Cómo los gerentes pueden apoyar a los empleados remotos
Por Sabina Nawaz
Comunicación
Harvard Business Review
En la transición global de los pasillos corporativos a las oficinas en el hogar, hemos dejado algo atrás: acceso significativo a los gerentes. Atrás quedaron las respuestas instantáneas para desbloquear el progreso, los flujos de información que los gerentes conocen antes que el resto de la organización, la retroalimentación informal y el entrenamiento mientras caminan juntos después de una reunión, y los procesos y estructuras predecibles para comunicarse sobre el trabajo y garantizar la responsabilidad mutua.
La semana pasada, durante una llamada de coaching, un director senior se lamentó: "Estoy estancado porque no sé cómo conectarme con mi gerente en las cosas menos formales, como solía hacerlo". El no está solo. El distanciamiento del gerente es frustrante para los empleados y paraliza el trabajo.
Pero los gerentes también se encuentran luchando. Por cada empleado que intenta comunicarse con su gerente, un gerente intenta conectarse con media docena o más de informes directos, además de tratar de obtener instrucciones de su propio jefe. En una encuesta de mis clientes de coaching la semana pasada sobre sus mayores desafíos, sus temas clave fueron cómo mantenerse conectado con cada miembro del equipo, ayudar a controlar el estrés propio y ajeno, mantener la moral y la motivación del equipo, organizar reuniones comprometidas, rastrear y comunicarse progresar y ayudar a su equipo a deshacerse del trabajo no esencial.
Mis clientes de coaching, gerentes en una variedad de organizaciones, y yo hemos trabajado en varios escenarios y hemos llegado a estas seis estrategias para aumentar la disponibilidad de los empleados cuando trabajan de forma remota. Estamos viendo indicios tempranos de que la implementación de estas estrategias puede reducir el estrés de los gerentes y empleados, abordar las preocupaciones sobre el progreso del trabajo de los empleados, aumentar la productividad para ellos y sus equipos, y restaurar y mantener canales de comunicación saludables.
Distancia del puente a través de conexiones frecuentes.
Yuval *, CEO de una compañía de alta tecnología de 1,000 personas, envía mensajes o llama a sus informes directos al menos una vez al día, generalmente sin una agenda específica. Dice cosas como: "Verificando si necesitas algo de mí", "¿Qué preguntas tienes para mí hoy?" "Acabo de enterarme de X y quiero que seas el primero en saber" y "Pensando en ti; recordé la salida de nuestro equipo de invierno y los smores de tu asesino mientras miro la foto en la pared de mi oficina en casa ". En lugar de simplemente pedirle a sus informes directos que se pongan en contacto con él según sea necesario, Yuval administra de manera proactiva la frecuencia de la conexión. De esta manera, siempre tiene el dedo en el pulso de su equipo, especialmente aquellos que dudan en acercarse y agregar más al plato de su jefe durante una crisis.
Explosión de preguntas con horario de oficina.
Los gerentes toman docenas de decisiones diariamente y brindan a sus empleados puntajes de datos a través de conversaciones informales. Estas interacciones no merecen reuniones completas, pero cuando se ignoran, las pequeñas cosas pueden languidecer y convertirse en problemas inminentes. Marissa, directora ejecutiva de una organización sin fines de lucro, comenzó a trabajar en el horario de oficina: una hora al día en la que la invita a unirse a ella en una aplicación de videoconferencia si tienen inquietudes que pueden abordarse en 10 minutos o menos. Cuando una persona se une, cierra la reunión, la versión en línea de cerrar la puerta de la oficina. Todos entienden que deberían volver a intentarlo en unos 10 minutos si hay una cerradura en su lugar. Para asuntos más complejos, Marissa le pide a sus directores que programen una reunión dedicada. La asignación de tiempo para lidiar con la serie de problemas diarios mantiene la fluidez del trabajo y evita que las pequeñas zonas doloridas se infecten en grandes puntos de dolor.
Proporcionar estabilidad a través de rituales consistentes.
En vidas plagadas de imprevisibilidad y cambio constante, los rituales proporcionan previsibilidad y estructura. Si bien no sabemos a qué desafíos nos enfrentaremos mañana, sabemos que habrá algunos. Podemos gestionar mejor lo impredecible al contenerlo dentro de rituales estructurados siempre que sea posible. Estos son algunos ejemplos de cómo los gerentes han ritualizado su disponibilidad: registros matutinos de 15 minutos para reagruparse en desarrollos nocturnos y establecer un curso para el día; abrir una reunión haciendo que todos compartan una palabra para describir su estado mental actual seguido de una oración elaborada (o decir "pasar"); o un tema para la reunión de cada semana, como que todos usen un sombrero. Al crear un ritual predecible y liderar con el ejemplo, los gerentes pueden fomentar un sentido de conexión, seguridad y diversión, incluso cuando sus equipos son golpeados por las fuerzas del cambio.
Mejore la seguridad a través de límites claros.
Ampliar su disponibilidad como gerente también puede tener inconvenientes. Es posible que algunos miembros del equipo no deseen una conexión frecuente a medida que continúan ajustándose a la nueva normalidad y luchan con emociones complejas. Otros pueden querer más tiempo de lo que su capacidad le permite. Sea transparente sobre su plan de disponibilidad, luego establezca límites e invite a otros a hacer lo mismo. Puede decir, por ejemplo, "Estoy priorizando mi tiempo con usted. Me comunicaré de varias maneras, desde el registro diario con usted hasta el horario de oficina. Avíseme si necesita algo de espacio y no desea conectarse con tanta frecuencia. También haré todo lo posible para responder a sus mensajes el mismo día. Sin embargo, aprovecho esta oportunidad única para reservar 30 minutos cada día al mediodía para almorzar con mi familia ". Al establecer expectativas y dar espacio a otros, conocemos a las personas donde están y les damos permiso para establecer sus propios límites.
Manténgase a la vanguardia del juego invitando problemas, no solo soluciones.
Nuestras reglas previas de compromiso han quedado en el camino, por lo que nadie tiene soluciones definitivas. Invita a tu equipo a que te presente problemas, incluso si aún no tienen soluciones. Considere decir: “En nuestro mundo actual, todos tenemos preguntas, pocas personas tienen respuestas. Si ve signos de problemas, problemas que no son visibles para mí, no espere hasta que tenga una solución que lo acompañe. Tráeme tus primeros indicadores y juntos idearemos experimentos para enfrentar el desafío ". La señalización explícita de que desea saber sobre problemas incipientes permitirá una mayor visión periscópica y acceso a conjuntos más amplios de soluciones.
Habilite la capacidad a través de comentarios.
Las sutilezas de la comunicación no verbal se pierden en el trabajo remoto, incluso con el video encendido. La necesidad de reconocimiento y buenas noticias de las personas se exacerba en tiempos difíciles. Reserve tiempo al final de cada día para proporcionar comentarios positivos específicos para un buen trabajo (no solo un gran trabajo). El aprecio expresado puede ayudar a suavizar muchas molestias disruptivas. También proporcione comentarios correctivos oportunos antes de que las deficiencias agraven su pila de problemas. La guía de rendimiento pequeña y frecuente evita las correcciones importantes en el futuro y permite que todos permanezcan sincronizados a pesar de la distancia y el cambio diario.
Los investigadores Teresa Amabile y Steven Kramer han estudiado ampliamente la motivación de los empleados y descubrieron que avanzar en un trabajo significativo es la clave para mantener a los empleados comprometidos. Si bien el cambio rápido al trabajo remoto puede causar estrés y muchas complicaciones a las actividades diarias, su trabajo como gerente es eliminar la mayor cantidad de barreras posibles para avanzar. Al comunicar un plan de disponibilidad claro, puede ayudar a los miembros de su equipo a sentirse mejor conectados con usted y abordar cualquier inquietud o pregunta que surja.
* Todos los nombres y la información de identificación han sido cambiados.
Sabina Nawaz es coach global de CEO, oradora principal de liderazgo y escritora que trabaja en más de 26 países. Ella asesora a ejecutivos de nivel C en corporaciones Fortune 500, agencias gubernamentales, organizaciones sin fines de lucro y organizaciones académicas. Sabina ha hablado en cientos de seminarios, eventos y conferencias, incluido TEDx, y ha escrito para FastCompany.com, Inc.com y Forbes.com, además de HBR.org. Síguela en Twitter.
Comunicación
Harvard Business Review
En la transición global de los pasillos corporativos a las oficinas en el hogar, hemos dejado algo atrás: acceso significativo a los gerentes. Atrás quedaron las respuestas instantáneas para desbloquear el progreso, los flujos de información que los gerentes conocen antes que el resto de la organización, la retroalimentación informal y el entrenamiento mientras caminan juntos después de una reunión, y los procesos y estructuras predecibles para comunicarse sobre el trabajo y garantizar la responsabilidad mutua.
La semana pasada, durante una llamada de coaching, un director senior se lamentó: "Estoy estancado porque no sé cómo conectarme con mi gerente en las cosas menos formales, como solía hacerlo". El no está solo. El distanciamiento del gerente es frustrante para los empleados y paraliza el trabajo.
Pero los gerentes también se encuentran luchando. Por cada empleado que intenta comunicarse con su gerente, un gerente intenta conectarse con media docena o más de informes directos, además de tratar de obtener instrucciones de su propio jefe. En una encuesta de mis clientes de coaching la semana pasada sobre sus mayores desafíos, sus temas clave fueron cómo mantenerse conectado con cada miembro del equipo, ayudar a controlar el estrés propio y ajeno, mantener la moral y la motivación del equipo, organizar reuniones comprometidas, rastrear y comunicarse progresar y ayudar a su equipo a deshacerse del trabajo no esencial.
Mis clientes de coaching, gerentes en una variedad de organizaciones, y yo hemos trabajado en varios escenarios y hemos llegado a estas seis estrategias para aumentar la disponibilidad de los empleados cuando trabajan de forma remota. Estamos viendo indicios tempranos de que la implementación de estas estrategias puede reducir el estrés de los gerentes y empleados, abordar las preocupaciones sobre el progreso del trabajo de los empleados, aumentar la productividad para ellos y sus equipos, y restaurar y mantener canales de comunicación saludables.
Distancia del puente a través de conexiones frecuentes.
Yuval *, CEO de una compañía de alta tecnología de 1,000 personas, envía mensajes o llama a sus informes directos al menos una vez al día, generalmente sin una agenda específica. Dice cosas como: "Verificando si necesitas algo de mí", "¿Qué preguntas tienes para mí hoy?" "Acabo de enterarme de X y quiero que seas el primero en saber" y "Pensando en ti; recordé la salida de nuestro equipo de invierno y los smores de tu asesino mientras miro la foto en la pared de mi oficina en casa ". En lugar de simplemente pedirle a sus informes directos que se pongan en contacto con él según sea necesario, Yuval administra de manera proactiva la frecuencia de la conexión. De esta manera, siempre tiene el dedo en el pulso de su equipo, especialmente aquellos que dudan en acercarse y agregar más al plato de su jefe durante una crisis.
Explosión de preguntas con horario de oficina.
Los gerentes toman docenas de decisiones diariamente y brindan a sus empleados puntajes de datos a través de conversaciones informales. Estas interacciones no merecen reuniones completas, pero cuando se ignoran, las pequeñas cosas pueden languidecer y convertirse en problemas inminentes. Marissa, directora ejecutiva de una organización sin fines de lucro, comenzó a trabajar en el horario de oficina: una hora al día en la que la invita a unirse a ella en una aplicación de videoconferencia si tienen inquietudes que pueden abordarse en 10 minutos o menos. Cuando una persona se une, cierra la reunión, la versión en línea de cerrar la puerta de la oficina. Todos entienden que deberían volver a intentarlo en unos 10 minutos si hay una cerradura en su lugar. Para asuntos más complejos, Marissa le pide a sus directores que programen una reunión dedicada. La asignación de tiempo para lidiar con la serie de problemas diarios mantiene la fluidez del trabajo y evita que las pequeñas zonas doloridas se infecten en grandes puntos de dolor.
Proporcionar estabilidad a través de rituales consistentes.
En vidas plagadas de imprevisibilidad y cambio constante, los rituales proporcionan previsibilidad y estructura. Si bien no sabemos a qué desafíos nos enfrentaremos mañana, sabemos que habrá algunos. Podemos gestionar mejor lo impredecible al contenerlo dentro de rituales estructurados siempre que sea posible. Estos son algunos ejemplos de cómo los gerentes han ritualizado su disponibilidad: registros matutinos de 15 minutos para reagruparse en desarrollos nocturnos y establecer un curso para el día; abrir una reunión haciendo que todos compartan una palabra para describir su estado mental actual seguido de una oración elaborada (o decir "pasar"); o un tema para la reunión de cada semana, como que todos usen un sombrero. Al crear un ritual predecible y liderar con el ejemplo, los gerentes pueden fomentar un sentido de conexión, seguridad y diversión, incluso cuando sus equipos son golpeados por las fuerzas del cambio.
Mejore la seguridad a través de límites claros.
Ampliar su disponibilidad como gerente también puede tener inconvenientes. Es posible que algunos miembros del equipo no deseen una conexión frecuente a medida que continúan ajustándose a la nueva normalidad y luchan con emociones complejas. Otros pueden querer más tiempo de lo que su capacidad le permite. Sea transparente sobre su plan de disponibilidad, luego establezca límites e invite a otros a hacer lo mismo. Puede decir, por ejemplo, "Estoy priorizando mi tiempo con usted. Me comunicaré de varias maneras, desde el registro diario con usted hasta el horario de oficina. Avíseme si necesita algo de espacio y no desea conectarse con tanta frecuencia. También haré todo lo posible para responder a sus mensajes el mismo día. Sin embargo, aprovecho esta oportunidad única para reservar 30 minutos cada día al mediodía para almorzar con mi familia ". Al establecer expectativas y dar espacio a otros, conocemos a las personas donde están y les damos permiso para establecer sus propios límites.
Manténgase a la vanguardia del juego invitando problemas, no solo soluciones.
Nuestras reglas previas de compromiso han quedado en el camino, por lo que nadie tiene soluciones definitivas. Invita a tu equipo a que te presente problemas, incluso si aún no tienen soluciones. Considere decir: “En nuestro mundo actual, todos tenemos preguntas, pocas personas tienen respuestas. Si ve signos de problemas, problemas que no son visibles para mí, no espere hasta que tenga una solución que lo acompañe. Tráeme tus primeros indicadores y juntos idearemos experimentos para enfrentar el desafío ". La señalización explícita de que desea saber sobre problemas incipientes permitirá una mayor visión periscópica y acceso a conjuntos más amplios de soluciones.
Habilite la capacidad a través de comentarios.
Las sutilezas de la comunicación no verbal se pierden en el trabajo remoto, incluso con el video encendido. La necesidad de reconocimiento y buenas noticias de las personas se exacerba en tiempos difíciles. Reserve tiempo al final de cada día para proporcionar comentarios positivos específicos para un buen trabajo (no solo un gran trabajo). El aprecio expresado puede ayudar a suavizar muchas molestias disruptivas. También proporcione comentarios correctivos oportunos antes de que las deficiencias agraven su pila de problemas. La guía de rendimiento pequeña y frecuente evita las correcciones importantes en el futuro y permite que todos permanezcan sincronizados a pesar de la distancia y el cambio diario.
Los investigadores Teresa Amabile y Steven Kramer han estudiado ampliamente la motivación de los empleados y descubrieron que avanzar en un trabajo significativo es la clave para mantener a los empleados comprometidos. Si bien el cambio rápido al trabajo remoto puede causar estrés y muchas complicaciones a las actividades diarias, su trabajo como gerente es eliminar la mayor cantidad de barreras posibles para avanzar. Al comunicar un plan de disponibilidad claro, puede ayudar a los miembros de su equipo a sentirse mejor conectados con usted y abordar cualquier inquietud o pregunta que surja.
* Todos los nombres y la información de identificación han sido cambiados.
Sabina Nawaz es coach global de CEO, oradora principal de liderazgo y escritora que trabaja en más de 26 países. Ella asesora a ejecutivos de nivel C en corporaciones Fortune 500, agencias gubernamentales, organizaciones sin fines de lucro y organizaciones académicas. Sabina ha hablado en cientos de seminarios, eventos y conferencias, incluido TEDx, y ha escrito para FastCompany.com, Inc.com y Forbes.com, además de HBR.org. Síguela en Twitter.
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