Sus empleados tienen toda la creatividad que necesita. Deja que lo prueben.
Por Comerciante Nilofer
Innovación
Harvard Business Review
Si su equipo pudiera obtener más de cien nuevas ideas creativas, que van desde expansiones de mercado generadoras de ingresos hasta formas de mejorar la salud de sus empleados y reducir los costos de seguro, ¿las solicitaría? ¿Qué pasaría si prácticamente todas esas ideas pudieran ejecutarse e impactar positivamente en el resultado final ... por unos miserables $ 2 millones? ¿No es esto lo que quiere todo equipo de gestión? Por supuesto que es.
La creatividad importa, pero ¿cuál es la mejor manera de habilitarla? Generar creatividad es, en sí mismo, un acto creativo. Sin embargo, la mayoría de los líderes intentan alcanzar la creatividad definiendo el camino, quién debe contribuir y cómo, en lugar de definir el objetivo y pedirle a alguien que contribuya.
Esto se evidencia por las estructuras laborales actuales. El trabajo de la clase creativa de Richard Florida clasificó los trabajos por aquellos que requieren juicio independiente, toma de decisiones y generación de ideas, y descubrió que casi el 60% de los empleos en los Estados Unidos (77% en todo el mundo) requieren poco o nada de estos tres actos creativos. Esto no significa que El 60% de los trabajadores estadounidenses no son creativos, sino que su creatividad no está siendo aprovechada. Para muchos líderes, ver a cada empleado como un contribuyente potencialmente creativo es difícil. En una empresa con la que trabajé, los ejecutivos me dijeron que pensaban que abrir la apertura para acceder al potencial creativo de todos podría ser caótico.
Así es como superaron esa preocupación: la compañía tuvo una ganancia inesperada de $ 2 millones, que querían asignar proporcionalmente a los presupuestos existentes, como en "la mantequilla de maní repartida por toda la organización", o preferentemente a proyectos que ya se consideran clave para el futuro de la compañía. Como su consultor de innovación, les propuse una alternativa: un truco para ideas creativas, o una idea. Le pediríamos a cualquiera, posiblemente a todos, en la empresa que presente una nueva idea y le diga a la gerencia cómo podría funcionar.
Al principio, el equipo de liderazgo pensó que el único resultado sería un gran desastre. Parecían creer que ya sabían quién podía o debería ser creativo y qué oportunidades estratégicas eran posibles. Un camino definido fue mucho más eficiente. Argumentaron que abrir las puertas conduciría a muchos callejones sin salida, lo que costó a la compañía el tiempo de todos. Mi trabajo era mostrarles lo contrario.
Enviamos un correo electrónico a toda la empresa explicando que teníamos una oportunidad inesperada de invertir en cosas nuevas, que queríamos saber qué ideas todos querrían arreglar / hacer / resolver, y tuvimos que actuar rápido. Pedimos tres cosas en tres semanas. Primero, para que las personas formen equipos. La colaboración mejora la innovación, por lo que pedimos a los empleados que se unan para presentar ideas. Esto nos salvó de tener 38 sugerencias demasiado similares y fortaleció las ideas relacionadas. Luego, ¿les dijimos que trazaran un plan? Las ideas podrían generar ingresos, aumentar el mercado o ahorrar costos, pero el equipo debía decidir cómo dimensionarlo. Les pedimos a todos los analistas de negocios de toda la organización que dedicaran su tiempo a ayudar donde pudieran, si se les solicitara. En lugar de asignar roles, queríamos que los equipos eligieran usar recursos. Finalmente, los equipos tuvieron que decirnos por qué su idea era importante para el negocio.
Tripulación por tripulación, los empleados dieron sus presentaciones. El caos no se produjo. La creatividad vino de los rincones más inesperados.
Un empleado abotonado en investigación de mercado: camisa blanca, pantalón caqui, corte de pelo Supercuts y, por lo general, cargando un montón de carpetas, sugirió reinventar el servicio de cafetería. Muchos colegas no pensaban en ella como el "tipo creativo", pero sin que lo supieran casi todos, era una "entusiasta" y veía casi todas las series de Netflix tipo Top Chef, Good Eats y Samin-Nosrat. Le encantaba hacer nuevas recetas todas las noches y presentar comidas sabrosas y saludables a su familia. Encontró a otros en el trabajo con el mismo pasatiempo, y juntos fueron al equipo de servicio de alimentos en el lugar para preguntar si podían realizar un experimento o dos. Su primera sugerencia fue cambiar el diseño de la cafetería para que los alimentos saludables pudieran presentarse antes que los menos saludables. Al principio, el equipo de servicios de alimentos estaba preocupado por los márgenes: la pasta es barata y duradera, mientras que la fruta fresca es más cara y perecedera, pero pronto vieron que los cambios eran una mejora sin costar demasiado.
Otro empleado, inspirado por un susto de salud reciente, sugirió colocar letreros cerca de los ascensores para alentar el uso de las escaleras a la hora del almuerzo. Combinadas, estas ideas creativas reducirían los pagos de seguros de la compañía en aproximadamente un 20%, sin fondos adicionales. Estas fueron solo dos de las muchas ideas aprobadas en verde como resultado de la idea-a-thon.
Los altos ejecutivos estaban genuinamente sorprendidos de que ya tuvieran el talento e incluso los fondos para impulsar un cambio grande y significativo. Lo más probable es que su organización sea similar. Pero, ¿cómo puede, como la compañía que describí, penetrar? A la mayoría de los líderes se les ha enseñado a concentrarse en lugar de ser inclusivos. Cambiar de una mentalidad a otra requiere reevaluar tres mitos sobre la creatividad:
Mito # 1: No todos pueden ser creativos.
Muchos piensan que la creatividad requiere una profunda experiencia o que tienes que contratar a las personas "correctas". Esto filtra a todas las personas cuyas nuevas perspectivas, que solo ellos poseen, son necesarias y limita el alcance de los resultados. Rompe las barreras de roles, credenciales y calificaciones preguntándoles a todos: "¿Qué te gustaría cambiar para mejor?"
Mito # 2: El proceso mata la creatividad.
Muchos piensan que el proceso limita la creatividad. Esto solo es cierto si su proceso está roto. Un buen proceso puede servir como barandas para aclarar las metas (línea de tiempo, recursos disponibles y resultados deseados) y dejar el "cómo" abierto. La capacidad de dirigir el propio trabajo permite a los equipos compartir responsabilidades, autoorganizarse, generar ideas y colaborar.
Mito # 3: el pago impulsa la creatividad.
Muchos han pensado durante mucho tiempo que necesitamos recompensar financieramente la creatividad para obtener más. El dinero, si bien es necesario, no motiva a las mejores personas ni a las mejores personas. Más que una zanahoria motivadora, encontrar y cumplir un propósito es una necesidad humana fundamental. Piensa en ese analista. Poder atraer su pasión por la comida y cambiar la cafetería fue suficiente recompensa.
Los líderes deben abandonar y disipar estos mitos, y romper las barreras a la creatividad al creer en la capacidad central de su gente.
Cuando permitimos que más empleados contribuyan con sus propias ideas y energía en el trabajo, las empresas se benefician tanto a corto como a largo plazo. El Departamento de Educación de los EE. UU., El Foro Económico Mundial y Bloomberg indican que los trabajos del mañana (los que aún quedan después de que los robots y la inteligencia artificial se hagan cargo) exigirán "habilidades creativas para resolver problemas". Si vamos a hacer un trabajo más significativo, o En absoluto, tenemos que arreglar esta brecha entre lo que valoramos, la creatividad, y lo que habilitamos.
Así que tenemos que empezar a ver la creatividad como una capacidad que todos tenemos. Las ideas no provienen de habilidades especializadas o de zanahorias y palos. Las ideas provienen del ingenio, del latín ingenio o innato. Por lo tanto, la creatividad no es algo que solo algunos de nosotros hacemos o encontramos en ciertos rangos o creados por ciertas funciones como la ingeniería o el marketing. Cada uno de nosotros tiene una perspectiva única que necesita ser liberada. Esto se puede hacer utilizando un proceso que permita a las personas encontrar sus propias soluciones y estrategias efectivas. Invite a las personas a que trabajen plenamente, sabiendo que cada pasión o pasatiempo peculiar puede servir para inspirar nuevas ideas. Independientemente de su posición en el organigrama, puede aportar su creatividad al trabajo, incluida la búsqueda de nuevas formas de aprovechar la creatividad de los demás.
Nilofer Merchant ha lanzado personalmente 100 productos por un valor de $18 mil millones en ingresos, y ha servido en juntas públicas y privadas. Hoy, ella da conferencias en Stanford, da charlas en todo el mundo y Thinkers50 la ha clasificado como una de las pensadoras de gestión más influyentes del mundo. Su último libro es The Power of Onlyness: Make Your Wild Ideas Mighty Enough to Dent the World.
Innovación
Harvard Business Review
Si su equipo pudiera obtener más de cien nuevas ideas creativas, que van desde expansiones de mercado generadoras de ingresos hasta formas de mejorar la salud de sus empleados y reducir los costos de seguro, ¿las solicitaría? ¿Qué pasaría si prácticamente todas esas ideas pudieran ejecutarse e impactar positivamente en el resultado final ... por unos miserables $ 2 millones? ¿No es esto lo que quiere todo equipo de gestión? Por supuesto que es.
La creatividad importa, pero ¿cuál es la mejor manera de habilitarla? Generar creatividad es, en sí mismo, un acto creativo. Sin embargo, la mayoría de los líderes intentan alcanzar la creatividad definiendo el camino, quién debe contribuir y cómo, en lugar de definir el objetivo y pedirle a alguien que contribuya.
Esto se evidencia por las estructuras laborales actuales. El trabajo de la clase creativa de Richard Florida clasificó los trabajos por aquellos que requieren juicio independiente, toma de decisiones y generación de ideas, y descubrió que casi el 60% de los empleos en los Estados Unidos (77% en todo el mundo) requieren poco o nada de estos tres actos creativos. Esto no significa que El 60% de los trabajadores estadounidenses no son creativos, sino que su creatividad no está siendo aprovechada. Para muchos líderes, ver a cada empleado como un contribuyente potencialmente creativo es difícil. En una empresa con la que trabajé, los ejecutivos me dijeron que pensaban que abrir la apertura para acceder al potencial creativo de todos podría ser caótico.
Así es como superaron esa preocupación: la compañía tuvo una ganancia inesperada de $ 2 millones, que querían asignar proporcionalmente a los presupuestos existentes, como en "la mantequilla de maní repartida por toda la organización", o preferentemente a proyectos que ya se consideran clave para el futuro de la compañía. Como su consultor de innovación, les propuse una alternativa: un truco para ideas creativas, o una idea. Le pediríamos a cualquiera, posiblemente a todos, en la empresa que presente una nueva idea y le diga a la gerencia cómo podría funcionar.
Al principio, el equipo de liderazgo pensó que el único resultado sería un gran desastre. Parecían creer que ya sabían quién podía o debería ser creativo y qué oportunidades estratégicas eran posibles. Un camino definido fue mucho más eficiente. Argumentaron que abrir las puertas conduciría a muchos callejones sin salida, lo que costó a la compañía el tiempo de todos. Mi trabajo era mostrarles lo contrario.
Enviamos un correo electrónico a toda la empresa explicando que teníamos una oportunidad inesperada de invertir en cosas nuevas, que queríamos saber qué ideas todos querrían arreglar / hacer / resolver, y tuvimos que actuar rápido. Pedimos tres cosas en tres semanas. Primero, para que las personas formen equipos. La colaboración mejora la innovación, por lo que pedimos a los empleados que se unan para presentar ideas. Esto nos salvó de tener 38 sugerencias demasiado similares y fortaleció las ideas relacionadas. Luego, ¿les dijimos que trazaran un plan? Las ideas podrían generar ingresos, aumentar el mercado o ahorrar costos, pero el equipo debía decidir cómo dimensionarlo. Les pedimos a todos los analistas de negocios de toda la organización que dedicaran su tiempo a ayudar donde pudieran, si se les solicitara. En lugar de asignar roles, queríamos que los equipos eligieran usar recursos. Finalmente, los equipos tuvieron que decirnos por qué su idea era importante para el negocio.
Tripulación por tripulación, los empleados dieron sus presentaciones. El caos no se produjo. La creatividad vino de los rincones más inesperados.
Un empleado abotonado en investigación de mercado: camisa blanca, pantalón caqui, corte de pelo Supercuts y, por lo general, cargando un montón de carpetas, sugirió reinventar el servicio de cafetería. Muchos colegas no pensaban en ella como el "tipo creativo", pero sin que lo supieran casi todos, era una "entusiasta" y veía casi todas las series de Netflix tipo Top Chef, Good Eats y Samin-Nosrat. Le encantaba hacer nuevas recetas todas las noches y presentar comidas sabrosas y saludables a su familia. Encontró a otros en el trabajo con el mismo pasatiempo, y juntos fueron al equipo de servicio de alimentos en el lugar para preguntar si podían realizar un experimento o dos. Su primera sugerencia fue cambiar el diseño de la cafetería para que los alimentos saludables pudieran presentarse antes que los menos saludables. Al principio, el equipo de servicios de alimentos estaba preocupado por los márgenes: la pasta es barata y duradera, mientras que la fruta fresca es más cara y perecedera, pero pronto vieron que los cambios eran una mejora sin costar demasiado.
Otro empleado, inspirado por un susto de salud reciente, sugirió colocar letreros cerca de los ascensores para alentar el uso de las escaleras a la hora del almuerzo. Combinadas, estas ideas creativas reducirían los pagos de seguros de la compañía en aproximadamente un 20%, sin fondos adicionales. Estas fueron solo dos de las muchas ideas aprobadas en verde como resultado de la idea-a-thon.
Los altos ejecutivos estaban genuinamente sorprendidos de que ya tuvieran el talento e incluso los fondos para impulsar un cambio grande y significativo. Lo más probable es que su organización sea similar. Pero, ¿cómo puede, como la compañía que describí, penetrar? A la mayoría de los líderes se les ha enseñado a concentrarse en lugar de ser inclusivos. Cambiar de una mentalidad a otra requiere reevaluar tres mitos sobre la creatividad:
Mito # 1: No todos pueden ser creativos.
Muchos piensan que la creatividad requiere una profunda experiencia o que tienes que contratar a las personas "correctas". Esto filtra a todas las personas cuyas nuevas perspectivas, que solo ellos poseen, son necesarias y limita el alcance de los resultados. Rompe las barreras de roles, credenciales y calificaciones preguntándoles a todos: "¿Qué te gustaría cambiar para mejor?"
Mito # 2: El proceso mata la creatividad.
Muchos piensan que el proceso limita la creatividad. Esto solo es cierto si su proceso está roto. Un buen proceso puede servir como barandas para aclarar las metas (línea de tiempo, recursos disponibles y resultados deseados) y dejar el "cómo" abierto. La capacidad de dirigir el propio trabajo permite a los equipos compartir responsabilidades, autoorganizarse, generar ideas y colaborar.
Mito # 3: el pago impulsa la creatividad.
Muchos han pensado durante mucho tiempo que necesitamos recompensar financieramente la creatividad para obtener más. El dinero, si bien es necesario, no motiva a las mejores personas ni a las mejores personas. Más que una zanahoria motivadora, encontrar y cumplir un propósito es una necesidad humana fundamental. Piensa en ese analista. Poder atraer su pasión por la comida y cambiar la cafetería fue suficiente recompensa.
Los líderes deben abandonar y disipar estos mitos, y romper las barreras a la creatividad al creer en la capacidad central de su gente.
Cuando permitimos que más empleados contribuyan con sus propias ideas y energía en el trabajo, las empresas se benefician tanto a corto como a largo plazo. El Departamento de Educación de los EE. UU., El Foro Económico Mundial y Bloomberg indican que los trabajos del mañana (los que aún quedan después de que los robots y la inteligencia artificial se hagan cargo) exigirán "habilidades creativas para resolver problemas". Si vamos a hacer un trabajo más significativo, o En absoluto, tenemos que arreglar esta brecha entre lo que valoramos, la creatividad, y lo que habilitamos.
Así que tenemos que empezar a ver la creatividad como una capacidad que todos tenemos. Las ideas no provienen de habilidades especializadas o de zanahorias y palos. Las ideas provienen del ingenio, del latín ingenio o innato. Por lo tanto, la creatividad no es algo que solo algunos de nosotros hacemos o encontramos en ciertos rangos o creados por ciertas funciones como la ingeniería o el marketing. Cada uno de nosotros tiene una perspectiva única que necesita ser liberada. Esto se puede hacer utilizando un proceso que permita a las personas encontrar sus propias soluciones y estrategias efectivas. Invite a las personas a que trabajen plenamente, sabiendo que cada pasión o pasatiempo peculiar puede servir para inspirar nuevas ideas. Independientemente de su posición en el organigrama, puede aportar su creatividad al trabajo, incluida la búsqueda de nuevas formas de aprovechar la creatividad de los demás.
Nilofer Merchant ha lanzado personalmente 100 productos por un valor de $18 mil millones en ingresos, y ha servido en juntas públicas y privadas. Hoy, ella da conferencias en Stanford, da charlas en todo el mundo y Thinkers50 la ha clasificado como una de las pensadoras de gestión más influyentes del mundo. Su último libro es The Power of Onlyness: Make Your Wild Ideas Mighty Enough to Dent the World.
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