Cómo administrar a un empleado que está luchando para desempeñarse de forma remota
Por Ron Carucci
Gestión de Personal
Harvard Business Review
"¡Necesitas hacer que Anil haga su trabajo!"
Mi cliente, llamémosla Robin, recibió este mensaje de texto de su gerente de ventas durante su reunión virtual de liderazgo. Como fabricante de alimentos, su empresa se considera esencial durante la pandemia. Pero al igual que muchos gerentes de hoy, Robin siente la presión de dirigir una división de $1.5B de forma remota con un equipo cuyos nervios comienzan a debilitarse.
Anil, su gerente de operaciones de clientes, tuvo un buen desempeño en la oficina. El trabajo remoto, sin embargo, no ha sido amable con él. Aunque afirmó que tenía sus tareas bajo control, con tres hijos menores de 10 años y una esposa que también trabaja, las cosas se estaban cayendo. Los vendedores comenzaron a recibir quejas de clientes desesperados de restaurantes. Los pedidos llegaban incorrectamente y tarde. Dado que sus negocios dependen de cada orden para sobrevivir, estos errores representan una seria amenaza.
A pesar de ser un líder empático y hábil, Robin estaba luchando para responsabilizar a Anil. Las conversaciones difíciles son su talón de Aquiles, y no está sola. Un estudio muestra que el 18% de los altos ejecutivos dicen que responsabilizar a otros es su mayor debilidad. La culpa que sienten muchos gerentes, como Robin, ha empeorado por la crisis actual y la presión de seguir siendo compasivos con lo que otros pueden estar pasando, sin mencionar el desafío de dar retroalimentación virtualmente.
Al mismo tiempo, un empleado que no se mantiene al día mientras trabaja de forma remota es un problema que no se puede ignorar. De hecho, el bajo rendimiento consume hasta el 17% del trabajo de un líder (equivalente a aproximadamente un día a la semana), y hoy, dado el estado de la economía, sus costos financieros se intensifican.
Entonces, ¿cómo pueden los líderes como Robin confrontar a los miembros del equipo que luchan para trabajar con éxito de forma remota y al mismo tiempo ser sensibles a los tiempos? Requiere un enfoque más amplio y habilidades diferentes a las que están acostumbrados muchos líderes. Pero hay varias formas de aprenderlos:
Amplíe su lente de diagnóstico.
Con muchas variables desconocidas introducidas por Covid-19, llegar al fondo de un nuevo problema de rendimiento es más complicado. Antes de la pandemia, la mayoría de los líderes podrían haberse centrado reflexivamente en el rendimiento inferior como la unidad de análisis principal y presumieron que el problema era el resultado de habilidades insuficientes, falta de iniciativa, compromiso y / o una actitud deficiente.
Si bien estos a menudo juegan un papel en el bajo rendimiento, rara vez lo explican todo. Es por eso que centrarse en el bajo rendimiento frente al bajo rendimiento conduce a una mejor resolución de problemas. Esto es especialmente cierto hoy cuando una miríada de nuevos factores podrían estar contribuyendo al problema.
Antes de enfrentarse a su desempeño inferior, use estas preguntas para ayudarlo a descubrir cuáles pueden ser esos factores:
¿Qué es diferente? Cuando se trata de alguien que recientemente comenzó a tener un rendimiento inferior, comience por identificar nuevas variables que podrían interferir con su trabajo. ¿Ha habido cambios organizativos recientes? ¿Dificultades en su vida personal? Para muchos, trabajar desde casa ha presentado varios desafíos técnicos y de autogestión. Aislar qué factores pueden presentar obstáculos legítimos para el trabajo de sus empleados requerirá que tenga conversaciones sensibles y persistentes con ellos. En el caso de Robin, supuso que la exigente vida hogareña de Anil era un factor importante. Sintiéndose mal por él, se contuvo de abordar el problema. Resulta que su vacilación mantuvo ocultas las causas reales.
¿Que es peor? Trabajar virtualmente, como muchos de nosotros, sin duda amplificará áreas débiles de su organización: los procesos torpes pueden parecer más engorrosos; obtener información en una cultura de secreto ahora puede parecer imposible; Es probable que las soluciones alternativas que las personas hayan adoptado para hacer frente a las tecnologías pasadas de moda se rompan. Pero los líderes deben poder identificar qué problemas de desempeño organizacional más amplios pueden estar contribuyendo al problema de desempeño de un empleado. A veces puede que no lo sepas hasta que tengas la conversación, pero es importante tener en cuenta todos los factores antes de una confrontación. Desea que su empleado confíe en que ha pensado en la situación y la ha considerado desde su punto de vista. Es menos probable que usen esos temas más amplios como excusa.
¿Qué es un hecho, qué es la emoción? En una crisis, la ansiedad, la ira y el miedo pueden llevar a la culpa, la actitud defensiva y la irracionalidad, que empeoran cuando estamos aislados. Como tal, es aún más crítico separar la emoción del hecho en estas situaciones. Los líderes que experimentan frustración en torno a un jugador de bajo rendimiento deberán reconocer la presencia de estas emociones y honrarlas antes de poder dejarlas de lado. Una vez que lo haga, estará más equipado para discutir lo que es realmente cierto. En el caso de Robin, la ira del equipo y del cliente amplificó su culpa y la de Anil, nublando el juicio de todos sobre cómo identificar y resolver el problema real.
¿Cuál es el mío, cuál es el suyo? La responsabilidad saludable comienza con un líder que reconoce que puede desempeñar un papel en el bajo rendimiento de alguien. ¿Has tenido claro lo que esperas de tu nuevo equipo remoto? ¿Ha proporcionado los recursos necesarios, entrenamiento y comentarios? ¿Hay una brecha en su liderazgo que contribuya al problema? La suposición errónea de Robin sobre la estresante vida hogareña de Anil se convirtió en la excusa perfecta para justificar no dirigirse a él. Pero esto contribuyó al problema. El fracaso de Anil en pedir ayuda, ofrecer soluciones creativas y establecer expectativas sobre cómo su nueva normalidad fue su contribución al problema.
Mostrar empatía sin bajar el listón.
"¿A quién tiro debajo del autobús?" Robin me preguntó. "¿Mis clientes, que necesitan mis productos para sobrevivir, o uno de mis principales líderes que se enfrenta a las difíciles restricciones de una familia que cuidar?" Su ansiedad no controlada y la evitación de confrontación la llevaron a un rincón falso binario, lo que la llevó a hacer la pregunta equivocada. Lo que necesitaba preguntar era: "¿Cómo ayudo a mi líder clave a tener éxito?" En última instancia, estaba confundiendo la empatía con las expectativas bajas. Su miedo a hacer que Anil "se sintiera mal" no era compasivo, era cobardía.
Puede demostrar su cuidado por las dificultades de un empleado al reconocer sus dificultades y redoblar los esfuerzos para ayudarlo a tener éxito. La mejor manera de tener estas conversaciones en este momento es a través de una videollamada para que puedan leer el tono y las expresiones de los demás. Cuando comience la discusión, recuerde que este comportamiento también es nuevo para su empleado y que probablemente ya se sienta mal por tener dificultades. "Check in" antes de "check in" como regla. Pregúnteles cómo lo están haciendo para evaluar su bienestar. Luego, aclare que su objetivo para la conversación es ayudar a resolver el problema en cuestión.
Para comenzar, use preguntas de sondeo como "¿Por qué siente que esto está sucediendo?" Escuche atentamente cómo describen la situación. Si niegan que haya un problema, es posible que tenga expectativas que no coinciden. Si señalan con el dedo, hacen excusas repetidas o se niegan a asumir la responsabilidad, puede tener a alguien en el papel equivocado.
Cuando Robin finalmente se enfrentó a Anil, descubrió que el proceso de cumplimiento en su empresa era el verdadero problema. Sus sistemas de datos todavía estaban unidos por procesos manuales laboriosos, que incluían hojas de cálculo, heroicidades y traspasos de pasillos. Para evitar catástrofes en la oficina, Anil y su equipo corrían rutinariamente entre edificios con información clave. "Correr entre edificios" se había convertido en un sinfín de mensajes de texto, pantalones y correos electrónicos. Anil no pudo seguir el ritmo.
A través de su conversación, Robin se enteró de que una crisis no deja que la gente se libere de la entrega del mismo nivel de resultados que antes. Significa que el camino hacia esos resultados podría necesitar un cambio, y era su trabajo, como líder, ayudar a Anil a descubrir ese camino.
Involucre a los de bajo rendimiento en la resolución de problemas.
En mi experiencia, las deficiencias de rendimiento, especialmente las repentinas, se resuelven mejor pidiéndole a la persona en cuestión que sea responsable de resolver el problema. Una vez que haya identificado cuál es el problema, pregunte: "¿Qué cambiaría si pudiera?" o "¿Qué podemos aprender todos de esto?" para abrir su imaginación y señalar que confías en su capacidad para mejorar.
Resista a decirles qué hacer o sea demasiado proscriptivo sobre cómo hacerlo. No desea diluir su propiedad y compromiso. Recuerde que trabajar de manera aislada puede hacer que las personas estén más ansiosas por sus errores, y esta es una persona que está acostumbrada a ver el éxito. Asegurar a sus empleados que está bien con los pasos en falso, siempre y cuando se corrijan y se aprendan de ellos, les ayudará a resolver el problema por su cuenta. Al mismo tiempo, debe permanecer disponible para brindar orientación cuando sea necesario. Esto puede requerir instituir registros más frecuentes para compensar las condiciones cambiantes.
Para redirigir su conversación con Anil, Robin preguntó: "¿Qué podemos hacer ahora para ayudarlo? ¿Cómo puede ayudar todo nuestro equipo a garantizar que cada pedido sea puntual y preciso? Esto le dio permiso a Anil para pedir ayuda sin profundizar su vergüenza. También abrió la puerta a soluciones creativas y provisionales. "Sé que estos son días difíciles, y sé que podemos hacerlo mejor", dijo. "Necesito que vuelvas a mí con un plan en el que confías que todos los pedidos saldrán a tiempo y con precisión".
Anil tardó menos de un día en elaborar un plan y tener a sus compañeros a bordo.
Fortalecer la responsabilidad del equipo.
Hay algunas cosas que puede hacer para evitar que este problema vuelva a ocurrir en el futuro. Una de ellas es asegurarse de que los miembros de su equipo se den cuenta de que su éxito colectivo se pertenece el uno al otro, no solo a usted, el jefe. De lo contrario, terminarás jugando el control del tráfico aéreo para cada resultado que el equipo entregue, y pasarás más tiempo administrando lo que se cae por las grietas que ayudándolos a lograr un mayor rendimiento.
La pregunta más difícil que le hice a Robin fue: "¿Por qué crees que tu gerente de ventas sintió que era apropiado enviarte ese mensaje de texto, en lugar de algo más generoso para Anil como," Anil, podemos ver que estás luchando? ¿Cómo podemos ayudar? "" Robin estaba perplejo. Le dije que esta interacción podría exponer otro problema: una confianza excesiva en ella para el desempeño del equipo. Le sugerí que Robin volviera con su gerente de ventas y le preguntara qué le habría tomado para comunicarse directamente con Anil.
Para evitar la situación en la que se encontró Robin, hay un ejercicio que puede usar para fortalecer el sentido de responsabilidad compartida de su equipo durante esta crisis. En su próxima reunión, solicite a cada persona que identifique cómo confían en cada uno de los miembros de su equipo. Luego compara las respuestas. Debería haber compromisos explícitos que cada uno se hace el uno al otro, en el que no se involucran.
Recuerde, su mayor contribución a los que dirige es ayudarlos a ser y contribuir de la mejor manera. Cuando se quedan cortos, su mayor muestra de compasión, especialmente en este momento, es ayudarlos a descubrir lo que sea necesario para volver a la normalidad. En algunos casos, puede ser más compasivo aflojar las expectativas, siempre que tome esa decisión con las personas y no por ellas.
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Ron Carucci es cofundador y socio gerente de Navalent, trabaja con CEOs y ejecutivos que buscan un cambio transformador para sus organizaciones, líderes e industrias. Es el autor más vendido de ocho libros, incluido el reciente Amazon #1 Rising to Power. Conéctese con él en Twitter en @RonCarucci; descargue su libro electrónico gratuito sobre Leading Transformation.
Gestión de Personal
Harvard Business Review
"¡Necesitas hacer que Anil haga su trabajo!"
Mi cliente, llamémosla Robin, recibió este mensaje de texto de su gerente de ventas durante su reunión virtual de liderazgo. Como fabricante de alimentos, su empresa se considera esencial durante la pandemia. Pero al igual que muchos gerentes de hoy, Robin siente la presión de dirigir una división de $1.5B de forma remota con un equipo cuyos nervios comienzan a debilitarse.
Anil, su gerente de operaciones de clientes, tuvo un buen desempeño en la oficina. El trabajo remoto, sin embargo, no ha sido amable con él. Aunque afirmó que tenía sus tareas bajo control, con tres hijos menores de 10 años y una esposa que también trabaja, las cosas se estaban cayendo. Los vendedores comenzaron a recibir quejas de clientes desesperados de restaurantes. Los pedidos llegaban incorrectamente y tarde. Dado que sus negocios dependen de cada orden para sobrevivir, estos errores representan una seria amenaza.
A pesar de ser un líder empático y hábil, Robin estaba luchando para responsabilizar a Anil. Las conversaciones difíciles son su talón de Aquiles, y no está sola. Un estudio muestra que el 18% de los altos ejecutivos dicen que responsabilizar a otros es su mayor debilidad. La culpa que sienten muchos gerentes, como Robin, ha empeorado por la crisis actual y la presión de seguir siendo compasivos con lo que otros pueden estar pasando, sin mencionar el desafío de dar retroalimentación virtualmente.
Al mismo tiempo, un empleado que no se mantiene al día mientras trabaja de forma remota es un problema que no se puede ignorar. De hecho, el bajo rendimiento consume hasta el 17% del trabajo de un líder (equivalente a aproximadamente un día a la semana), y hoy, dado el estado de la economía, sus costos financieros se intensifican.
Entonces, ¿cómo pueden los líderes como Robin confrontar a los miembros del equipo que luchan para trabajar con éxito de forma remota y al mismo tiempo ser sensibles a los tiempos? Requiere un enfoque más amplio y habilidades diferentes a las que están acostumbrados muchos líderes. Pero hay varias formas de aprenderlos:
Amplíe su lente de diagnóstico.
Con muchas variables desconocidas introducidas por Covid-19, llegar al fondo de un nuevo problema de rendimiento es más complicado. Antes de la pandemia, la mayoría de los líderes podrían haberse centrado reflexivamente en el rendimiento inferior como la unidad de análisis principal y presumieron que el problema era el resultado de habilidades insuficientes, falta de iniciativa, compromiso y / o una actitud deficiente.
Si bien estos a menudo juegan un papel en el bajo rendimiento, rara vez lo explican todo. Es por eso que centrarse en el bajo rendimiento frente al bajo rendimiento conduce a una mejor resolución de problemas. Esto es especialmente cierto hoy cuando una miríada de nuevos factores podrían estar contribuyendo al problema.
Antes de enfrentarse a su desempeño inferior, use estas preguntas para ayudarlo a descubrir cuáles pueden ser esos factores:
¿Qué es diferente? Cuando se trata de alguien que recientemente comenzó a tener un rendimiento inferior, comience por identificar nuevas variables que podrían interferir con su trabajo. ¿Ha habido cambios organizativos recientes? ¿Dificultades en su vida personal? Para muchos, trabajar desde casa ha presentado varios desafíos técnicos y de autogestión. Aislar qué factores pueden presentar obstáculos legítimos para el trabajo de sus empleados requerirá que tenga conversaciones sensibles y persistentes con ellos. En el caso de Robin, supuso que la exigente vida hogareña de Anil era un factor importante. Sintiéndose mal por él, se contuvo de abordar el problema. Resulta que su vacilación mantuvo ocultas las causas reales.
¿Que es peor? Trabajar virtualmente, como muchos de nosotros, sin duda amplificará áreas débiles de su organización: los procesos torpes pueden parecer más engorrosos; obtener información en una cultura de secreto ahora puede parecer imposible; Es probable que las soluciones alternativas que las personas hayan adoptado para hacer frente a las tecnologías pasadas de moda se rompan. Pero los líderes deben poder identificar qué problemas de desempeño organizacional más amplios pueden estar contribuyendo al problema de desempeño de un empleado. A veces puede que no lo sepas hasta que tengas la conversación, pero es importante tener en cuenta todos los factores antes de una confrontación. Desea que su empleado confíe en que ha pensado en la situación y la ha considerado desde su punto de vista. Es menos probable que usen esos temas más amplios como excusa.
¿Qué es un hecho, qué es la emoción? En una crisis, la ansiedad, la ira y el miedo pueden llevar a la culpa, la actitud defensiva y la irracionalidad, que empeoran cuando estamos aislados. Como tal, es aún más crítico separar la emoción del hecho en estas situaciones. Los líderes que experimentan frustración en torno a un jugador de bajo rendimiento deberán reconocer la presencia de estas emociones y honrarlas antes de poder dejarlas de lado. Una vez que lo haga, estará más equipado para discutir lo que es realmente cierto. En el caso de Robin, la ira del equipo y del cliente amplificó su culpa y la de Anil, nublando el juicio de todos sobre cómo identificar y resolver el problema real.
¿Cuál es el mío, cuál es el suyo? La responsabilidad saludable comienza con un líder que reconoce que puede desempeñar un papel en el bajo rendimiento de alguien. ¿Has tenido claro lo que esperas de tu nuevo equipo remoto? ¿Ha proporcionado los recursos necesarios, entrenamiento y comentarios? ¿Hay una brecha en su liderazgo que contribuya al problema? La suposición errónea de Robin sobre la estresante vida hogareña de Anil se convirtió en la excusa perfecta para justificar no dirigirse a él. Pero esto contribuyó al problema. El fracaso de Anil en pedir ayuda, ofrecer soluciones creativas y establecer expectativas sobre cómo su nueva normalidad fue su contribución al problema.
Mostrar empatía sin bajar el listón.
"¿A quién tiro debajo del autobús?" Robin me preguntó. "¿Mis clientes, que necesitan mis productos para sobrevivir, o uno de mis principales líderes que se enfrenta a las difíciles restricciones de una familia que cuidar?" Su ansiedad no controlada y la evitación de confrontación la llevaron a un rincón falso binario, lo que la llevó a hacer la pregunta equivocada. Lo que necesitaba preguntar era: "¿Cómo ayudo a mi líder clave a tener éxito?" En última instancia, estaba confundiendo la empatía con las expectativas bajas. Su miedo a hacer que Anil "se sintiera mal" no era compasivo, era cobardía.
Puede demostrar su cuidado por las dificultades de un empleado al reconocer sus dificultades y redoblar los esfuerzos para ayudarlo a tener éxito. La mejor manera de tener estas conversaciones en este momento es a través de una videollamada para que puedan leer el tono y las expresiones de los demás. Cuando comience la discusión, recuerde que este comportamiento también es nuevo para su empleado y que probablemente ya se sienta mal por tener dificultades. "Check in" antes de "check in" como regla. Pregúnteles cómo lo están haciendo para evaluar su bienestar. Luego, aclare que su objetivo para la conversación es ayudar a resolver el problema en cuestión.
Para comenzar, use preguntas de sondeo como "¿Por qué siente que esto está sucediendo?" Escuche atentamente cómo describen la situación. Si niegan que haya un problema, es posible que tenga expectativas que no coinciden. Si señalan con el dedo, hacen excusas repetidas o se niegan a asumir la responsabilidad, puede tener a alguien en el papel equivocado.
Cuando Robin finalmente se enfrentó a Anil, descubrió que el proceso de cumplimiento en su empresa era el verdadero problema. Sus sistemas de datos todavía estaban unidos por procesos manuales laboriosos, que incluían hojas de cálculo, heroicidades y traspasos de pasillos. Para evitar catástrofes en la oficina, Anil y su equipo corrían rutinariamente entre edificios con información clave. "Correr entre edificios" se había convertido en un sinfín de mensajes de texto, pantalones y correos electrónicos. Anil no pudo seguir el ritmo.
A través de su conversación, Robin se enteró de que una crisis no deja que la gente se libere de la entrega del mismo nivel de resultados que antes. Significa que el camino hacia esos resultados podría necesitar un cambio, y era su trabajo, como líder, ayudar a Anil a descubrir ese camino.
Involucre a los de bajo rendimiento en la resolución de problemas.
En mi experiencia, las deficiencias de rendimiento, especialmente las repentinas, se resuelven mejor pidiéndole a la persona en cuestión que sea responsable de resolver el problema. Una vez que haya identificado cuál es el problema, pregunte: "¿Qué cambiaría si pudiera?" o "¿Qué podemos aprender todos de esto?" para abrir su imaginación y señalar que confías en su capacidad para mejorar.
Resista a decirles qué hacer o sea demasiado proscriptivo sobre cómo hacerlo. No desea diluir su propiedad y compromiso. Recuerde que trabajar de manera aislada puede hacer que las personas estén más ansiosas por sus errores, y esta es una persona que está acostumbrada a ver el éxito. Asegurar a sus empleados que está bien con los pasos en falso, siempre y cuando se corrijan y se aprendan de ellos, les ayudará a resolver el problema por su cuenta. Al mismo tiempo, debe permanecer disponible para brindar orientación cuando sea necesario. Esto puede requerir instituir registros más frecuentes para compensar las condiciones cambiantes.
Para redirigir su conversación con Anil, Robin preguntó: "¿Qué podemos hacer ahora para ayudarlo? ¿Cómo puede ayudar todo nuestro equipo a garantizar que cada pedido sea puntual y preciso? Esto le dio permiso a Anil para pedir ayuda sin profundizar su vergüenza. También abrió la puerta a soluciones creativas y provisionales. "Sé que estos son días difíciles, y sé que podemos hacerlo mejor", dijo. "Necesito que vuelvas a mí con un plan en el que confías que todos los pedidos saldrán a tiempo y con precisión".
Anil tardó menos de un día en elaborar un plan y tener a sus compañeros a bordo.
Fortalecer la responsabilidad del equipo.
Hay algunas cosas que puede hacer para evitar que este problema vuelva a ocurrir en el futuro. Una de ellas es asegurarse de que los miembros de su equipo se den cuenta de que su éxito colectivo se pertenece el uno al otro, no solo a usted, el jefe. De lo contrario, terminarás jugando el control del tráfico aéreo para cada resultado que el equipo entregue, y pasarás más tiempo administrando lo que se cae por las grietas que ayudándolos a lograr un mayor rendimiento.
La pregunta más difícil que le hice a Robin fue: "¿Por qué crees que tu gerente de ventas sintió que era apropiado enviarte ese mensaje de texto, en lugar de algo más generoso para Anil como," Anil, podemos ver que estás luchando? ¿Cómo podemos ayudar? "" Robin estaba perplejo. Le dije que esta interacción podría exponer otro problema: una confianza excesiva en ella para el desempeño del equipo. Le sugerí que Robin volviera con su gerente de ventas y le preguntara qué le habría tomado para comunicarse directamente con Anil.
Para evitar la situación en la que se encontró Robin, hay un ejercicio que puede usar para fortalecer el sentido de responsabilidad compartida de su equipo durante esta crisis. En su próxima reunión, solicite a cada persona que identifique cómo confían en cada uno de los miembros de su equipo. Luego compara las respuestas. Debería haber compromisos explícitos que cada uno se hace el uno al otro, en el que no se involucran.
Recuerde, su mayor contribución a los que dirige es ayudarlos a ser y contribuir de la mejor manera. Cuando se quedan cortos, su mayor muestra de compasión, especialmente en este momento, es ayudarlos a descubrir lo que sea necesario para volver a la normalidad. En algunos casos, puede ser más compasivo aflojar las expectativas, siempre que tome esa decisión con las personas y no por ellas.
Si nuestro contenido gratuito lo ayuda a enfrentar estos desafíos, considere suscribirse a HBR. Una compra por suscripción es la mejor manera de apoyar la creación de estos recursos.
Ron Carucci es cofundador y socio gerente de Navalent, trabaja con CEOs y ejecutivos que buscan un cambio transformador para sus organizaciones, líderes e industrias. Es el autor más vendido de ocho libros, incluido el reciente Amazon #1 Rising to Power. Conéctese con él en Twitter en @RonCarucci; descargue su libro electrónico gratuito sobre Leading Transformation.
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