Necesitamos imaginación ahora más que nunca
Por Martin Reeves y Jack Fuller
Gestión de crisis
Harvard Business Review
La idea de "gestión de crisis" no requiere explicación en este momento. Algo inesperado y significativo sucede, y nuestros primeros instintos son defendernos, y luego comprender y manejar, la perturbación del statu quo. La crisis es un enemigo impredecible para ser domesticado con el fin de restaurar la normalidad.
Pero es posible que no podamos volver a nuestra realidad familiar anterior a la crisis. Las pandemias, las guerras y otras crisis sociales a menudo crean nuevas actitudes, necesidades y comportamientos, que deben gestionarse. Creemos que la imaginación, la capacidad de crear, evolucionar y explotar modelos mentales de cosas o situaciones que aún no existen, es el factor crucial para aprovechar y crear nuevas oportunidades, y para encontrar nuevos caminos hacia el crecimiento.
La imaginación es también una de las cosas más difíciles de mantener vivo bajo presión. Las empresas que pueden hacerlo pueden obtener un valor significativo. En recesiones y recesiones, el 14% de las empresas tienen un rendimiento superior tanto históricamente como competitivo, porque invierten en nuevas áreas de crecimiento. Por ejemplo, Apple lanzó su primer iPod en 2001, el mismo año en que la economía de EE. UU. Experimentó una recesión que contribuyó a una caída del 33% en los ingresos totales de la compañía. Aún así, Apple vio la capacidad del iPod para transformar su cartera de productos: aumentó el gasto en I + D en dos dígitos. El lanzamiento de iTunes Store (2003) y los nuevos modelos de iPod (2004) provocaron una era de alto crecimiento.
Con la imaginación, podemos hacerlo mejor que simplemente adaptarnos a un nuevo entorno: podemos prosperar al darle forma. Para hacer esto, necesitamos elaborar estrategias en múltiples escalas temporales, cada una de las cuales requiere un estilo de pensamiento diferente. En la crisis actual de Covid-19, por ejemplo:
En otras palabras, las estrategias de renovación y adaptación dan paso a las estrategias clásicas basadas en la planificación y luego a estrategias visionarias y de formación, que requieren imaginación.
Recientemente encuestamos a más de 250 compañías multinacionales para comprender las medidas que estaban tomando para controlar la epidemia de Covid-19. Si bien la mayoría de las empresas están implementando una amplia cartera de medidas reactivas, solo una minoría se encuentra aún en la etapa en la que están identificando y configurando oportunidades estratégicas.
Hemos escrito en otra parte acerca de cómo es probable que se vea la realidad post-Covid y cómo discriminar entre cambios temporales y duraderos en la demanda. Pero, ¿cómo pueden las empresas evitar que la imaginación se convierta en la primera víctima de la crisis?
Cómo desarrollar la capacidad de imaginación de su organización
Según nuestra investigación para un nuevo libro sobre la corporación imaginativa, compartimos siete imperativos:
1. Haga tiempo para reflexionar.
Las crisis imponen fuertes demandas a los líderes y gerentes, y es fácil perder el poco tiempo que tenemos para reflexionar. Pero no veremos el panorama general, y mucho menos una imagen moldeable del futuro, a menos que retrocedamos y reflexionemos.
La mayoría de las veces en los negocios operamos con nuestro sistema nervioso instintivo de "lucha o huida" que evolucionó para ayudarnos en situaciones de alta presión, como huir de un depredador. Este sistema reduce nuestro enfoque. Pero menos enfatizado es el sistema parasimpático o "descansar y digerir", que evolucionó para manejar las operaciones mentales y corporales cuando estamos relajados. Podemos imaginar en los días de cazadores-recolectores, la intensidad mental de la caza, seguida por el tiempo de regreso en casa, reflexionando sobre las historias del día, tal vez imaginando cómo cazar mejor.
Necesitamos crear el ritmo equivalente de acción y reflexión en los negocios mientras navegamos por esta crisis. Las formas de desactivar el modo de lucha o huida y la reflexión de apoyo incluyen:
2. Haga preguntas activas y abiertas.
En una crisis, es probable que no tengamos respuestas inmediatas y, por lo tanto, debemos emplear buenas preguntas. Las preguntas más naturales en una crisis tienden a ser pasivas, por ejemplo, "¿Qué nos pasará?" Sin embargo, la posibilidad de dar forma a los eventos a nuestro favor solo surge si hacemos preguntas activas, como "¿Cómo podemos crear nuevas opciones?"
La creatividad implica ir más allá de los precedentes y las alternativas conocidas para hacer preguntas que impulsen la exploración de nuevas ideas y enfoques. Algunas buenas preguntas para hacer en la crisis de Covid-19 podrían incluir, por ejemplo:
3. Permítete ser juguetón.
Las crisis requieren una respuesta seria y dirigida por objetivos. Sin embargo, en momentos de estrés, tendemos a pasar por alto la importante capacidad humana del juego para olvidar temporalmente los objetivos e improvisar. Biológicamente, el juego puede caracterizarse como un aprendizaje acelerado y sin riesgos. Por ejemplo, la pelea simulada de animales juveniles es una preparación altamente efectiva para el combate real.
En situaciones sin precedentes, que cambian rápidamente, el juego es una capacidad crítica. Además de proporcionar un alivio del estrés muy necesario: ¿cuántos de nosotros estamos trabajando actualmente desde el amanecer hasta el anochecer? - el juego puede terminar siendo, contraintuitivamente, muy productivo. Podemos establecer conexiones nuevas e interesantes entre las ideas cuando nos permitimos relajarnos de nuestro enfoque instrumental regular, centrado en el objetivo y centrado en el láser.
"La creatividad es la reorganización del conocimiento existente en combinaciones nuevas y útiles", nos dijo Jorgen Vig Knudstorp, presidente de LEGO Brand Group. "Al igual que jugar con LEGO Bricks, esto puede llevarlo a innovaciones valiosas, como el motor de búsqueda de Google o el modelo de negocio de Airbnb".
A veces, nada inmediatamente útil saldrá del juego, pero jugar al menos nos permite practicar imaginar, improvisar y estar abiertos a la inspiración, todas habilidades importantes al navegar por lo desconocido.
4. Establezca un sistema para compartir ideas.
Es probable que las circunstancias obliguen a alguien, en algún lugar de su organización, a experimentar con nuevas formas de hacer las cosas. La corporación imaginativa recoge, codifica y escala estas innovaciones.
La imaginación no sucede solo a nivel individual. Las ideas evolucionan y se propagan al poder saltar entre las mentes. Las empresas necesitan facilitar la imaginación colectiva. La clave para esto es permitir que se compartan nuevas ideas mientras aún están en desarrollo: crear foros para que las personas se comuniquen de manera informal, sin jerarquía, informes, permisos o justificaciones financieras.
Por el contrario, la forma de matar la imaginación y la difusión de ideas es construir silos funcionales que no se comuniquen e inducir el temor de no cumplir con los requisitos de sugerencias "sensatas". En nombre de "practicidad" o "sentido común" muchas ideas son rechazadas sin ser exploradas. Pero es difícil distinguir las ideas sin mérito eventual de aquellas que son simplemente desconocidas, no desarrolladas, contradictorias o contraculturales. En una situación en la que no hay soluciones fáciles, necesitamos abrirnos en lugar de restringir el embudo para nuevas ideas.
Toda corporación tuvo comienzos empresariales. Pero las corporaciones exitosas que han perfeccionado una receta comercial estable y rentable olvidan los orígenes desordenados e imaginativos de las ideas sobre las que se fundaron. Ahora no es el momento de ejecutar solo una receta practicada. Estamos ante una discontinuidad histórica que requiere emprendedurismo y creatividad.
5. Busque lo anómalo e inesperado.
La imaginación se desencadena por entradas sorprendentes. Nuestras mentes que buscan patrones adaptan nuestros modelos mentales cuando vemos algo que no encaja. Y cuando adaptamos nuestros modelos mentales, contemplamos diferentes estrategias y cursos de acción.
Para resolver nuevos problemas difíciles, mira externamente. Examine los accidentes, anomalías y detalles, y pregunte: "¿Qué no encaja aquí?" Profundizar en lo que encontramos provocará un nuevo encuadre, un replanteamiento y el descubrimiento de nuevas posibilidades.
En la situación actual, podríamos preguntar, por ejemplo, ¿por qué algunos países como Japón, China y Corea del Sur han podido romper con un patrón de infección exponencial? ¿O por qué algunas ciudades sufren más que otras? ¿O por qué estrategias aparentemente similares dieron resultados diferentes en diferentes lugares? ¿O qué nos impidió estar preparados para esta crisis a pesar de MERS, SARS, Ébola y otros antecedentes ominosos?
6. Fomentar la experimentación.
Aunque una crisis agota nuestros recursos, es importante alentar los experimentos, incluso con un presupuesto reducido. Los sistemas naturales son más resistentes cuando son diversos, y esa diversidad proviene de probar nuevas formas de hacer cosas nuevas. Nuestras ideas solo se vuelven útiles si se prueban en el mundo real, a menudo generan resultados inesperados y estimulan nuevas ideas y nuevas ideas.
Por ejemplo, Ole Kirk Christiansen, el fundador de la marca LEGO, originalmente hizo casas y productos para el hogar, como escaleras de madera y tablas de planchar, hasta que la Gran Depresión de la década de 1930 lo obligó a experimentar, e intentó construir juguetes. Esto resultó ser un movimiento exitoso en un momento en que los consumidores se retenían de construir casas. Después de examinar el mercado internacional de juguetes, que estaba dominado por productos hechos de madera, Christiansen se vio impulsado a experimentar nuevamente al introducir juguetes hechos de un nuevo material disruptivo: los plásticos. A pesar de la escasez de los años posteriores a la Segunda Guerra Mundial, reinvirtió las ganancias de un año completo en nueva maquinaria y herramientas, primero haciendo juguetes tradicionales y luego creando bloques de construcción. Para 1958, estos se convirtieron en los conocidos ladrillos LEGO "vinculantes" de la actualidad. Poco después, la compañía abandonó todos los juguetes de madera y otros juguetes para duplicar el Sistema de Construcción de Juguetes de Ladrillo LEGO ("Sistema LEGO en Juego").
7. Mantén la esperanza.
La imaginación se alimenta de las aspiraciones y las molestias que nos impulsan a buscar una realidad mejor. Cuando perdemos la esperanza y adoptamos una mentalidad pasiva, dejamos de creer que podemos cumplir con nuestros ideales o solucionar nuestros problemas. En estadística, el aprendizaje bayesiano implica creer en una distribución estadística (un "previo") y actualizarla a la luz de cada nueva información obtenida. El resultado de todo el proceso puede determinarse por la creencia inicial. El pesimismo puede convertirse en una profecía autocumplida.
Como líder, pregúntese si está dando a las personas motivos para la esperanza, la imaginación y la innovación, o si está utilizando un lenguaje pesimista o fatalista, lo que podría crear una espiral descendente en la creatividad organizacional. Hacer frente a los riesgos reales implica asumir riesgos imaginativos, lo que requiere esperanza.
"Nunca en nuestras vidas ha sido tan importante el poder de la imaginación para definir nuestro futuro inmediato", nos dijo Jim Loree, CEO de Stanley Black & Decker. "Los líderes deben aprovechar la oportunidad para inspirar y aprovechar la imaginación de sus organizaciones durante este momento difícil".
Todas las crisis contienen las semillas de la oportunidad. Es probable que muchas empresas, que luchan ahora, encuentren una segunda vida durante y después de la crisis, si pueden mantenerse con vida y aprovechar su imaginación. La imaginación puede parecer un lujo frívolo en una crisis, pero en realidad es una necesidad para construir el éxito futuro.
Martin Reeves es socio senior y director gerente de la oficina de BCG en San Francisco y presidente del BCG Henderson Institute, el grupo de expertos de BCG sobre gestión y estrategia. Se le puede contactar en reeves.martin@bcg.com.
Jack Fuller es gerente de proyectos en el BCG Henderson Institute. Es un Rhodes Scholar con experiencia en neurociencia y teología filosófica. Se le puede contactar en fuller.jack@bcg.com.
Gestión de crisis
Harvard Business Review
La idea de "gestión de crisis" no requiere explicación en este momento. Algo inesperado y significativo sucede, y nuestros primeros instintos son defendernos, y luego comprender y manejar, la perturbación del statu quo. La crisis es un enemigo impredecible para ser domesticado con el fin de restaurar la normalidad.
Pero es posible que no podamos volver a nuestra realidad familiar anterior a la crisis. Las pandemias, las guerras y otras crisis sociales a menudo crean nuevas actitudes, necesidades y comportamientos, que deben gestionarse. Creemos que la imaginación, la capacidad de crear, evolucionar y explotar modelos mentales de cosas o situaciones que aún no existen, es el factor crucial para aprovechar y crear nuevas oportunidades, y para encontrar nuevos caminos hacia el crecimiento.
La imaginación es también una de las cosas más difíciles de mantener vivo bajo presión. Las empresas que pueden hacerlo pueden obtener un valor significativo. En recesiones y recesiones, el 14% de las empresas tienen un rendimiento superior tanto históricamente como competitivo, porque invierten en nuevas áreas de crecimiento. Por ejemplo, Apple lanzó su primer iPod en 2001, el mismo año en que la economía de EE. UU. Experimentó una recesión que contribuyó a una caída del 33% en los ingresos totales de la compañía. Aún así, Apple vio la capacidad del iPod para transformar su cartera de productos: aumentó el gasto en I + D en dos dígitos. El lanzamiento de iTunes Store (2003) y los nuevos modelos de iPod (2004) provocaron una era de alto crecimiento.
Con la imaginación, podemos hacerlo mejor que simplemente adaptarnos a un nuevo entorno: podemos prosperar al darle forma. Para hacer esto, necesitamos elaborar estrategias en múltiples escalas temporales, cada una de las cuales requiere un estilo de pensamiento diferente. En la crisis actual de Covid-19, por ejemplo:
- El énfasis inicial está en la reacción rápida y la defensa.
- Luego, el enfoque cambia a la construcción e implementación de planes para soportar la probable recesión económica que seguirá.
- A medida que la recesión disminuye, el enfoque se desplaza hacia el rebote, haciendo ajustes a las carteras y canales a medida que buscamos explotar la recuperación de la demanda.
- Con el tiempo, la situación se vuelve más maleable, y las empresas imaginativas cambian su enfoque a la reinvención, buscando oportunidades en la adversidad mediante la aplicación de enfoques más creativos a la estrategia.
En otras palabras, las estrategias de renovación y adaptación dan paso a las estrategias clásicas basadas en la planificación y luego a estrategias visionarias y de formación, que requieren imaginación.
Recientemente encuestamos a más de 250 compañías multinacionales para comprender las medidas que estaban tomando para controlar la epidemia de Covid-19. Si bien la mayoría de las empresas están implementando una amplia cartera de medidas reactivas, solo una minoría se encuentra aún en la etapa en la que están identificando y configurando oportunidades estratégicas.
Hemos escrito en otra parte acerca de cómo es probable que se vea la realidad post-Covid y cómo discriminar entre cambios temporales y duraderos en la demanda. Pero, ¿cómo pueden las empresas evitar que la imaginación se convierta en la primera víctima de la crisis?
Cómo desarrollar la capacidad de imaginación de su organización
Según nuestra investigación para un nuevo libro sobre la corporación imaginativa, compartimos siete imperativos:
1. Haga tiempo para reflexionar.
Las crisis imponen fuertes demandas a los líderes y gerentes, y es fácil perder el poco tiempo que tenemos para reflexionar. Pero no veremos el panorama general, y mucho menos una imagen moldeable del futuro, a menos que retrocedamos y reflexionemos.
La mayoría de las veces en los negocios operamos con nuestro sistema nervioso instintivo de "lucha o huida" que evolucionó para ayudarnos en situaciones de alta presión, como huir de un depredador. Este sistema reduce nuestro enfoque. Pero menos enfatizado es el sistema parasimpático o "descansar y digerir", que evolucionó para manejar las operaciones mentales y corporales cuando estamos relajados. Podemos imaginar en los días de cazadores-recolectores, la intensidad mental de la caza, seguida por el tiempo de regreso en casa, reflexionando sobre las historias del día, tal vez imaginando cómo cazar mejor.
Necesitamos crear el ritmo equivalente de acción y reflexión en los negocios mientras navegamos por esta crisis. Las formas de desactivar el modo de lucha o huida y la reflexión de apoyo incluyen:
- Tomar algunas inhalaciones profundas y exhalaciones más largas
- Dedicar tiempo a una comida para descansar, digerir y reflexionar
- Escuchando o tocando música
- Salir a caminar sin tu teléfono
2. Haga preguntas activas y abiertas.
En una crisis, es probable que no tengamos respuestas inmediatas y, por lo tanto, debemos emplear buenas preguntas. Las preguntas más naturales en una crisis tienden a ser pasivas, por ejemplo, "¿Qué nos pasará?" Sin embargo, la posibilidad de dar forma a los eventos a nuestro favor solo surge si hacemos preguntas activas, como "¿Cómo podemos crear nuevas opciones?"
La creatividad implica ir más allá de los precedentes y las alternativas conocidas para hacer preguntas que impulsen la exploración de nuevas ideas y enfoques. Algunas buenas preguntas para hacer en la crisis de Covid-19 podrían incluir, por ejemplo:
- ¿Qué necesidades o productos están tomando el centro del escenario?
- ¿Qué necesidades del cliente existen para las cuales no hay una solución actual?
- ¿Qué no estamos haciendo por nuestros clientes?
- Si comenzáramos de nuevo ahora, ¿qué compañía y oferta construiríamos?
- ¿Por qué los clientes leales de hoy siguen haciendo negocios con nosotros?
3. Permítete ser juguetón.
Las crisis requieren una respuesta seria y dirigida por objetivos. Sin embargo, en momentos de estrés, tendemos a pasar por alto la importante capacidad humana del juego para olvidar temporalmente los objetivos e improvisar. Biológicamente, el juego puede caracterizarse como un aprendizaje acelerado y sin riesgos. Por ejemplo, la pelea simulada de animales juveniles es una preparación altamente efectiva para el combate real.
En situaciones sin precedentes, que cambian rápidamente, el juego es una capacidad crítica. Además de proporcionar un alivio del estrés muy necesario: ¿cuántos de nosotros estamos trabajando actualmente desde el amanecer hasta el anochecer? - el juego puede terminar siendo, contraintuitivamente, muy productivo. Podemos establecer conexiones nuevas e interesantes entre las ideas cuando nos permitimos relajarnos de nuestro enfoque instrumental regular, centrado en el objetivo y centrado en el láser.
"La creatividad es la reorganización del conocimiento existente en combinaciones nuevas y útiles", nos dijo Jorgen Vig Knudstorp, presidente de LEGO Brand Group. "Al igual que jugar con LEGO Bricks, esto puede llevarlo a innovaciones valiosas, como el motor de búsqueda de Google o el modelo de negocio de Airbnb".
A veces, nada inmediatamente útil saldrá del juego, pero jugar al menos nos permite practicar imaginar, improvisar y estar abiertos a la inspiración, todas habilidades importantes al navegar por lo desconocido.
4. Establezca un sistema para compartir ideas.
Es probable que las circunstancias obliguen a alguien, en algún lugar de su organización, a experimentar con nuevas formas de hacer las cosas. La corporación imaginativa recoge, codifica y escala estas innovaciones.
La imaginación no sucede solo a nivel individual. Las ideas evolucionan y se propagan al poder saltar entre las mentes. Las empresas necesitan facilitar la imaginación colectiva. La clave para esto es permitir que se compartan nuevas ideas mientras aún están en desarrollo: crear foros para que las personas se comuniquen de manera informal, sin jerarquía, informes, permisos o justificaciones financieras.
Por el contrario, la forma de matar la imaginación y la difusión de ideas es construir silos funcionales que no se comuniquen e inducir el temor de no cumplir con los requisitos de sugerencias "sensatas". En nombre de "practicidad" o "sentido común" muchas ideas son rechazadas sin ser exploradas. Pero es difícil distinguir las ideas sin mérito eventual de aquellas que son simplemente desconocidas, no desarrolladas, contradictorias o contraculturales. En una situación en la que no hay soluciones fáciles, necesitamos abrirnos en lugar de restringir el embudo para nuevas ideas.
Toda corporación tuvo comienzos empresariales. Pero las corporaciones exitosas que han perfeccionado una receta comercial estable y rentable olvidan los orígenes desordenados e imaginativos de las ideas sobre las que se fundaron. Ahora no es el momento de ejecutar solo una receta practicada. Estamos ante una discontinuidad histórica que requiere emprendedurismo y creatividad.
5. Busque lo anómalo e inesperado.
La imaginación se desencadena por entradas sorprendentes. Nuestras mentes que buscan patrones adaptan nuestros modelos mentales cuando vemos algo que no encaja. Y cuando adaptamos nuestros modelos mentales, contemplamos diferentes estrategias y cursos de acción.
Para resolver nuevos problemas difíciles, mira externamente. Examine los accidentes, anomalías y detalles, y pregunte: "¿Qué no encaja aquí?" Profundizar en lo que encontramos provocará un nuevo encuadre, un replanteamiento y el descubrimiento de nuevas posibilidades.
En la situación actual, podríamos preguntar, por ejemplo, ¿por qué algunos países como Japón, China y Corea del Sur han podido romper con un patrón de infección exponencial? ¿O por qué algunas ciudades sufren más que otras? ¿O por qué estrategias aparentemente similares dieron resultados diferentes en diferentes lugares? ¿O qué nos impidió estar preparados para esta crisis a pesar de MERS, SARS, Ébola y otros antecedentes ominosos?
6. Fomentar la experimentación.
Aunque una crisis agota nuestros recursos, es importante alentar los experimentos, incluso con un presupuesto reducido. Los sistemas naturales son más resistentes cuando son diversos, y esa diversidad proviene de probar nuevas formas de hacer cosas nuevas. Nuestras ideas solo se vuelven útiles si se prueban en el mundo real, a menudo generan resultados inesperados y estimulan nuevas ideas y nuevas ideas.
Por ejemplo, Ole Kirk Christiansen, el fundador de la marca LEGO, originalmente hizo casas y productos para el hogar, como escaleras de madera y tablas de planchar, hasta que la Gran Depresión de la década de 1930 lo obligó a experimentar, e intentó construir juguetes. Esto resultó ser un movimiento exitoso en un momento en que los consumidores se retenían de construir casas. Después de examinar el mercado internacional de juguetes, que estaba dominado por productos hechos de madera, Christiansen se vio impulsado a experimentar nuevamente al introducir juguetes hechos de un nuevo material disruptivo: los plásticos. A pesar de la escasez de los años posteriores a la Segunda Guerra Mundial, reinvirtió las ganancias de un año completo en nueva maquinaria y herramientas, primero haciendo juguetes tradicionales y luego creando bloques de construcción. Para 1958, estos se convirtieron en los conocidos ladrillos LEGO "vinculantes" de la actualidad. Poco después, la compañía abandonó todos los juguetes de madera y otros juguetes para duplicar el Sistema de Construcción de Juguetes de Ladrillo LEGO ("Sistema LEGO en Juego").
7. Mantén la esperanza.
La imaginación se alimenta de las aspiraciones y las molestias que nos impulsan a buscar una realidad mejor. Cuando perdemos la esperanza y adoptamos una mentalidad pasiva, dejamos de creer que podemos cumplir con nuestros ideales o solucionar nuestros problemas. En estadística, el aprendizaje bayesiano implica creer en una distribución estadística (un "previo") y actualizarla a la luz de cada nueva información obtenida. El resultado de todo el proceso puede determinarse por la creencia inicial. El pesimismo puede convertirse en una profecía autocumplida.
Como líder, pregúntese si está dando a las personas motivos para la esperanza, la imaginación y la innovación, o si está utilizando un lenguaje pesimista o fatalista, lo que podría crear una espiral descendente en la creatividad organizacional. Hacer frente a los riesgos reales implica asumir riesgos imaginativos, lo que requiere esperanza.
"Nunca en nuestras vidas ha sido tan importante el poder de la imaginación para definir nuestro futuro inmediato", nos dijo Jim Loree, CEO de Stanley Black & Decker. "Los líderes deben aprovechar la oportunidad para inspirar y aprovechar la imaginación de sus organizaciones durante este momento difícil".
Todas las crisis contienen las semillas de la oportunidad. Es probable que muchas empresas, que luchan ahora, encuentren una segunda vida durante y después de la crisis, si pueden mantenerse con vida y aprovechar su imaginación. La imaginación puede parecer un lujo frívolo en una crisis, pero en realidad es una necesidad para construir el éxito futuro.
Martin Reeves es socio senior y director gerente de la oficina de BCG en San Francisco y presidente del BCG Henderson Institute, el grupo de expertos de BCG sobre gestión y estrategia. Se le puede contactar en reeves.martin@bcg.com.
Jack Fuller es gerente de proyectos en el BCG Henderson Institute. Es un Rhodes Scholar con experiencia en neurociencia y teología filosófica. Se le puede contactar en fuller.jack@bcg.com.
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