sobre el reinicio de las economías, un elemento crítico está ausente de la discusión. El predictor de nuestro éxito o fracaso tendrá menos que ver con cuando las empresas abran sus puertas y más con la frecuencia con que las personas abren la boca. Décadas de investigación sugieren que el corazón de una cultura de alta confiabilidad es la responsabilidad inmediata de los pares.
Hace unos años, John Noseworthy, CEO de la Clínica Mayo en Rochester, Minnesota, me contó con orgullo sobre una enfermera que lo confrontó cuando olvidó usar desinfectante para manos cuando salía de un elevador. Dijo, en efecto, "si todos en nuestro sistema hablan con colegas olvidadizos, sin importar su nivel o posición, podemos evitar la mayoría de los incidentes de daños prevenibles". Y tenía razón.
Y, sin embargo, a fines de abril, en el pico de la pandemia de Covid-19, el vicepresidente Mike Pence ingresó a la Clínica Mayo para conocer sus esfuerzos de investigación. Durante su gira, provista por los líderes de Mayo que usaban máscaras, Pence continuó con la cara descubierta. Si bien el vicepresidente dijo desde entonces que debería haberse cubierto la cara, el incidente es un recordatorio obvio y público de lo difícil que puede ser hablar con las personas en el poder.
He escuchado sobre incidentes similares en las últimas semanas. Una enfermera que se negó a usar el EPP apropiado durante cuatro días antes de ser finalmente reprendida por su supervisor. Los compradores que ingresan a las grandes tiendas sin máscaras, mientras que el empleado que pasan al entrar no dice nada. Y un jefe de un equipo de trabajadores esenciales que dio cinco palmas en una reunión a personas que han trabajado duro en las últimas semanas y ninguno de sus ocho informes directos dijo nada hasta después de la reunión.
A medida que las empresas comienzan a reabrir, se está prestando gran atención a las medidas necesarias para mantener seguros a los empleados y clientes. Y muchas de esas medidas son comportamientos simples: lavarse las manos, usar máscaras, etc. Pero esas medidas no tendrán éxito a menos que se conviertan en normas. Y al final del día, la velocidad con la que cambian las normas es la velocidad con la que se normaliza la corrección. Si rara vez se aborda el incumplimiento, el comportamiento saludable se convierte en una broma.
Mantener a los empleados y clientes seguros y saludables mientras hace negocios en una pandemia continua no solo dependerá de comportamientos como usar máscaras, realizar controles de temperatura, lavarse las manos y mantenerse a seis pies de distancia. Dependerá de que todos hagamos estas cosas, siempre, durante el tiempo que sea necesario. Y eso no sucede a menos que aquellos que ven a alguien tirar la pelota hablen y les recuerden.
Inherentemente, somos muy malos para hablar. En un estudio reciente de VitalSmarts de 1062 encuestados, 3 de cada 4 admitieron estar nerviosos por el riesgo de infección al interactuar con otros. Y, sin embargo, 7 de cada 10 personas admiten decir menos de lo que creen que deberían para mantenerse a sí mismos y a los demás a salvo.
Mis colegas y yo hemos pasado 30 años estudiando lo que se necesita para crear un cambio de comportamiento rápido, profundo y sostenible. Nuestro hallazgo central es que un plan de influencia sólido debe involucrar a las seis fuentes de influencia que dan forma al comportamiento humano. Éstas incluyen:
- Un marco moral convincente
- Practica deliberada
- Presión de pares y liderazgo
- Apoyo social
- Puntuación
- Señales ambientales, herramientas y recursos
Cuando las seis fuentes de influencia están presentes en forma robusta, hemos visto en nuestra investigación que la probabilidad de que veas un cambio positivo se multiplica por diez. A continuación se presentan cinco mejores prácticas que involucran colectivamente a todas estas fuentes de influencia. A menos que los cinco se practiquen en combinación, las probabilidades de un cambio significativo disminuyen sustancialmente.
Cinco prácticas para crear lugares de trabajo seguros
Requerir por favor y gracias. La única forma de crear y mantener el cambio es tener un 200% de responsabilidad: los empleados deben comprender que no son simplemente responsables de seguir las prácticas seguras ellos mismos (el primer 100%), sino que también son responsables de garantizar que todos los que lo rodean también lo hagan (el segundo 100%). Indique a los empleados que cuando alguien vea que alguien viola prácticas seguras, deben recordarles el protocolo adecuado con un cortés "Por favor". Por ejemplo, "Por favor, use una máscara cuando esté en la oficina".
Pero esto no es suficiente. Mi empresa ha trabajado con docenas de hospitales para mejorar la seguridad de los pacientes mediante el desarrollo de normas de recordatorio también. Es un desafío hacer que las enfermeras de primera línea le recuerden a los médicos irritantes que se laven las manos, a menos que cree una norma habilitante. Los líderes deben recibir instrucciones de que cuando se les recuerda una directriz de seguridad, solo hay una respuesta permitida: un "Gracias" inmediato seguido de cumplimiento. Período.
Spectrum Health en West Michigan trabajó durante meses para alentar a los cuidadores a emitir recordatorios. Cuando pidieron a los destinatarios de los recordatorios que agradecieran y cumplieran, la práctica de higiene de manos mejoró en más del 60% en cuestión de semanas. Cuando los médicos fueron entrenados para "mostrar gratitud, no actitud", recordar se convirtió en una norma de bajo riesgo en lugar de una terrible experiencia.
Organice un campamento de entrenamiento Covid cuando regrese a la oficina. La idea de un "campo de entrenamiento" es romper viejos patrones e introducir otros nuevos. El momento más fácil para restablecer las normas es cuando nadie sabe lo que es normal. A medida que los empleados vuelven a ingresar al lugar de trabajo, aproveche sus expectativas no formadas organizando un campamento de entrenamiento. Esto puede ser tan corto como 30 minutos o unas pocas horas, dependiendo de cuántas normas nuevas necesite que la gente practique. La reunión debe incluir lo siguiente:
- Líderes como facilitadores. Esto no se puede entregar a RR. HH., Ni ser consultado. Los líderes deben pararse frente a los empleados y demostrar su sinceridad y compromiso con las nuevas políticas.
- Mensajería moral. Haga un argumento moral para cambiar el comportamiento contando historias de amigos, familiares o clientes afectados para dar vida a los riesgos de incumplimiento.
- Practica deliberada. Los líderes no deben simplemente instruir a las personas sobre nuevos comportamientos de seguridad, las personas deben seguir los movimientos reales para que comiencen a desarrollar la memoria muscular y las prácticas se sientan cómodas, normales y obligatorias. Por ejemplo, en Spectrum Health, desarrollamos un campamento de entrenamiento donde todos en una unidad realizaban los movimientos de entrar y salir de la habitación de un paciente. En una condición, se lavaban y se lavaban según fuera necesario. En otro, no podrían lavarse, y otro cuidador practicaría recordándoles. Después de lo cual el que recordaba practicaría decir: "Gracias" y luego cumplir. La experiencia completa no tardó más de 20 minutos. Esto parece simple, pero el cumplimiento de las nuevas normas fue sustancialmente mayor en las unidades que hicieron el campamento de entrenamiento que en las que no lo hicieron.
Practica con simulacros de incendio. Realice simulacros de incendio todos los días durante la primera semana, donde pida a las personas que detengan lo que están haciendo y practiquen los nuevos comportamientos. En las semanas siguientes, dos veces por semana es suficiente. Los simulacros de incendio efectivos también requieren liderazgo. Los líderes deben guiar a todos los empleados a través de los movimientos de cada nuevo comportamiento de seguridad, incluyendo decir por favor y gracias. Los simulacros de incendio requieren mucho menos tiempo, pero son críticos para mantener el cambio porque les recuerdan a los empleados la importancia de los comportamientos.
Realizar rondas diarias. Como dice el refrán, "no obtienes lo que esperas, obtienes lo que inspeccionas". Al igual que en un hospital, los líderes deben usar una lista de verificación para "redondear" y medir los resultados de cumplimiento. Pueden caminar por el área de trabajo y observar el grado en que se practica el comportamiento adecuado. Deben calificarlo todos los días durante los primeros 30 días y hacer sus observaciones en momentos impredecibles del día. Después de eso, el redondeo puede suceder cada dos días.
Mantener puntaje público. Los líderes deben publicar los puntajes de redondeo públicamente, todos los días. Por encima del puntaje, pueden colocar un círculo grande con colores que denotan el nivel de cumplimiento de la organización: Verde = 95% +. Amarillo = 80-90%. Rojo = <80%. Deben comprometerse a publicar los resultados sin importar cuáles sean y asegurarse de que sean visibles para los clientes y clientes. La vergüenza es un poderoso motivador para mejorar y cuanto más pública sea la vergüenza, mayor será la motivación.
Estas prácticas pueden resultar incómodas para muchos empleados y líderes, especialmente aquellos que no han sido parte de esfuerzos concertados de seguridad en el lugar de trabajo antes. Pero estos son tiempos inusuales y si queremos mantener a todos seguros y saludables, las personas tienen que hacer cosas fuera de sus zonas de confort.
Si los líderes toman en serio estas prácticas, podrán inculcar nuevas normas mucho más rápidamente. Hacerlo no solo es importante para la seguridad de los empleados sino también para la salud de su negocio. La adhesión a estos comportamientos críticos hará posible que las empresas se reabran y permanezcan abiertas.
Si nuestro contenido gratuito lo ayuda a enfrentar estos desafíos, considere suscribirse a HBR. Una compra por suscripción es la mejor manera de apoyar la creación de estos recursos.
Joseph Grenny es un cuatro veces autor superventas del New York Times, orador principal y destacado científico social para el desempeño empresarial. Su trabajo ha sido traducido a 28 idiomas, está disponible en 36 países y ha generado resultados para 300 de las Fortune 500. Es el cofundador de VitalSmarts, un innovador en capacitación corporativa y desarrollo de liderazgo.
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