¿Por qué las empresas basadas en la ciencia deberían usar Agile?
Por Alessandro Di Fiore, Kendra West y Andrea Segnalini
Investigación y desarrollo
Harvard Business Review
Las organizaciones en contextos muy diferentes y situaciones competitivas han adoptado firmemente la metodología ágil. Pero un área está notablemente ausente de esta tendencia: la I + D en empresas impulsadas por la ciencia. Si bien las prácticas y conceptos ágiles están transformando a las corporaciones en todas las industrias, estos departamentos se han quedado, casi intactos, en sus antiguas formas de trabajo.
Esto se debe en parte a que el enfoque científico sigue siendo decididamente tradicional. Es muy lineal, con una etapa que progresa a la siguiente solo cuando se completa la etapa anterior. Las unidades organizativas están diseñadas en torno a dominios científicos estrechos y proporcionan recursos a equipos poco definidos para completar tareas.
Por ejemplo, en uno de nuestros clientes de biotecnología, encontramos que los grupos de desarrollo clínico estaban trabajando sin mucha coordinación. Siguieron estrictos protocolos de procesos científicos y los miembros del equipo recurrieron a sus jefes funcionales para todas las decisiones clave. La única actividad real del equipo fue preparar una excelente presentación de PowerPoint para el comité directivo cada mes más o menos para mostrar el progreso. Nuestro análisis encontró que el desperdicio y la ineficiencia de este intercambio entre las personas y sus funciones de informes cuestan alrededor del 30% de su tiempo y productividad, y, lo más importante, reduce la capacidad de iterar rápidamente a pesar de los beneficios obvios que una adaptación más rápida llevar a un proceso intensivo en capital e incierto como el desarrollo de medicamentos.
La forma de trabajo científica tradicional también es costosa. Las avenidas se exploran laboriosamente incluso si finalmente llegan a un callejón sin salida. Según estudios recientes de la industria farmacéutica, los gastos de bolsillo promedio para cada medicamento recientemente aprobado son de $ 1.4 mil millones; La cifra ha crecido constantemente en las últimas décadas. La productividad general de la investigación en los EE. UU. También está disminuyendo: las estimaciones de los académicos de Stanford y el MIT sitúan la disminución en un promedio de 5.3% por año.
Otros factores que presionan a las corporaciones para mover productos a través de la tubería más rápido y con una mayor eficiencia de costos incluyen regulaciones rápidamente cambiantes y expectativas crecientes de los accionistas para inversiones de I + D de mayor rendimiento.
Dados todos los desafíos a los que se enfrentan la mayoría de los grupos de I + D impulsados por la ciencia, en el ámbito farmacéutico y más allá, los marcos ágiles podrían proporcionar un nuevo valor para apoyar a los equipos a lo largo de su viaje desde descubrimientos innovadores hasta desarrollos comerciales exitosos.
Ciencia ágil en el trabajo
En nuestro trabajo en empresas relevantes, estamos viendo la aparición de lo que describimos como ciencia ágil: una nueva forma de trabajo caracterizada por el uso pragmático y específico del contexto de métodos y herramientas ágiles.
Considere una empresa química alemana que adoptó el principio ágil de iteraciones rápidas con la participación temprana del cliente en su proceso de I + D. Este nuevo enfoque le permitió aumentar su productividad de I + D en un 20% al suspender proyectos o al orientarlos en nuevas direcciones al principio del proceso. Por ejemplo, gracias a las primeras pruebas de prototipo con un pequeño número de clientes de detergentes industriales, la compañía decidió archivar investigaciones que de otro modo habrían resultado en una falla costosa.
O tome PTC Therapeutics, una compañía biofarmacéutica con sede en Nueva Jersey que se enfoca en descubrir, desarrollar y comercializar medicamentos para enfermedades raras. PTC se enfrentó al desafío de cuadruplicar la cantidad de proyectos de investigación y desarrollo clínico planificados en 24 meses debido a su creciente inversión en I + D y su cartera de proyectos. Adoptó una estructura basada en equipos para reducir las ineficiencias y permitir un escalado rápido a través de grupos de investigación, desarrollo clínico y comerciales potenciados y multifuncionales. Si bien este cambio aún está en progreso, los líderes senior ahora tienen más confianza para manejar sin problemas una mayor complejidad. Los primeros resultados también sugieren que el aumento de la productividad puede ser suficiente para administrar el doble de programas, al tiempo que aumenta la tasa de éxito de los proyectos.
Esto nos da un marco sobre cómo más organizaciones pueden unirse al movimiento científico ágil.
1. Anticípese al escepticismo. Las percepciones son importantes, especialmente en un campo infundido con un sentido natural de escepticismo. Los científicos están entrenados para confiar solo en experimentos controlados. Para cambiar cualquier punto de vista negativo inicial sobre ágil, necesitará el enfoque correcto para difundir y ejecutar los conceptos.
Ayuda a señalar ejemplos sólidos, y tenemos uno en el Broad Institute of MIT y Harvard, un centro de investigación biomédica y genómica. En 2016, los entusiastas ágiles del Broad Institute lanzaron una comunidad de práctica ágil abierta llamada "Academia Ágil" para aprender más sobre las prácticas y cómo podrían aplicarse para ayudar a los equipos que no son de software. El grupo ahora incluye representantes de más de 20 departamentos de laboratorio y administrativos de Broad y se reúne mensualmente para discutir prácticas ágiles y coordinar capacitación ágil en profundidad y eventos de reuniones ágiles para la comunidad de Broad Institute. Como resultado, los valores, las rutinas y las herramientas ágiles se han extendido naturalmente a los equipos a través de la organización a medida que más personas aprendieron sobre sus beneficios.
2. Haga hincapié en el "por qué". Concéntrese más en el "por qué" del cambio a ágil que en el "qué" y el "cómo" de incorporar la metodología. El consenso en torno a los objetivos debe conducir las decisiones sobre qué modelo organizacional y prácticas aplicar.
En PTC Therapeutics, el equipo del comité ejecutivo analizó por primera vez lo ágil en un taller para comprender si sería adecuado para la empresa. La discusión del "por qué" fue particularmente valiosa, ya que condujo a la alineación de los ejecutivos con la justificación de un cambio inmediato. La compañía estaba experimentando un crecimiento acelerado y necesitaba transformar rápidamente su forma de trabajar para administrar dramáticamente más escala y complejidad y cumplir con sus objetivos a medio plazo. El CEO y el COO luego compartieron el plan, haciendo hincapié en este "por qué", con los empleados de un ayuntamiento de toda la empresa. El resultado fue una amplia aceptación y un fuerte impulso para la capacitación en toda la empresa.
Podría haber varias razones para una transformación ágil: reducir costos, aumentar la productividad, centrarse más en el cliente al adaptarse rápidamente a los comentarios, acelerar la toma de decisiones, aumentar el compromiso de los empleados, etc. Cuando se identifica y comunica ese "por qué", es mucho más probable que las personas acepten e incluso den la bienvenida al cambio.
3. Implementar con flexibilidad. Ágil no requiere un enfoque de todo o nada. Algunas rutinas y herramientas serán valiosas y aplicables, otras menos dependiendo de su contexto y necesidades comerciales. La rigidez del proceso es la antítesis de la agilidad. Es posible que los equipos ágiles de I+D no se vean, seguramente no lo harán, como equipos de software ágiles, y eso es perfectamente aceptable.
Por ejemplo, durante sus exploraciones ágiles, varios laboratorios del Broad Institute se dieron cuenta rápidamente de que un scrum diario era demasiado para ellos. Muchos de los procedimientos de laboratorio se mantuvieron igual día a día, y los equipos no encontraban valor reunirse tan a menudo. Entonces ajustaron la cadencia y el alcance de sus scrums. Algunos se reunían una vez por semana para alinearse en el trabajo y eliminar dependencias. Otros equipos más basados en proyectos variaron la frecuencia de las reuniones de rutina de acuerdo con el flujo del proyecto de laboratorio, por ejemplo, diariamente durante las fases que requieren mucha coordinación (procesamiento de muestras, redacción de documentos, etc.), pero semanalmente o quincenalmente en otros momentos. .
4. Organícese alrededor del tipo correcto de equipos. Los equipos son la unidad básica de entrega para una organización ágil. Pero el tipo correcto de organización basada en equipo es difícil de encontrar en las empresas basadas en la ciencia. Las personas son asignadas a proyectos, pero continúan identificándose con funciones y departamentos ferozmente independientes que usan su dominio de conocimiento científico como una forma de tomar el control de "decisiones relacionadas". Además de los típicos silos organizacionales, los dominios de conocimiento crean feudos, eliminados de cualquier cuestionamiento por parte de extraños.
En PTC Therapeutics, los equipos ágiles multifuncionales se convirtieron en la unidad básica de la nueva parte de desarrollo clínico de la organización. La compañía creó lo que llamamos "funciones de agrupamiento" que podrían asignar dinámicamente recursos "a pedido" a equipos ágiles recientemente definidos que estaban facultados para impulsar la toma de decisiones dentro de su alcance definido, sin ninguna fricción de los silos funcionales anticuados.
Por ejemplo, para un programa de medicamentos en desarrollo clínico avanzado, el equipo central generalmente está compuesto por personas de tiempo completo de operaciones clínicas, regulatorias y asuntos médicos. El propietario del producto es una persona de marketing respaldada por un entrenador ágil (similar al scrum master en otras organizaciones). Las funciones de agrupación operan como agrupaciones de personal y se encargan del equilibrio de la demanda y la oferta de talento en el mediano plazo.
Los equipos se agrupan en torno a un capítulo terapéutico, con un líder que equilibra las prioridades y las interdependencias para proyectos relacionados con el mismo medicamento entre varios equipos en el capítulo, y asegura una integración bidireccional de las prioridades y objetivos estratégicos de la compañía con la autonomía de abajo hacia arriba y resultados de los equipos. PTC Therapeutics espera no solo más eficiencia de este modelo organizacional ágil (es decir, escalar más suavemente usando menos recursos), sino también acelerar sus ciclos de desarrollo clínico.
El uso de ágil en la ciencia apenas comienza. Las comunidades científicas atrincheradas resistirán cambiar sus hábitos de trabajo. Pero, a medida que estas organizaciones pioneras informan sobre sus resultados y experiencias positivas, es probable que aumente la demanda de ciencia ágil. Después de todo, aprender y adaptarse es el corazón de lo que se trata la ciencia.
Alessandro Di Fiore es el fundador y CEO del Centro Europeo para la Innovación Estratégica (ECSI) y ECSI Consulting. Está basado en Boston y Milán. Se le puede contactar en adifiore@ecsi-consulting.com. Síguelo en twitter @alexdifiore.
Kendra West es Consultora Senior en ECSI Consulting.
Andrea Segnalini es Consultora Senior en ECSI Consulting en la oficina de Milán.
Investigación y desarrollo
Harvard Business Review
Las organizaciones en contextos muy diferentes y situaciones competitivas han adoptado firmemente la metodología ágil. Pero un área está notablemente ausente de esta tendencia: la I + D en empresas impulsadas por la ciencia. Si bien las prácticas y conceptos ágiles están transformando a las corporaciones en todas las industrias, estos departamentos se han quedado, casi intactos, en sus antiguas formas de trabajo.
Esto se debe en parte a que el enfoque científico sigue siendo decididamente tradicional. Es muy lineal, con una etapa que progresa a la siguiente solo cuando se completa la etapa anterior. Las unidades organizativas están diseñadas en torno a dominios científicos estrechos y proporcionan recursos a equipos poco definidos para completar tareas.
Por ejemplo, en uno de nuestros clientes de biotecnología, encontramos que los grupos de desarrollo clínico estaban trabajando sin mucha coordinación. Siguieron estrictos protocolos de procesos científicos y los miembros del equipo recurrieron a sus jefes funcionales para todas las decisiones clave. La única actividad real del equipo fue preparar una excelente presentación de PowerPoint para el comité directivo cada mes más o menos para mostrar el progreso. Nuestro análisis encontró que el desperdicio y la ineficiencia de este intercambio entre las personas y sus funciones de informes cuestan alrededor del 30% de su tiempo y productividad, y, lo más importante, reduce la capacidad de iterar rápidamente a pesar de los beneficios obvios que una adaptación más rápida llevar a un proceso intensivo en capital e incierto como el desarrollo de medicamentos.
La forma de trabajo científica tradicional también es costosa. Las avenidas se exploran laboriosamente incluso si finalmente llegan a un callejón sin salida. Según estudios recientes de la industria farmacéutica, los gastos de bolsillo promedio para cada medicamento recientemente aprobado son de $ 1.4 mil millones; La cifra ha crecido constantemente en las últimas décadas. La productividad general de la investigación en los EE. UU. También está disminuyendo: las estimaciones de los académicos de Stanford y el MIT sitúan la disminución en un promedio de 5.3% por año.
Otros factores que presionan a las corporaciones para mover productos a través de la tubería más rápido y con una mayor eficiencia de costos incluyen regulaciones rápidamente cambiantes y expectativas crecientes de los accionistas para inversiones de I + D de mayor rendimiento.
Dados todos los desafíos a los que se enfrentan la mayoría de los grupos de I + D impulsados por la ciencia, en el ámbito farmacéutico y más allá, los marcos ágiles podrían proporcionar un nuevo valor para apoyar a los equipos a lo largo de su viaje desde descubrimientos innovadores hasta desarrollos comerciales exitosos.
Ciencia ágil en el trabajo
En nuestro trabajo en empresas relevantes, estamos viendo la aparición de lo que describimos como ciencia ágil: una nueva forma de trabajo caracterizada por el uso pragmático y específico del contexto de métodos y herramientas ágiles.
Considere una empresa química alemana que adoptó el principio ágil de iteraciones rápidas con la participación temprana del cliente en su proceso de I + D. Este nuevo enfoque le permitió aumentar su productividad de I + D en un 20% al suspender proyectos o al orientarlos en nuevas direcciones al principio del proceso. Por ejemplo, gracias a las primeras pruebas de prototipo con un pequeño número de clientes de detergentes industriales, la compañía decidió archivar investigaciones que de otro modo habrían resultado en una falla costosa.
O tome PTC Therapeutics, una compañía biofarmacéutica con sede en Nueva Jersey que se enfoca en descubrir, desarrollar y comercializar medicamentos para enfermedades raras. PTC se enfrentó al desafío de cuadruplicar la cantidad de proyectos de investigación y desarrollo clínico planificados en 24 meses debido a su creciente inversión en I + D y su cartera de proyectos. Adoptó una estructura basada en equipos para reducir las ineficiencias y permitir un escalado rápido a través de grupos de investigación, desarrollo clínico y comerciales potenciados y multifuncionales. Si bien este cambio aún está en progreso, los líderes senior ahora tienen más confianza para manejar sin problemas una mayor complejidad. Los primeros resultados también sugieren que el aumento de la productividad puede ser suficiente para administrar el doble de programas, al tiempo que aumenta la tasa de éxito de los proyectos.
Esto nos da un marco sobre cómo más organizaciones pueden unirse al movimiento científico ágil.
1. Anticípese al escepticismo. Las percepciones son importantes, especialmente en un campo infundido con un sentido natural de escepticismo. Los científicos están entrenados para confiar solo en experimentos controlados. Para cambiar cualquier punto de vista negativo inicial sobre ágil, necesitará el enfoque correcto para difundir y ejecutar los conceptos.
Ayuda a señalar ejemplos sólidos, y tenemos uno en el Broad Institute of MIT y Harvard, un centro de investigación biomédica y genómica. En 2016, los entusiastas ágiles del Broad Institute lanzaron una comunidad de práctica ágil abierta llamada "Academia Ágil" para aprender más sobre las prácticas y cómo podrían aplicarse para ayudar a los equipos que no son de software. El grupo ahora incluye representantes de más de 20 departamentos de laboratorio y administrativos de Broad y se reúne mensualmente para discutir prácticas ágiles y coordinar capacitación ágil en profundidad y eventos de reuniones ágiles para la comunidad de Broad Institute. Como resultado, los valores, las rutinas y las herramientas ágiles se han extendido naturalmente a los equipos a través de la organización a medida que más personas aprendieron sobre sus beneficios.
2. Haga hincapié en el "por qué". Concéntrese más en el "por qué" del cambio a ágil que en el "qué" y el "cómo" de incorporar la metodología. El consenso en torno a los objetivos debe conducir las decisiones sobre qué modelo organizacional y prácticas aplicar.
En PTC Therapeutics, el equipo del comité ejecutivo analizó por primera vez lo ágil en un taller para comprender si sería adecuado para la empresa. La discusión del "por qué" fue particularmente valiosa, ya que condujo a la alineación de los ejecutivos con la justificación de un cambio inmediato. La compañía estaba experimentando un crecimiento acelerado y necesitaba transformar rápidamente su forma de trabajar para administrar dramáticamente más escala y complejidad y cumplir con sus objetivos a medio plazo. El CEO y el COO luego compartieron el plan, haciendo hincapié en este "por qué", con los empleados de un ayuntamiento de toda la empresa. El resultado fue una amplia aceptación y un fuerte impulso para la capacitación en toda la empresa.
Podría haber varias razones para una transformación ágil: reducir costos, aumentar la productividad, centrarse más en el cliente al adaptarse rápidamente a los comentarios, acelerar la toma de decisiones, aumentar el compromiso de los empleados, etc. Cuando se identifica y comunica ese "por qué", es mucho más probable que las personas acepten e incluso den la bienvenida al cambio.
3. Implementar con flexibilidad. Ágil no requiere un enfoque de todo o nada. Algunas rutinas y herramientas serán valiosas y aplicables, otras menos dependiendo de su contexto y necesidades comerciales. La rigidez del proceso es la antítesis de la agilidad. Es posible que los equipos ágiles de I+D no se vean, seguramente no lo harán, como equipos de software ágiles, y eso es perfectamente aceptable.
Por ejemplo, durante sus exploraciones ágiles, varios laboratorios del Broad Institute se dieron cuenta rápidamente de que un scrum diario era demasiado para ellos. Muchos de los procedimientos de laboratorio se mantuvieron igual día a día, y los equipos no encontraban valor reunirse tan a menudo. Entonces ajustaron la cadencia y el alcance de sus scrums. Algunos se reunían una vez por semana para alinearse en el trabajo y eliminar dependencias. Otros equipos más basados en proyectos variaron la frecuencia de las reuniones de rutina de acuerdo con el flujo del proyecto de laboratorio, por ejemplo, diariamente durante las fases que requieren mucha coordinación (procesamiento de muestras, redacción de documentos, etc.), pero semanalmente o quincenalmente en otros momentos. .
4. Organícese alrededor del tipo correcto de equipos. Los equipos son la unidad básica de entrega para una organización ágil. Pero el tipo correcto de organización basada en equipo es difícil de encontrar en las empresas basadas en la ciencia. Las personas son asignadas a proyectos, pero continúan identificándose con funciones y departamentos ferozmente independientes que usan su dominio de conocimiento científico como una forma de tomar el control de "decisiones relacionadas". Además de los típicos silos organizacionales, los dominios de conocimiento crean feudos, eliminados de cualquier cuestionamiento por parte de extraños.
En PTC Therapeutics, los equipos ágiles multifuncionales se convirtieron en la unidad básica de la nueva parte de desarrollo clínico de la organización. La compañía creó lo que llamamos "funciones de agrupamiento" que podrían asignar dinámicamente recursos "a pedido" a equipos ágiles recientemente definidos que estaban facultados para impulsar la toma de decisiones dentro de su alcance definido, sin ninguna fricción de los silos funcionales anticuados.
Por ejemplo, para un programa de medicamentos en desarrollo clínico avanzado, el equipo central generalmente está compuesto por personas de tiempo completo de operaciones clínicas, regulatorias y asuntos médicos. El propietario del producto es una persona de marketing respaldada por un entrenador ágil (similar al scrum master en otras organizaciones). Las funciones de agrupación operan como agrupaciones de personal y se encargan del equilibrio de la demanda y la oferta de talento en el mediano plazo.
Los equipos se agrupan en torno a un capítulo terapéutico, con un líder que equilibra las prioridades y las interdependencias para proyectos relacionados con el mismo medicamento entre varios equipos en el capítulo, y asegura una integración bidireccional de las prioridades y objetivos estratégicos de la compañía con la autonomía de abajo hacia arriba y resultados de los equipos. PTC Therapeutics espera no solo más eficiencia de este modelo organizacional ágil (es decir, escalar más suavemente usando menos recursos), sino también acelerar sus ciclos de desarrollo clínico.
El uso de ágil en la ciencia apenas comienza. Las comunidades científicas atrincheradas resistirán cambiar sus hábitos de trabajo. Pero, a medida que estas organizaciones pioneras informan sobre sus resultados y experiencias positivas, es probable que aumente la demanda de ciencia ágil. Después de todo, aprender y adaptarse es el corazón de lo que se trata la ciencia.
Alessandro Di Fiore es el fundador y CEO del Centro Europeo para la Innovación Estratégica (ECSI) y ECSI Consulting. Está basado en Boston y Milán. Se le puede contactar en adifiore@ecsi-consulting.com. Síguelo en twitter @alexdifiore.
Kendra West es Consultora Senior en ECSI Consulting.
Andrea Segnalini es Consultora Senior en ECSI Consulting en la oficina de Milán.
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