Por qué las restricciones son buenas para la innovación
Por Oguz A. Acar, Murat Tarakci y Daan van Knippenberg
Innovación
Harvard Business Review
Encuestas recientes muestran que los gerentes tienden a considerar las restricciones de cumplimiento y la falta de recursos como los principales obstáculos para la innovación. Esta sabiduría común sugiere erradicar todas las limitaciones: al deshacerse de las reglas y los límites, prosperará la creatividad y el pensamiento innovador. Sin embargo, nuestra investigación desafía esta sabiduría y sugiere que los gerentes pueden innovar mejor adoptando restricciones. Revisamos 145 estudios empíricos sobre los efectos de las restricciones sobre la creatividad y la innovación, y descubrimos que las personas, los equipos y las organizaciones se benefician por igual de una buena dosis de restricciones. Es solo cuando las restricciones se vuelven demasiado altas que sofocan la creatividad y la innovación.
Como una simple ilustración del principio, considere el electrocardiograma (ECG) MAC 400 de GE Healthcare, que revolucionó el acceso rural a la atención médica. El producto fue el resultado de un conjunto formidable de restricciones impuestas a los ingenieros de GE: desarrollar un dispositivo de ECG que cuente con la última tecnología, no cueste más de $ 1 por escaneo, es ultra portátil para llegar a las comunidades rurales (es decir, debe ser liviano y encajar en una mochila), y funciona con pilas. Los ingenieros recibieron solo 18 meses y un presupuesto de $ 500,000, un presupuesto muy modesto para los estándares de GE, dado que el desarrollo de su predecesor costó $ 5.4 millones. Nuestra investigación sugiere que los ingenieros de GE no tuvieron éxito a pesar de estas limitaciones, sino por ellas. Las restricciones pueden fomentar la innovación cuando representan un desafío motivador y centran los esfuerzos en un camino más definido.
Según los estudios que revisamos, cuando no hay restricciones en el proceso creativo, la complacencia se establece y las personas siguen lo que los psicólogos llaman el camino de menor resistencia: buscan la idea más intuitiva que les viene a la mente en lugar de invertir en el desarrollo de mejores ideas. Las restricciones, por el contrario, proporcionan enfoque y un desafío creativo que motiva a las personas a buscar y conectar información de diferentes fuentes para generar nuevas ideas para nuevos productos, servicios o procesos comerciales.
Por lo tanto, los gerentes pueden adoptar y usar una variedad de restricciones en su arsenal. Estas restricciones toman tres formas principales. Primero, pueden limitar los insumos (por ejemplo, tiempo, capital humano, fondos, exceso de efectivo y materiales disponibles). Por ejemplo, los gerentes pueden limitar intencionalmente los recursos en las iniciativas empresariales empresariales para motivar a los empleados a ser más ingeniosos. En segundo lugar, pueden aplicar procesos específicos. Los ejemplos incluyen procedimientos para buscar retroalimentación tecnológica y de mercado temprana (p. Ej., Modelo Lean Start-Start), pautas sobre cómo deben interactuar los pequeños equipos de trabajo multifuncionales (p. Ej., Enfoques de gestión ágiles) o reglas para la lluvia de ideas. En tercer lugar, pueden establecer requisitos de salida específicos, como las especificaciones del producto o servicio. Por ejemplo, se sabe que el ex jefe de diseño de Apple, Jonathan Ive, impuso el uso de vidrio de aluminosilicato resistente a los arañazos durante el diseño del iPhone 4.
Pero los gerentes también deben ser conscientes de imponer demasiadas restricciones. Cuando una tarea creativa es demasiado restrictiva, la motivación de los empleados se ve obstaculizada. Si el espacio dentro del cual se generan las ideas creativas se vuelve demasiado estrecho, es más difícil formar nuevas conexiones y percepciones fortuitas, que son vitales para la creatividad. Por lo tanto, la clave para fomentar la creatividad y la innovación en su organización es lograr un equilibrio orquestando diferentes tipos de restricciones.
Google ilustra este equilibrio al, por un lado, brindando a los empleados una amplia libertad para trabajar en proyectos de innovación que quieran realizar (por ejemplo, Google 20% de tiempo), y por otro lado, al aceptar 'la creatividad ama las restricciones' como uno de los Sus principios fundamentales para guiar sus esfuerzos de innovación. Los ejemplos de restricciones utilizadas por Google incluyen plazos estrictos para el desarrollo de prototipos y requisitos de rendimiento ambiciosos sobre productos en términos de usabilidad en diferentes dispositivos (por ejemplo, debería funcionar en todos los dispositivos independientemente de la resolución de la pantalla) y el tamaño o el tiempo de descarga.
Del mismo modo, considere InnoCentive, una de las plataformas de crowdsourcing más grandes del mundo, que organiza restricciones para abordar problemas complejos de I + D. Como señaló el ex CEO Dwayne Spradlin, un problema típico de innovación debe contener restricciones de salida estrictas (en forma de requisitos de solución), y generalmente se combinan con restricciones de entrada moderadas (por ejemplo, a menudo limitaciones de tiempo que varían de un mes a varios meses) pero completo libertad en términos del proceso a través del cual la multitud encuentra las soluciones.
Al diseñar un equilibrio efectivo de restricciones, recomendamos que los gerentes tengan en cuenta las características del proyecto de innovación. Como regla general, cuanto más requiere una innovación un pensamiento innovador (es decir, cuanto más busca innovaciones que rompan con el estado actual de las cosas), más se beneficiará al relajar las restricciones de entrada y salida, porque tales proyectos requieren conexiones atípicas entre disciplinas, áreas y conocimiento. Otra regla es que los proyectos interdisciplinarios a menudo se benefician de restricciones de proceso claramente definidas para gobernar la comunicación y la coordinación. Para los proyectos de innovación que requieren un pensamiento innovador y una colaboración interdisciplinaria, los gerentes pueden equilibrar y orquestar las restricciones aflojando las restricciones de entrada y salida al tiempo que ajustan las restricciones del proceso. Por el contrario, cuando la atención se centra en producir una innovación más modesta que se base directamente en el estado actual de las cosas (por ejemplo, una nueva versión de un modelo de automóvil existente), el proyecto estará mejor cuando los límites de lo que será y lo que no Las formas aceptables de avanzar están bien definidas, junto con limitaciones de tiempo y presupuesto relativamente más ambiciosas.
Reconocemos que no todas las restricciones están bajo control administrativo. Algunas restricciones son simplemente un hecho, como las impuestas por regulaciones gubernamentales o por límites presupuestarios no negociables o plazos. E incluso cuando los gerentes pueden controlar las restricciones, no es un hecho que los empleados respondan positivamente. Aquí, es importante darse cuenta de que la misma restricción puede interpretarse de diferentes maneras: como un desafío motivador o como un obstáculo frustrante. Aquí es donde los gerentes pueden movilizar sus habilidades de liderazgo e influir en cómo los empleados interpretan las restricciones a través de la comunicación y la retroalimentación. Al enmarcar las restricciones como desafíos creativos, los gerentes pueden desarrollar una comprensión de las restricciones como positivas y, por lo tanto, invitar a más creatividad.
Tal enmarcado de restricciones es particularmente importante porque no todos los empleados adoptan naturalmente las restricciones. Algunos innovadores se sienten naturalmente atraídos por abordar problemas complejos y son inherentemente más receptivos y energizados por las tensiones que otros. Si bien esos empleados están más inclinados a estar motivados por niveles más altos de restricciones, otros necesitan estar convencidos de que las restricciones ayudan al proporcionar enfoque y dirección.
Una forma de hacerlo es estableciendo "restricciones flexibles": algunas restricciones no esenciales pueden incluirse como "agradables" (por ejemplo, restricciones de diseño o rendimiento para un producto) en lugar de "imprescindibles". 'Estas limitaciones flexibles suponen un desafío para aquellos que están a la altura y al mismo tiempo involucran a aquellos que podrían evitar la mayor dificultad.
Los gerentes también deben crear un clima de innovación fuerte, que se caracterice por el apoyo a la innovación, la visión y los objetivos compartidos, el compromiso compartido para sobresalir y la sensación de seguridad. Tal clima no solo es instrumental para la innovación en sí mismo, sino también para permitir que las personas naveguen creativamente bajo restricciones más estrictas. Es más probable que los empleados adopten limitaciones en sus actividades creativas en entornos con comunicación abierta, colaboración y liderazgo y supervisión de apoyo.
La próxima vez que luche con la innovación, eche un vistazo a su estructura de restricciones. En lugar de culparlos, encuéntralos como desafíos creativos. Dígales a sus empleados que las restricciones ayudan al garantizar el enfoque y la dirección, y pídales que asuman el desafío. En lugar de proporcionar amplios recursos y libertad a sus equipos de innovación, intente hacer lo contrario: reducir su presupuesto, imponer un plazo más ajustado o establecer criterios de rendimiento más desafiantes.
Oguz A. Acar es profesor asociado (profesor titular) en la Cass Business School de la Universidad de Londres y miembro de la Royal Society of Arts. Síguelo en Twitter en @oguzaliacar.
Murat Tarakci es profesor asociado de gestión de la innovación en la Rotterdam School of Management de la Universidad Erasmus. Su investigación investiga cómo crear organizaciones innovadoras. Examina qué motiva la búsqueda de los gerentes de nuevas iniciativas estratégicas y cómo el poder gerencial y el liderazgo afectan la generación de ideas novedosas. Enseña y asesora regularmente a ejecutivos sobre transformación digital, implementación de estrategias e innovación.
Daan van Knippenberg es Joseph F. Rocereto Presidente de Liderazgo en LeBow College of Business, Universidad de Drexel, donde también es el Director Académico del Instituto de Liderazgo Estratégico. Las áreas de especialización de Daan incluyen liderazgo, desempeño del equipo y creatividad e innovación; áreas en las que no solo es un investigador activo, sino que también realiza investigaciones de diagnóstico para apoyar a las organizaciones en los esfuerzos de implementación de estrategias. Su enseñanza se concentra en el desarrollo de liderazgo en el programa Executive MBA y en la educación ejecutiva, y en el desarrollo de investigadores a través de la enseñanza del programa de doctorado y DBA.
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Encuestas recientes muestran que los gerentes tienden a considerar las restricciones de cumplimiento y la falta de recursos como los principales obstáculos para la innovación. Esta sabiduría común sugiere erradicar todas las limitaciones: al deshacerse de las reglas y los límites, prosperará la creatividad y el pensamiento innovador. Sin embargo, nuestra investigación desafía esta sabiduría y sugiere que los gerentes pueden innovar mejor adoptando restricciones. Revisamos 145 estudios empíricos sobre los efectos de las restricciones sobre la creatividad y la innovación, y descubrimos que las personas, los equipos y las organizaciones se benefician por igual de una buena dosis de restricciones. Es solo cuando las restricciones se vuelven demasiado altas que sofocan la creatividad y la innovación.
Como una simple ilustración del principio, considere el electrocardiograma (ECG) MAC 400 de GE Healthcare, que revolucionó el acceso rural a la atención médica. El producto fue el resultado de un conjunto formidable de restricciones impuestas a los ingenieros de GE: desarrollar un dispositivo de ECG que cuente con la última tecnología, no cueste más de $ 1 por escaneo, es ultra portátil para llegar a las comunidades rurales (es decir, debe ser liviano y encajar en una mochila), y funciona con pilas. Los ingenieros recibieron solo 18 meses y un presupuesto de $ 500,000, un presupuesto muy modesto para los estándares de GE, dado que el desarrollo de su predecesor costó $ 5.4 millones. Nuestra investigación sugiere que los ingenieros de GE no tuvieron éxito a pesar de estas limitaciones, sino por ellas. Las restricciones pueden fomentar la innovación cuando representan un desafío motivador y centran los esfuerzos en un camino más definido.
Según los estudios que revisamos, cuando no hay restricciones en el proceso creativo, la complacencia se establece y las personas siguen lo que los psicólogos llaman el camino de menor resistencia: buscan la idea más intuitiva que les viene a la mente en lugar de invertir en el desarrollo de mejores ideas. Las restricciones, por el contrario, proporcionan enfoque y un desafío creativo que motiva a las personas a buscar y conectar información de diferentes fuentes para generar nuevas ideas para nuevos productos, servicios o procesos comerciales.
Por lo tanto, los gerentes pueden adoptar y usar una variedad de restricciones en su arsenal. Estas restricciones toman tres formas principales. Primero, pueden limitar los insumos (por ejemplo, tiempo, capital humano, fondos, exceso de efectivo y materiales disponibles). Por ejemplo, los gerentes pueden limitar intencionalmente los recursos en las iniciativas empresariales empresariales para motivar a los empleados a ser más ingeniosos. En segundo lugar, pueden aplicar procesos específicos. Los ejemplos incluyen procedimientos para buscar retroalimentación tecnológica y de mercado temprana (p. Ej., Modelo Lean Start-Start), pautas sobre cómo deben interactuar los pequeños equipos de trabajo multifuncionales (p. Ej., Enfoques de gestión ágiles) o reglas para la lluvia de ideas. En tercer lugar, pueden establecer requisitos de salida específicos, como las especificaciones del producto o servicio. Por ejemplo, se sabe que el ex jefe de diseño de Apple, Jonathan Ive, impuso el uso de vidrio de aluminosilicato resistente a los arañazos durante el diseño del iPhone 4.
Pero los gerentes también deben ser conscientes de imponer demasiadas restricciones. Cuando una tarea creativa es demasiado restrictiva, la motivación de los empleados se ve obstaculizada. Si el espacio dentro del cual se generan las ideas creativas se vuelve demasiado estrecho, es más difícil formar nuevas conexiones y percepciones fortuitas, que son vitales para la creatividad. Por lo tanto, la clave para fomentar la creatividad y la innovación en su organización es lograr un equilibrio orquestando diferentes tipos de restricciones.
Google ilustra este equilibrio al, por un lado, brindando a los empleados una amplia libertad para trabajar en proyectos de innovación que quieran realizar (por ejemplo, Google 20% de tiempo), y por otro lado, al aceptar 'la creatividad ama las restricciones' como uno de los Sus principios fundamentales para guiar sus esfuerzos de innovación. Los ejemplos de restricciones utilizadas por Google incluyen plazos estrictos para el desarrollo de prototipos y requisitos de rendimiento ambiciosos sobre productos en términos de usabilidad en diferentes dispositivos (por ejemplo, debería funcionar en todos los dispositivos independientemente de la resolución de la pantalla) y el tamaño o el tiempo de descarga.
Del mismo modo, considere InnoCentive, una de las plataformas de crowdsourcing más grandes del mundo, que organiza restricciones para abordar problemas complejos de I + D. Como señaló el ex CEO Dwayne Spradlin, un problema típico de innovación debe contener restricciones de salida estrictas (en forma de requisitos de solución), y generalmente se combinan con restricciones de entrada moderadas (por ejemplo, a menudo limitaciones de tiempo que varían de un mes a varios meses) pero completo libertad en términos del proceso a través del cual la multitud encuentra las soluciones.
Al diseñar un equilibrio efectivo de restricciones, recomendamos que los gerentes tengan en cuenta las características del proyecto de innovación. Como regla general, cuanto más requiere una innovación un pensamiento innovador (es decir, cuanto más busca innovaciones que rompan con el estado actual de las cosas), más se beneficiará al relajar las restricciones de entrada y salida, porque tales proyectos requieren conexiones atípicas entre disciplinas, áreas y conocimiento. Otra regla es que los proyectos interdisciplinarios a menudo se benefician de restricciones de proceso claramente definidas para gobernar la comunicación y la coordinación. Para los proyectos de innovación que requieren un pensamiento innovador y una colaboración interdisciplinaria, los gerentes pueden equilibrar y orquestar las restricciones aflojando las restricciones de entrada y salida al tiempo que ajustan las restricciones del proceso. Por el contrario, cuando la atención se centra en producir una innovación más modesta que se base directamente en el estado actual de las cosas (por ejemplo, una nueva versión de un modelo de automóvil existente), el proyecto estará mejor cuando los límites de lo que será y lo que no Las formas aceptables de avanzar están bien definidas, junto con limitaciones de tiempo y presupuesto relativamente más ambiciosas.
Reconocemos que no todas las restricciones están bajo control administrativo. Algunas restricciones son simplemente un hecho, como las impuestas por regulaciones gubernamentales o por límites presupuestarios no negociables o plazos. E incluso cuando los gerentes pueden controlar las restricciones, no es un hecho que los empleados respondan positivamente. Aquí, es importante darse cuenta de que la misma restricción puede interpretarse de diferentes maneras: como un desafío motivador o como un obstáculo frustrante. Aquí es donde los gerentes pueden movilizar sus habilidades de liderazgo e influir en cómo los empleados interpretan las restricciones a través de la comunicación y la retroalimentación. Al enmarcar las restricciones como desafíos creativos, los gerentes pueden desarrollar una comprensión de las restricciones como positivas y, por lo tanto, invitar a más creatividad.
Tal enmarcado de restricciones es particularmente importante porque no todos los empleados adoptan naturalmente las restricciones. Algunos innovadores se sienten naturalmente atraídos por abordar problemas complejos y son inherentemente más receptivos y energizados por las tensiones que otros. Si bien esos empleados están más inclinados a estar motivados por niveles más altos de restricciones, otros necesitan estar convencidos de que las restricciones ayudan al proporcionar enfoque y dirección.
Una forma de hacerlo es estableciendo "restricciones flexibles": algunas restricciones no esenciales pueden incluirse como "agradables" (por ejemplo, restricciones de diseño o rendimiento para un producto) en lugar de "imprescindibles". 'Estas limitaciones flexibles suponen un desafío para aquellos que están a la altura y al mismo tiempo involucran a aquellos que podrían evitar la mayor dificultad.
Los gerentes también deben crear un clima de innovación fuerte, que se caracterice por el apoyo a la innovación, la visión y los objetivos compartidos, el compromiso compartido para sobresalir y la sensación de seguridad. Tal clima no solo es instrumental para la innovación en sí mismo, sino también para permitir que las personas naveguen creativamente bajo restricciones más estrictas. Es más probable que los empleados adopten limitaciones en sus actividades creativas en entornos con comunicación abierta, colaboración y liderazgo y supervisión de apoyo.
La próxima vez que luche con la innovación, eche un vistazo a su estructura de restricciones. En lugar de culparlos, encuéntralos como desafíos creativos. Dígales a sus empleados que las restricciones ayudan al garantizar el enfoque y la dirección, y pídales que asuman el desafío. En lugar de proporcionar amplios recursos y libertad a sus equipos de innovación, intente hacer lo contrario: reducir su presupuesto, imponer un plazo más ajustado o establecer criterios de rendimiento más desafiantes.
Oguz A. Acar es profesor asociado (profesor titular) en la Cass Business School de la Universidad de Londres y miembro de la Royal Society of Arts. Síguelo en Twitter en @oguzaliacar.
Murat Tarakci es profesor asociado de gestión de la innovación en la Rotterdam School of Management de la Universidad Erasmus. Su investigación investiga cómo crear organizaciones innovadoras. Examina qué motiva la búsqueda de los gerentes de nuevas iniciativas estratégicas y cómo el poder gerencial y el liderazgo afectan la generación de ideas novedosas. Enseña y asesora regularmente a ejecutivos sobre transformación digital, implementación de estrategias e innovación.
Daan van Knippenberg es Joseph F. Rocereto Presidente de Liderazgo en LeBow College of Business, Universidad de Drexel, donde también es el Director Académico del Instituto de Liderazgo Estratégico. Las áreas de especialización de Daan incluyen liderazgo, desempeño del equipo y creatividad e innovación; áreas en las que no solo es un investigador activo, sino que también realiza investigaciones de diagnóstico para apoyar a las organizaciones en los esfuerzos de implementación de estrategias. Su enseñanza se concentra en el desarrollo de liderazgo en el programa Executive MBA y en la educación ejecutiva, y en el desarrollo de investigadores a través de la enseñanza del programa de doctorado y DBA.
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